新川義弘，被稱(chēng)作“Global式服務(wù)的創(chuàng )立者”，他在2002年日美首腦會(huì )談時(shí)被任命接待美國總統和日本首相，被稱(chēng)為“服務(wù)之神”。2005年以打造“百年品質(zhì)餐廳”為理念，創(chuàng )立了HUGE股份有限公司。如今他在日本擁有眾多餐廳，由于其出眾的服務(wù)技巧，國外的眾多名人也紛紛慕名而來(lái)。同時(shí)，新川義弘很重視員工的培養工作，很多他手下的員工之后都成功獨立創(chuàng )業(yè)?！缎麓ǚ?wù)圣經(jīng)》是新川義弘從業(yè)三十多年的經(jīng)驗之談，他以自己多年從事餐飲服務(wù)業(yè)的經(jīng)驗，總結出了52條待客之道。書(shū)中以作者的實(shí)踐及具體案例，結合理論知識，對如何向客人提供最好的服務(wù)做出了精準的闡釋。本書(shū)通過(guò)作者自己總結的三條規則，即客戶(hù)認知、事前考察、積極行動(dòng)把服務(wù)理論化，簡(jiǎn)單易懂，條理分明。本文作者叢龍峰為南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院在讀博士，和君咨詢(xún)集團組織與人力資源團隊成員，多家培訓機構兼職培訓師。他根據自己對《新川服務(wù)圣經(jīng)》的理解，寫(xiě)就了本文，i黑馬將本文分享給大家。
新川服務(wù)你學(xué)得會(huì )嗎?
如果說(shuō)《海底撈學(xué)不會(huì )》傾向于“道”的層面，更傾向于組織行為學(xué)，《新川服務(wù)圣經(jīng)》則傾向于“術(shù)”的層面，更傾向于人力資源管理，像是一本員工培訓手冊。借用中歐商學(xué)院楊國安教授的觀(guān)點(diǎn)，“選育用留”只是人力資源管理的實(shí)施步驟和順序，是“手段”而非“目的”，人力資源管理的靶向性體現在解決三個(gè)核心問(wèn)題：?jiǎn)T工會(huì )不會(huì )?員工愿不愿意?員工行為被不被允許?即員工的工作能力、工作意愿和工作環(huán)境。
培育工作能力
想必你我都有這樣的經(jīng)歷：跟朋友在咖啡廳聊天，一個(gè)人點(diǎn)了紅茶，另一個(gè)點(diǎn)了咖啡，稍后，服務(wù)人員送餐的時(shí)候會(huì )這樣問(wèn)：“請問(wèn)哪位點(diǎn)了咖啡?”表面上看來(lái)，這似乎無(wú)可厚非，而在新川看來(lái)，卻覺(jué)得非常失望——“作為服務(wù)人員，說(shuō)出這樣的話(huà)是應該感到十分愧疚的。這張桌子只坐了兩位客人，服務(wù)員卻連哪位點(diǎn)了什么都記不住?！薄髡叩倪@段話(huà)令我頓悟：什么才是餐飲服務(wù)人員的勝任力?是記菜名、端盤(pán)子送碗這么簡(jiǎn)單嗎?
新川給出了答案。他認同的服務(wù)包括三個(gè)原則：顧客認知、事前感知和基礎運營(yíng)，前兩點(diǎn)尤為重要，也更針對于前臺服務(wù)人員。畢竟前臺是餐廳的窗口，顧客不是跟老板和后臺大廚打交道的，顧客是跟前臺打交道的，其服務(wù)的能力決定餐廳的水平。
顧客認知指的是，要將顧客作為“個(gè)體”來(lái)加強認識、加深了解，把他就當做他自己，而非“顧客”這個(gè)籠統的“團體”，或可稱(chēng)為“白馬非馬”。作為服務(wù)人員，要把初次來(lái)店的顧客姓名和特征記在心中，了解他們的性格和喜好，并在待客時(shí)加以活用。例如：“今天還是要您常點(diǎn)的飲料嗎?”“上次您品嘗的是△△，這次試試□□如何?”新川認為，將顧客作為個(gè)體來(lái)認識是“顧客認知”的基本，也是服務(wù)的基本;待客“重要的是建立信賴(lài)關(guān)系”;而“待客的樂(lè )趣就在于得到顧客的認可和自己在心中品味這份喜悅”。
事前感知被新川認為是服務(wù)的本質(zhì)，即“要在顧客說(shuō)話(huà)之前洞察到他的需求并有所行動(dòng)”，也就是說(shuō)，要做到察言觀(guān)色，并且站在顧客的角度去考慮，需要的時(shí)候無(wú)處不在，不需要的時(shí)候無(wú)影無(wú)蹤。為此，新川對他的員工提出要求，要多反思自己作為顧客時(shí)的消費體驗，“要將自己所受到的不愉快的服務(wù)當做反面教材”。例如，你是否會(huì )在點(diǎn)菜的時(shí)候局促不安，不知如何是好?所以，服務(wù)人員的工作不是干等著(zhù)顧客下單，看著(zhù)顧客干著(zhù)急，而是作為專(zhuān)業(yè)人士，為顧客提供用餐建議，同時(shí)，服務(wù)人員也要擔當餐廳“代言人”角色，將廚師的料理理念傳達給顧客，使餐飲店不僅具有“產(chǎn)品力”，還具有“說(shuō)服力”，而且，服務(wù)人員也不能像背課文那樣口若懸河和照本宣科，真正重要的是要用“自己的語(yǔ)言”說(shuō)出一些“自己的意見(jiàn)和感受”，畢竟，服務(wù)是一種人對人、面對面、心對心的工作。
基礎運營(yíng)是回歸根本，回到基本面，用新川的話(huà)說(shuō)，叫做“基礎體力”。新川談到，在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤(pán)子”，“我們服務(wù)員其實(shí)就是一輩子端盤(pán)子的，要將餐碟穩穩地端到顧客面前，不能弄錯顧客點(diǎn)的菜，也不能讓顧客久等”，“只有將這些基礎打好，我們的心才會(huì )從容下來(lái)，我們才會(huì )很自然地挺胸抬頭地行走，視野也會(huì )變得開(kāi)闊起來(lái)”。但是，如何才能將服務(wù)做到自然而然呢?就像訓練和比賽的關(guān)系，新川給出的建議是功夫下在平時(shí)，常做“角色扮演”，讓店員們分別扮演顧客和店員，然后讓扮演顧客的人談一談他對剛才的服務(wù)的感想，關(guān)鍵在于詢(xún)問(wèn)服務(wù)中讓他感到不快的地方，而且，也要模擬和演練店里最忙不過(guò)來(lái)的高峰時(shí)段，因為在這個(gè)時(shí)候，往往最容易暴露隱藏著(zhù)的缺點(diǎn)。
新川認為，理想型的服務(wù)就是讓人感動(dòng)的服務(wù)，他談到，“如果被顧客主動(dòng)說(shuō)‘請來(lái)一下’的話(huà)就輸了”，而能否實(shí)現如此，取決于員工的能力，也取決于員工的意愿。
激發(fā)工作意愿
首先是把好用人關(guān)，最重要的考慮因素是“興趣”。每年的三、四月份是新進(jìn)員工和臨時(shí)工入職的時(shí)間，面對新人，新川總是首先要問(wèn)：“您喜歡這份工作嗎?您真的喜歡餐飲業(yè)嗎?”“如果您沒(méi)有關(guān)于餐飲方面的應聘理由，那是不能在我們這里工作的”。新川談到，“多年的經(jīng)驗讓我明白了一個(gè)道理：必須選擇熱愛(ài)餐飲業(yè)的人。如果沒(méi)有熱愛(ài)，是吃不了這么多苦的”。為此，新川會(huì )大膽地讓新人們先看到工作中辛苦的一面，然后找到“熱愛(ài)服務(wù)”、“喜歡料理”的員工，唯有這樣，員工才愿意在公司打拼，而不僅僅是完成作業(yè)。
其次是用心做好培訓，并且在日常指導中循循善誘。新川指出，“管理者要帶有愛(ài)心地對新人予以支持”，“這樣的話(huà)，員工就會(huì )對店鋪產(chǎn)生信賴(lài)感，在培訓結束后成長(cháng)為發(fā)揮巨大能量的人才”。同時(shí)，新川在日常的工作中更強調柔性管理，他認為，“不是發(fā)出指示和命令、而是通過(guò)對話(huà)給予關(guān)心促其自發(fā)成長(cháng)”。新川管理員工的時(shí)候，不會(huì )給出具體的辦法，而是明確必須完成的目標，然后，調動(dòng)起每個(gè)人的主動(dòng)性，自己思考、自己做決定。新川談到，“為了取得最好的效果，不是用規則來(lái)束縛，而是要培養員工的精神。畢竟即使你讓員工照著(zhù)手冊做，他們也不會(huì )全聽(tīng)你的”，新川非常認同日本足球隊前教練岡田先生的觀(guān)點(diǎn)，“在用規則去約束團隊之前，首先要讓成員們在精神上得到自由”。
最后是要大膽放權，明確工作中的責任主體。新川認為，“人在被委以責任時(shí)心情會(huì )發(fā)生很大變化”，“只要你試著(zhù)交出權限，你會(huì )發(fā)現員工的干勁會(huì )明顯提高”。體現在最細微的地方便是，新川建議員工將自己的名牌別在顧客容易看見(jiàn)的地方，允許服務(wù)人員向顧客展示自我，因為新川相信，最好的服務(wù)建立在“顧客和店員是個(gè)體對個(gè)體的對等關(guān)系”之上;同時(shí)，新川也建議員工們要注意得體和分寸，不能過(guò)冷也不能過(guò)熱，有時(shí)候過(guò)于殷勤的話(huà)語(yǔ)反而疏遠了顧客;也不能對一些顧客冷，對一些顧客熱，他做出規定：不要和特定的顧客長(cháng)時(shí)間交談，和顧客的對話(huà)要限于1分鐘以?xún)?，對看上去難以溝通的顧客要努力溝通。
營(yíng)造工作環(huán)境
招待顧客并不是服務(wù)的全部，只有店鋪整體作為一個(gè)團隊能夠提供高水準的服務(wù)，那才是真正的服務(wù)。為此，管理者必須為全體員工營(yíng)造很好的工作環(huán)境，員工的工作能力需要在合適的環(huán)境下得到發(fā)揮，員工的工作意愿需要在合適的環(huán)境下得到呵護。
幾乎每個(gè)餐飲店的服務(wù)人員都是由正式工和臨時(shí)工構成的，新川敏銳的指出，“如果這些臨時(shí)工以‘正式工’來(lái)稱(chēng)呼店里的員工的話(huà)，經(jīng)營(yíng)者就應該注意了。臨時(shí)工與員工之間的鴻溝會(huì )導致臨時(shí)工工作熱情的下降”，從而使整個(gè)店鋪不能成為一個(gè)整體，但是顧客并不會(huì )對臨時(shí)工和正式工做出區分。為此，新川提出，對店員和臨時(shí)工一視同仁，采取同等的信息公開(kāi)度;同時(shí)，每?jì)蓚€(gè)月就會(huì )給臨時(shí)工們提升工資的機會(huì )，公司制度規定：每個(gè)人都可以在店里貼一張申請表，宣稱(chēng)：“因為我做了這些工作，所以請給我這樣的工資”，如果其余的員工有超過(guò)半數都認可他的話(huà)，他的工資就可以提高，而且，通過(guò)這樣的方式，也能讓大家把該說(shuō)的話(huà)都說(shuō)出來(lái)，否則，當事人就意識不到自己的弱點(diǎn)，也就無(wú)法成長(cháng)。
除了制度環(huán)境，新川還對員工工作的物理環(huán)境十分在意。新川認為，店員在不忙的時(shí)候閑聊都是管理者的錯。新川的做法是，以30分鐘為單位來(lái)排班，比如，上午11點(diǎn)開(kāi)店，10點(diǎn)時(shí)來(lái)了第一個(gè)店員，10點(diǎn)半時(shí)來(lái)了第二個(gè)，11點(diǎn)時(shí)來(lái)了第三個(gè)……店員的到來(lái)和離開(kāi)都像淅淅瀝瀝的小雨，這樣就不會(huì )出現店中只需要三個(gè)人的時(shí)候卻會(huì )有五六個(gè)店員都在場(chǎng)的情況。新川尤其對店長(cháng)指出，“空閑時(shí)間的出現是管理者的責任。當你在斥責店員‘發(fā)什么呆呢’之前，首先要做到不讓店里出現空閑的時(shí)間”。
同時(shí)，為了使全體店員抱團打天下。新川也想出各種辦法，令不同崗位的員工之間增進(jìn)對彼此的了解，例如，讓非待客店員也來(lái)體驗接電話(huà)的工作;讓廚房和大堂意識到，雖然分工不同，但大家都是為顧客服務(wù)的，服務(wù)員也要拼命學(xué)習料理知識，廚師也可以來(lái)傳菜;再比如，不同時(shí)段的員工輪崗，讓早班人員體會(huì )到閉店后清掃工作的繁重、核算當日收入發(fā)現錢(qián)數合不上時(shí)的驚慌、還有顧客不離店時(shí)的無(wú)奈，也讓晚班人員體會(huì )到為顧客點(diǎn)餐應接不暇時(shí)的難處。而這所有的努力都最終指向——無(wú)論什么時(shí)候都提供統一水準的服務(wù)。
我們常常說(shuō)環(huán)境造就人，新川在書(shū)的序言中也談到了自己對營(yíng)造員工工作環(huán)境的重視，“想讓HUGE成為能最大限度地激發(fā)員工創(chuàng )造力和工作能力的公司”，“打造能夠提升員工能力的工作環(huán)境，激發(fā)他們無(wú)盡的創(chuàng )造力”，他將這種理性型的工作環(huán)境稱(chēng)為“能動(dòng)3.0”。新川要做的，就是堅定地朝著(zhù)“能動(dòng)3.0”而努力，使餐廳成為顧客的社區、員工的社區，使公司造就人、成就人。
能動(dòng)1.0：奉行“終身雇傭制”和“大公無(wú)私”的“忠誠心時(shí)代”。
能動(dòng)2.0：引入美國式“實(shí)績(jì)主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”帶來(lái)的“成果主義時(shí)代”。
能動(dòng)3.0：“實(shí)現共同成長(cháng)的環(huán)境”、“引以為豪的企業(yè)文化”、“自立”和“專(zhuān)業(yè)”的“聯(lián)系的時(shí)代”，又被稱(chēng)為“全新的能動(dòng)形態(tài)”。
衡量餐飲業(yè)的服務(wù)水準，可以有很多指標，但最簡(jiǎn)單也最深刻的指標就是，你是否足夠用心，用心到讓人感動(dòng)?例如，如果顧客的孩子在用餐過(guò)程中哭鬧起來(lái)了怎么辦?新川在書(shū)中寫(xiě)道，“所謂服務(wù)，就是要站在對方的立場(chǎng)去思考問(wèn)題。當孩子哭鬧時(shí)，最煩惱的莫過(guò)于他的父母了。體會(huì )到這一點(diǎn)，然后上前詢(xún)問(wèn)顧客：‘我可以為您做些什么嗎?’并且替孩子的父母向周?chē)目腿说狼?。這種態(tài)度非常重要?！彼阅憧?，無(wú)論是技法還是心法，我國的餐飲企業(yè)都還有很長(cháng)的路要走，從這個(gè)角度而言，東方出版社計劃用5年的時(shí)間，出版100本“服務(wù)的細節”叢書(shū)，真是做了件大好事!
作者：叢龍峰 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜
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