劉琪 發(fā)表于 2013-12-01 9:22
【品途 導讀】海爾作為傳統家電企業(yè)，最近被不少業(yè)內人士評價(jià)為固步自封，不善于隨時(shí)代進(jìn)步改變自己，但本文作者通過(guò)實(shí)地觀(guān)察，認為海爾是一個(gè)令人興奮的網(wǎng)絡(luò )化變革試驗場(chǎng)，并展開(kāi)了對海爾電商的路徑與模式思考，為傳統制造品牌提供學(xué)習借鑒之處。
最近兩個(gè)月中，去了兩次海爾，感受頗深，也引發(fā)了我一些深層的思考，比如幾乎所有人都在談互聯(lián)網(wǎng)思維，但這種思維模式如何在一個(gè)龐大的制造母體中落地，尤其是有沒(méi)有一套組織落地的辦法？
前一陣在某新媒體網(wǎng)站上看到有人發(fā)文，說(shuō)了一堆海爾固步自封的評語(yǔ)。我想說(shuō)的是，如果你真的實(shí)地觀(guān)察海爾，你會(huì )發(fā)現，這是一個(gè)令人興奮的網(wǎng)絡(luò )化變革試驗場(chǎng)，幾乎每個(gè)來(lái)訪(fǎng)者都能夠找到足夠新鮮與刺激的新發(fā)現。
下面的長(cháng)文是我對海爾電商的路徑與模式思考，我想很多傳統制造品牌都會(huì )感興趣。在大家電領(lǐng)域，還沒(méi)有形成有人獨霸江湖的壟斷格局，這是海爾的機會(huì )，但海爾有著(zhù)自己的傳統資產(chǎn)，包括制造工廠(chǎng)、人員、線(xiàn)下渠道等等，這些資產(chǎn)該如何嬗變來(lái)應對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代？海爾的回答是海爾電商要先行，只有海爾電商轉型轉對了，才能真正給海爾的網(wǎng)絡(luò )化戰略以強有力的支撐。
我所聽(tīng)到的消息是，馬云曾多次前往海爾，拜訪(fǎng)海爾電商的一個(gè)重要戰略支撐力量日日順物流，我的第一反應是他的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )，但目前官方語(yǔ)焉不詳。
鑒于文章較長(cháng)，簡(jiǎn)單做一下總結，海爾電商的整體戰略有“一道、一術(shù)、一標”：
所謂“道”，是指海爾電商發(fā)展將要秉承的原則，即用互聯(lián)網(wǎng)的思維做品牌，用做品牌的思維做電商；
所謂“術(shù)”，是指海爾為了尋求差異化競爭策略，一直在追問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題，什么是用戶(hù)強烈需求的，什么是對手沒(méi)做或很難做到的，以及海爾做起來(lái)有核心競爭優(yōu)勢的？最終，一個(gè)“全流程電商”的電商新模式逐漸成形。
所謂“標”，是指海爾轉型有一個(gè)比較關(guān)鍵的目標，強化與消費者的互動(dòng)溝通，“創(chuàng )造顧客”的關(guān)鍵已變?yōu)椤敖换ビ脩?hù)”，這是所有傳統品牌商在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須要著(zhù)重解決的難題。
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11月11日凌晨3點(diǎn)40分，青島市城陽(yáng)區黑龍江中路鄭先生家的門(mén)鈴響起，一臺嶄新的海爾熱水器出現在他面前。
30分鐘前，他在海爾天貓旗艦店下單，或許是受雙十一瘋狂購物氣氛的影響，他回復海爾客服要“馬上送貨”。于是就出現了開(kāi)始的一幕，而這也是整個(gè)“雙11”電商大促賣(mài)出的350億商品中，完成送貨上門(mén)的第一單。
從今年“雙11”支付寶總成交額單店排名來(lái)看，海爾賣(mài)出了1.75億元的家電產(chǎn)品，名列第二，第一名是新晉黑馬小米，它的支付寶成交額為5.41億元。
這是一組有趣的對比數據?！昂柲壳懊媾R的挑戰比較特殊，歸納起來(lái)，其實(shí)就是互聯(lián)網(wǎng)的挑戰?！痹趩?wèn)及如何看待小米、樂(lè )視等家電領(lǐng)域的新闖入者時(shí)，海爾電商CEO楊勵耕更愿意把時(shí)間軸拉長(cháng)來(lái)看，在近20年里，互聯(lián)網(wǎng)顛覆和吞噬了媒體、游戲、圖書(shū)影像、3C、線(xiàn)下零售等諸多行業(yè)，對海爾來(lái)說(shuō)，目前最重大的生死課題就是如何適應互聯(lián)網(wǎng)改造的大潮。
楊勵耕堅持認為并非只有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能活得好，但海爾電商的壓力同樣不小，作為海爾集團互聯(lián)網(wǎng)轉型戰略的排頭兵，“海爾電商只有做對了，才能面對這場(chǎng)挑戰”。
自去年加盟海爾電商之后，楊勵耕與海爾集團輪值總裁、海爾電器董事長(cháng)周云杰有過(guò)無(wú)數次的交談，核心議題同樣是如何“做對”轉型。
今年年初，周云杰在接受《IT經(jīng)理世界》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，他確實(shí)為此困惑了很久，“海爾集團的實(shí)網(wǎng)太強大了，每年1000多億元的銷(xiāo)售額，如果不轉型互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就會(huì )成為包袱，有被淘汰的風(fēng)險。但是如果采用了錯誤的電商策略，靠打價(jià)格戰來(lái)做虛網(wǎng)，對海爾的實(shí)網(wǎng)同樣是一個(gè)災難”。
周云杰所指的“實(shí)網(wǎng)”是指海爾在近十多年中自建的營(yíng)銷(xiāo)體系，這是他所率領(lǐng)的海爾電器（海爾集團下轄上市公司，內部稱(chēng)1169）的核心業(yè)務(wù)。盡管海爾很早就將“虛實(shí)融合”作為了海爾電商的核心戰略，但要解決上述的兩難抉擇，卻需要一條更為明晰的突破路徑。
這條路徑就是：“用互聯(lián)網(wǎng)的思維做品牌，用做品牌的思維做電商”。海爾電商按此進(jìn)行規劃調整，今年逐步擺脫了大脈沖式的線(xiàn)上銷(xiāo)售曲線(xiàn)，C2B預售與個(gè)性化定制產(chǎn)品的銷(xiāo)售占比也已接近3成。
更重要的是，海爾電商已實(shí)現可持續性盈利，精細化運營(yíng)能力大幅提升，預計今年的銷(xiāo)量增長(cháng)將同比增長(cháng)超200%。
交互用戶(hù)
互聯(lián)網(wǎng)打開(kāi)了一扇天窗，它釋放出來(lái)的傳統企業(yè)與用戶(hù)互動(dòng)的欲望，比以往任何時(shí)候都要強烈。海爾集團董事局主席張瑞敏一直很推崇德魯克的一句管理箴言：“對（企業(yè)）經(jīng)營(yíng)目的只有一個(gè)站得住腳的定義，即創(chuàng )造顧客?！彼诮衲?月份接受《IT經(jīng)理世界》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代為傳統制造企業(yè)帶來(lái)了一個(gè)非常大的空間，即可以轉型為平臺型企業(yè)，此時(shí)“創(chuàng )造顧客”的關(guān)鍵已轉變?yōu)椤敖换ビ脩?hù)”。
在張瑞敏看來(lái)，海爾會(huì )分三個(gè)階段與用戶(hù)進(jìn)行線(xiàn)上交互：一是創(chuàng )造互聯(lián)網(wǎng)社區或平臺，讓用戶(hù)“自愿來(lái)交互”，二是用戶(hù)之間實(shí)現“自動(dòng)交互”，三是海爾從交互中尋找“自我增值”的機會(huì )。
實(shí)際上，目前很多傳統企業(yè)似乎很難找到一條有效的交互實(shí)現方式。比如，它們要是自建電商官網(wǎng)，很難獲得海量用戶(hù)，而要入駐各大電商平臺能鋪開(kāi)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售渠道，用戶(hù)卻又是平臺商的。此外，企業(yè)還不能缺席包括微博、微信、QQ空間等社交平臺，碎片化的時(shí)代已經(jīng)完全解構了企業(yè)與用戶(hù)交互的傳統方式。
海爾電商也是在一番摸索之后，才從一個(gè)簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售渠道，逐步拓展到承載更多與用戶(hù)零距離交互的功能。早在2008年，海爾電商就開(kāi)始試水淘寶平臺，但當時(shí)只是將一些產(chǎn)品放上去，幾乎沒(méi)有運營(yíng)，處于一種“等單”狀態(tài)，交互也就無(wú)從談起。隨著(zhù)后來(lái)海爾彩電旗艦店、海爾天貓官方旗艦店的開(kāi)設，以及2012年正式與天貓簽訂戰略合作協(xié)議，海爾在線(xiàn)上的口碑效應逐漸顯露。例如海爾天貓官方旗艦店總計收到用戶(hù)評價(jià)超10萬(wàn)條，保持著(zhù)三項DSR評分均領(lǐng)先于同行業(yè)37%的平均值，特別是發(fā)貨速度一直領(lǐng)先于行業(yè)。
“海爾做法是時(shí)時(shí)與用戶(hù)交互，認真分析用戶(hù)的每一條評論，迅速反應，逐條落實(shí)，由此提升與用戶(hù)交互的效果，并推動(dòng)產(chǎn)品與流程的改進(jìn)?！焙栯娚烫熵埥?jīng)營(yíng)體長(cháng)孫勝波稱(chēng)，海爾電商還摸索出一些新的用戶(hù)交互方式，比如提供一些新品免費試用，曾有一臺彩電在天貓上獲得了1.6多萬(wàn)人的申請。同時(shí)，海爾還重視電話(huà)回訪(fǎng)或入戶(hù)調研的組合應用，基本上每次調研都能夠獲得數千份的價(jià)值樣本。
從交互用戶(hù)的矩陣來(lái)看，海爾品牌電商已經(jīng)形成了自主經(jīng)營(yíng)（海爾商城海爾商城-海爾集團唯一海爾官網(wǎng)商城,全場(chǎng)包郵即送即裝可至鄉鎮村!家電網(wǎng)購空調,冰箱,洗衣機,電視,熱水器的首選商城）、平臺型經(jīng)營(yíng)（淘系）以及采銷(xiāo)型（京東、蘇寧、國美等）的全網(wǎng)態(tài)勢。除了銷(xiāo)售海爾產(chǎn)品的常規職能，通過(guò)與用戶(hù)的交互，來(lái)倒逼產(chǎn)品、物流和服務(wù)已是一種常態(tài)戰略。
值得一提的是，自營(yíng)的海爾商城更是扮演著(zhù)交互先鋒的角色，例如統帥電器會(huì )通過(guò)電商平臺向用戶(hù)征集有創(chuàng )意的設計想法或解決方案，一旦發(fā)現好點(diǎn)子，海爾會(huì )付費買(mǎi)下知識產(chǎn)權。這種眾包的方式既可以大規模收集用戶(hù)的個(gè)性化需求，又能構建“產(chǎn)銷(xiāo)合一”的新型交互關(guān)系。
“在未來(lái)，電商對企業(yè)的戰略意義將逐步彰顯，即通過(guò)用戶(hù)交互獲得大數據能力，以及更敏銳的消費者洞察?！痹跅顒罡磥?lái)，電商獲得的用戶(hù)行為與交易數據更為鮮活與個(gè)性化，比如用戶(hù)的瀏覽行為、停留時(shí)間、跳出率等數據，使得海爾有能力對用戶(hù)群進(jìn)行不斷的細化，甚至細分到個(gè)體用戶(hù)，“由此可以做精準營(yíng)銷(xiāo)與個(gè)性化定制，這是電商能夠給母體帶來(lái)的獨特價(jià)值”。
海爾商城總經(jīng)理孫超對此感受頗深。在2013年，海爾商城的流量訪(fǎng)問(wèn)規模與去年持平，但轉化率大幅提升，總銷(xiāo)售額預計也將同比增長(cháng)340%。海爾商城的做法就是依托大數據分析，通過(guò)分析用戶(hù)的性別、年齡、區域、搜索關(guān)鍵詞、行為偏好等屬性，歸納出多類(lèi)細分的用戶(hù)群，并進(jìn)行定向的精準營(yíng)銷(xiāo)。
在多次投放調優(yōu)之后，孫超發(fā)現超過(guò)海爾商城50%的訪(fǎng)問(wèn)用戶(hù)具有一些群體特征，例如他們學(xué)歷與收入偏高，網(wǎng)購年齡在2年之內，多來(lái)自三四線(xiàn)城市等，他們的痛點(diǎn)恰恰圍繞在物流配送、服務(wù)等領(lǐng)域，而這恰恰是海爾的能力強點(diǎn)。
比如，通過(guò)海量的互聯(lián)網(wǎng)交互，海爾可以收集用戶(hù)的個(gè)性化需求，針對普遍需求痛點(diǎn)進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的設計和開(kāi)發(fā)，然后集中到多款產(chǎn)品中，放到天貓等平臺上做預售。
“在海爾集團‘交互+交易+支付+大數據’的未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)平臺體系中，海爾電商是大數據的核心部分，它是大數據的來(lái)源，也是大數據的應用主要陣地?！睏顒罡Q(chēng)，所謂“用互聯(lián)網(wǎng)的思維做品牌”，最重要的策略就是用互聯(lián)網(wǎng)的方式交互用戶(hù)，并基于此構筑自己的消費者洞察、精準營(yíng)銷(xiāo)和大數據能力。
全流程電商
何種模式才是海爾電商的最佳攻防之道？特別是在目前電商價(jià)格戰肆虐的情況下，海爾從不打價(jià)格戰，也不能陷入其中，而是要尋找差異化路徑。
一個(gè)“用做品牌的思維來(lái)做電商”的思路最終敲定出來(lái)。楊勵耕解釋稱(chēng)，海爾電商一直在追問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：什么是用戶(hù)強烈需求的，什么是對手沒(méi)做或很難做到的，以及海爾做起來(lái)有核心競爭優(yōu)勢的?！皩⑷齻€(gè)問(wèn)題結合起來(lái)看，差異化策略也就變得無(wú)比清晰，海爾要做全流程最佳體驗電商?！睏顒罡J為，大家電的電商格局未定，尚未有一個(gè)線(xiàn)上平臺可以壟斷該市場(chǎng)，這是海爾電商的機會(huì )。
從產(chǎn)品端來(lái)看，海爾正傾集團之力推動(dòng)個(gè)性化定制的C2B模式，以此擺脫僅是線(xiàn)上清倉、價(jià)格混戰等惡性環(huán)境，實(shí)現消費者主權時(shí)代的需求滿(mǎn)足。但大家電的個(gè)性化定制并非易事，它既需要供應鏈在成本與訂單量之間的巧妙平衡，又依賴(lài)于用戶(hù)消費習慣的路徑養成。
去年9月下旬，海爾首次嘗試與淘寶聚劃算合作，以團購的方式銷(xiāo)售三款定制彩電，4個(gè)小時(shí)內5000臺彩電全部售罄。在此之前的8天里，有超過(guò)100萬(wàn)的淘寶用戶(hù)進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò )投票，通過(guò)選擇電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6個(gè)定制模塊選項，最終是消費者用鼠標投票選出了三款產(chǎn)品。
這是海爾最早試水大規模預售的一次嘗試。此后，海爾又進(jìn)駐天貓的預售平臺，在3月份推出了15款定制產(chǎn)品，最終售出16000多臺。但海爾電商天貓經(jīng)營(yíng)體長(cháng)孫勝波并不滿(mǎn)意，“如果著(zhù)眼點(diǎn)只是放在銷(xiāo)量上，天貓預售平臺就跟聚劃算沒(méi)有太大區別”。于是，在今年雙11之前，海爾在天貓平臺上策劃了一場(chǎng)名為“3721”的定制活動(dòng)。
這個(gè)名字除了含有“不管3721都要做定制”的意味，還具有明確的探索意義，“37”是指從消費者進(jìn)入預訂環(huán)節到最終完成貨品交付，整個(gè)流程要控制在37天，而定制產(chǎn)品的生產(chǎn)周期要控制在21天。孫勝波希望將著(zhù)眼點(diǎn)放在銷(xiāo)量之外，“我們更關(guān)心找到一種能夠長(cháng)期可持續、可盈利的、健康的預售模式”。
最終，海爾的這次預售賣(mài)出了1.19億元。孫勝波稱(chēng)，通過(guò)性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品吸引眼球、中高端定制產(chǎn)品摟住價(jià)位的方式，定制的產(chǎn)品結構逐步穩定，并已經(jīng)成為一門(mén)可持續盈利的生意。這是一次大膽的嘗試，也成為天貓“雙11”的一大亮點(diǎn)。
對于海爾電商，還有一個(gè)優(yōu)勢較為突出，那就是物流配送及服務(wù)能力。目前，家電等大件網(wǎng)購的很大瓶頸是送不到、送到裝不上等問(wèn)題。截至目前，海爾電商依托日日順物流服務(wù)能夠實(shí)現全國2886個(gè)區縣的無(wú)縫覆蓋，支持鄉鎮村送貨上門(mén)、送裝一體，貨到付款城市約到1200個(gè)區縣，1000多個(gè)區縣24小時(shí)限時(shí)達。相比其他電商，海爾電商的全國配送覆蓋范圍最廣，貨到付款覆蓋范圍最廣，且全部送裝一體、免運費。
“從網(wǎng)絡(luò )覆蓋的深度和廣度來(lái)看，海爾的優(yōu)勢是別人無(wú)法復制的?！睏顒罡Q(chēng)，海爾還在青島市嘗試“滿(mǎn)意后付款”，裝完之后，用戶(hù)滿(mǎn)意才付款。
此外，由于送裝一體流程較長(cháng)，涉及從網(wǎng)站客服、物流以及服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，海爾正推進(jìn)一項“全流程信息可視化”項目，無(wú)論用戶(hù)從哪一個(gè)接觸點(diǎn)找到海爾，該用戶(hù)的訂單、物流配送、貨品評價(jià)等信息，海爾都能夠迅速識別，以此提升服務(wù)的反饋速度。
至此，從互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)交互到定制化產(chǎn)品，再到后端的物流與服務(wù)網(wǎng)絡(luò )整合，海爾正一步步將這些環(huán)節深度融合起來(lái)，一個(gè)打造全流程體驗電商的新模式由此浮現。
平臺生態(tài)支撐
互聯(lián)網(wǎng)戰略正變成傳統實(shí)體企業(yè)轉型的最佳創(chuàng )新載體，在海爾將自身龐大的身軀分解成2000多個(gè)經(jīng)營(yíng)體后，隨之2012年底網(wǎng)絡(luò )化戰略的實(shí)施，一場(chǎng)帶有互聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)特征的新變革正在上演，并為海爾電商提供了新的力量支撐。
孫勝波除了擔任海爾電商天貓經(jīng)營(yíng)體長(cháng)，他還有另外一個(gè)身份，海爾電商天貓小微公司的總經(jīng)理。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，小微公司就是一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司機制，它擁有自主的決策權、用人權、分配權，員工自主經(jīng)營(yíng)，他們既是海爾的員工，又是小微公司的創(chuàng )業(yè)者。
作為第一個(gè)試點(diǎn)小微機制的團隊，天貓團隊業(yè)績(jì)今年同比增長(cháng)400%，除正常工資收入，還創(chuàng )造了可團隊分享的盈利超百萬(wàn)元，這在海爾傳統的組織體系中是無(wú)法兌現的。
這種按單聚散的新型網(wǎng)絡(luò )化組織，靈活且扁平化，而類(lèi)似的變化也發(fā)生在經(jīng)營(yíng)體之間，包括海爾品牌電商、日日順物流、海爾服務(wù)、生產(chǎn)制造與系統流程部等多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的諸多經(jīng)營(yíng)體，正以網(wǎng)絡(luò )化的架構組合在一起，形成一個(gè)利益共同體，并能夠吸引外部的資源，成為一個(gè)生態(tài)圈， 最終構建為一個(gè)無(wú)邊界的開(kāi)放性平臺。
現在，海爾電商每售出一件產(chǎn)品，從設計、生產(chǎn)，到最后的配送與安裝服務(wù)，都是由無(wú)數個(gè)獨立的經(jīng)營(yíng)體協(xié)作完成，它們各自獨立核算，并分享收益?！霸诿恳粋€(gè)區域，包括物流、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)體長(cháng)會(huì )聚合起來(lái)，有一個(gè)利同體長(cháng)，有一張共同的損益表，按照獲取了多少資源、用戶(hù)粘度以及銷(xiāo)售財務(wù)指標等標準核算，達標會(huì )有利益分享，不達標則共同承擔損失?！敝茉平芊Q(chēng)。
隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )化組織形態(tài)逐步自我生長(cháng)，由電商傳遞而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)倒逼效應，正以加速度的方式改造著(zhù)海爾的母體。海爾的目標很明確，就是正在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代跟上用戶(hù)點(diǎn)鼠標的速度。電商平臺可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式快速發(fā)現長(cháng)尾的用戶(hù)需求，但傳統供應鏈并不能很好滿(mǎn)足。這就需要倒逼，并在用戶(hù)需求、成本以及收益之間進(jìn)行不斷調試，從而找到一個(gè)絕佳的結合點(diǎn)?！睏顒罡硎?，傳統企業(yè)進(jìn)軍電商分為三個(gè)階段，一是作為一種銷(xiāo)售渠道賣(mài)貨，二是做電商本身就是做品牌，用互聯(lián)網(wǎng)的方式重塑品牌價(jià)值與影響力，三是整個(gè)傳統企業(yè)母體的互聯(lián)網(wǎng)轉型，尤其是改造傳統的供應鏈模式。
海爾正通過(guò)模塊化生產(chǎn)倒逼出一條敏捷供應鏈，原先6周預測、3周真正下單，且起訂數萬(wàn)臺才能覆蓋成本，現在有時(shí)已可以做到2周預測、1周下單，這是傳統大家電企業(yè)所不可想象的速度。
此外，海爾電商正醞釀以開(kāi)放平臺的模式來(lái)制造互聯(lián)網(wǎng)家電，將電視、冰箱等產(chǎn)品變成智能終端，未來(lái)，可以向用戶(hù)提供消費提醒、生活信息、食品監控以及健康咨詢(xún)等多種內容服務(wù)，并嘗試對接更多的電商平臺，以此實(shí)現自動(dòng)下單補貨等新玩法。這看上去還有些遙遠，但楊勵耕認為，海爾完全有能力做這樣的轉型。
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