前年，大河報曾刊登一則鄭州餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)排行榜，讓人疑惑不解、大跌眼鏡的是，排在前三名的卻是洋快餐，而不是本土的連鎖餐飲企業(yè)，這是讓本土餐飲界很汗顏的一件事情，我們的餐飲企業(yè)占著(zhù)天時(shí)、地利、人和的優(yōu)勢，為何卻競爭不過(guò)外資品牌，本土餐飲企業(yè)，到底存在哪些競爭誤區或問(wèn)題，忽略了哪些最核心最根本的競爭要素，如何突破才能取得長(cháng)久的可持續發(fā)展?這不得不讓我們深思。
盤(pán)點(diǎn)本土餐飲企業(yè)，我們發(fā)現，軟硬傷都太多。
問(wèn)題一：盲目擴張。餐飲企業(yè)，是一個(gè)門(mén)檻相對較低的行業(yè)，容易一下子火起來(lái)，也容易一下子衰落，正所謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”。于是，就有一些餐飲企業(yè)，一旦做好一個(gè)或幾個(gè)店，馬上就開(kāi)始雄心勃勃，妄圖一下子將門(mén)店開(kāi)遍全國，這可以稱(chēng)為是“戰略妄想癥”。當年的“紅高粱”就是如此，“只要有麥當勞的地方，就開(kāi)一家紅高粱”，盲目擴張的結果，必然是準備不足(特別是模式形成與復制)，管理、資金等諸多方面跟不上或捉襟見(jiàn)肘，其實(shí)，這是企業(yè)戰略出了問(wèn)題，也是不自量力的做法，難怪雙匯萬(wàn)隆先生評價(jià)說(shuō)是“在錯誤的時(shí)間，錯誤的地點(diǎn)，選擇了一個(gè)錯誤的競爭對手”，這是很中肯的。
問(wèn)題二：硬件跟不上。這是一個(gè)從吃飽到吃好的年代，顧客消費必定日趨理性與挑剔，但很多餐飲企業(yè)，偏重于菜品的研究，卻疏于硬件、軟件的建設，無(wú)法滿(mǎn)足顧客全方位體驗的需求。筆者曾經(jīng)到一家門(mén)口掛著(zhù)“中華老字號”的餐館吃飯，這家的蒸餃曾被評為“中華名小吃”，但一走進(jìn)店門(mén)，就發(fā)現有些吵嚷而讓人壓抑的環(huán)境，地面、桌面上油漬漬的，很濕滑，衛生間里“不衛生”，這樣的就餐環(huán)境，你還想去第二次嗎?反過(guò)來(lái)再看看麥當勞、肯德基或德克士，個(gè)性化的裝修、潔凈的地面和桌面，干凈的水池和衛生間，適宜的室內溫度，服務(wù)員隨時(shí)現場(chǎng)打理，難怪不但能吸引小孩子，而且還吸引成年人。
問(wèn)題三：同質(zhì)化、低俗化。模仿，或是追隨，是一種借力策略，但如果作為一種常用的手段，就難免陷入“三流貨色”，而很難取得顧客的信賴(lài)或忠誠，說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)，這是一種仿冒，是一種違法或打擦邊球的行為，不但不能掙到大錢(qián)，還容易讓整個(gè)行業(yè)高度同質(zhì)化，導致惡性競爭，讓大家都掙不到錢(qián)。筆者曾在大街上看到“麥德基”(大概是麥當勞加肯德基的意思)，“M點(diǎn)”(M上加一個(gè)原點(diǎn))，筆者不知道這樣的餐館有何發(fā)展空間?創(chuàng )業(yè)初期，適當的模仿是可以的，但一定要改良創(chuàng )新，最終形成自己的特色，諸君看一看，大街上，有沒(méi)有靠著(zhù)模仿，靠著(zhù)抄襲而發(fā)展得很好的餐飲企業(yè)?恐怕是很難找的吧。
問(wèn)題四：妄自尊大。有些餐飲企業(yè)，一直不改以自我為中心的經(jīng)營(yíng)方式，不從賣(mài)方市場(chǎng)到買(mǎi)方市場(chǎng)，得過(guò)且過(guò)，快被顧客所拋棄，還渾然不知。鄭州有一家連鎖餐飲企業(yè)，筆者去訂包桌時(shí)，價(jià)格單上標注“原價(jià)1016元，現價(jià)998元”，訂好交了定金，走到門(mén)口，看到餐廳經(jīng)理正在廣場(chǎng)跟員工訓話(huà)，筆者走出10幾米遠，隱約聽(tīng)到“最近訂包桌的很多，價(jià)格任何人都不能便宜……”這家分店雖然位置很好，但由于才開(kāi)業(yè)不久，以及周?chē)偁幖ち?，生意并不好，但卻還如此“強勢”，筆者正開(kāi)車(chē)往回走，這時(shí)接到酒店電話(huà)，說(shuō)那個(gè)價(jià)格是不含發(fā)票的，如果要發(fā)票，還是原價(jià)，聞聽(tīng)，筆者無(wú)語(yǔ)。
問(wèn)題五：投機取巧。筆者曾看到一家火鍋企業(yè)，由盛轉衰的全過(guò)程。這家企業(yè)剛開(kāi)業(yè)時(shí)，周?chē)偁帉κ稚?，加上酒店環(huán)境好、服務(wù)人員素質(zhì)高、菜品有特色，生意非?；鸨?，但后來(lái)，隨著(zhù)不斷有餐館進(jìn)入，尤其是兩公里外又開(kāi)了一家規模更大的火鍋店，這家的生意就開(kāi)始慢慢下滑了，再去這家店時(shí)，發(fā)現服務(wù)員幾乎全換了，以前的服務(wù)員那種微笑服務(wù)，快捷服務(wù)，親情服務(wù)，現在找不到了，大家無(wú)精打采，客人稀少時(shí)，就幾個(gè)人在一起竊竊私語(yǔ)，后來(lái)，這家店就關(guān)門(mén)歇業(yè)了，雖然過(guò)了一段時(shí)間，又重新裝修再開(kāi)業(yè)，但最終還是沒(méi)有擺脫關(guān)門(mén)的命運，讓人感嘆生意場(chǎng)上“十年河東十年河西”的宿命。無(wú)獨有偶，后來(lái)，附近又開(kāi)了一家規模檔次都相對較高的酒店，一開(kāi)始，生意也是很好，但后來(lái)，這家酒店不斷換菜單，每換一次，價(jià)格就上漲一次，并且幅度很大，當然，結局也是，除非婚慶等包桌，其余時(shí)間生意也較以前大為遜色。其實(shí)，以上都是一種投機表現，該堅守的不能堅守，以致越來(lái)越背離消費者。
本土餐飲企業(yè)要想做強做大，實(shí)現健康而可持續發(fā)展，以下幾個(gè)方面是需要重點(diǎn)打造的：
要有一顆做事業(yè)的心。一些餐飲企業(yè)之所以曇花一現，跟過(guò)多的“生意人”思維有關(guān)，他們只要看到有錢(qián)賺，什么都敢做，哪怕鋌而走險，違反國家的相關(guān)法律，象違規添加、假冒偽劣、以次充好等。比如，有的燴面館，為了招攬顧客，使用國家明令禁止的大煙殼等，經(jīng)商的本質(zhì)是逐利沒(méi)錯，但沒(méi)有底線(xiàn)的逐利，注定是不會(huì )長(cháng)久的。作為餐飲企業(yè)主，必須要從做生意轉向做事業(yè)，以弘揚中華餐飲文化為己任，不冒進(jìn)，不短視，穩扎穩打，去年，大河報曾邀請筆者講課，晚上仲記酒樓老板仲胡周先生請吃飯，地點(diǎn)就在鄭東新區充滿(mǎn)文化韻味的中華國宴酒樓，這位胡老板，不僅堅持“前店后園”的綠色餐飲理念，而且還將餐飲與傳統文化相結合，將經(jīng)營(yíng)上升到文化的層面，不僅如此，他還廣泛參與公益慈善事業(yè)，獲得各種榮譽(yù)，其格局讓人稱(chēng)道。
打造難以模仿的競爭系統。餐飲業(yè)是很容易陷入同質(zhì)化的，要想達到“一直被模仿，從未被超越”的境界，就必須在文化、軟硬件上下工夫，麥當勞、肯德基為何不怕模仿，因為很多內在的東西，你模仿不了。自由、開(kāi)放的西餐文化你能模仿嗎?真正視顧客為上帝的服務(wù)文化你能模仿嗎?24小時(shí)營(yíng)業(yè)、送貨上門(mén)你能模仿嗎?也許你能模仿一處或一時(shí)，但你很難模仿全部，這就是人家的競爭系統。當然，本土餐飲企業(yè)也有做的好的，比如，海底撈。筆者曾經(jīng)親自體驗過(guò)，從停車(chē)指揮，到入門(mén)引導，從躬身前引，到看到有孩子，馬上聯(lián)系嬰兒車(chē)，從提供手機套、眼鏡布，到給你椅子上的隨身物品套上罩，從室內放置綠蘿等綠植，到衛生間幫你開(kāi)門(mén)，為你遞紙，甚至為女士提供衛生用品，從檸檬水、酸梅湯、豆漿供顧客隨意選擇，到服務(wù)員根據顧客人數和習慣，給予菜品相關(guān)建議，甚至讓顧客只要半份就可以，結賬時(shí)，除了發(fā)票，還有一個(gè)找錢(qián)袋等等，這點(diǎn)點(diǎn)滴滴，你能模仿的了嗎?而正是這不顯眼的細節，構筑了企業(yè)強大的競爭體系，讓對手難望項背。
打造有競爭力的員工隊伍。餐飲企業(yè)員工大多學(xué)歷不高，而員工的素質(zhì)，尤其是對于顧客的服務(wù)態(tài)度，又決定著(zhù)顧客的滿(mǎn)意度甚至忠誠度。作為餐飲企業(yè)主，要根據自身的品牌定位，盡力打造一支高素質(zhì)的員工隊伍，為高層次的顧客，提供相匹配的服務(wù)，否則，能力不匹配，就難以吸引有消費力的高層次顧客上門(mén)。企業(yè)要想方設法通過(guò)提供更好的福利待遇，留住核心骨干員工，員工隊伍穩定了，才能更好地為老顧客提供物超所值的服務(wù)，盡量避免上面談到的，為了節省成本，辭退有經(jīng)驗的老員工，招用沒(méi)有經(jīng)驗的新員工。海底撈也是一天24小時(shí)服務(wù)，為了方便員工上下班，企業(yè)一般會(huì )在員工工作所在地，安排食宿，對于成家而不便集體住宿的，企業(yè)則每月給員工提供300元的房租，海底撈還根據工齡、貢獻等對員工進(jìn)行分級，不同級別，待遇不同，鼓勵員工沖刺更高的職位，這些，都為解除員工后顧之憂(yōu)，有效留人，激發(fā)大家工作的能動(dòng)性、積極性，提供了前提和鋪墊。除此之外，企業(yè)還要打造一個(gè)學(xué)習提升平臺，對于新招聘的員工，素質(zhì)可以不高，但如果有了一個(gè)提升的平臺，就可以讓一個(gè)菜鳥(niǎo)變成熟手，甚至行家里手。筆者曾留意機場(chǎng)德克士培訓員工，就在正常營(yíng)業(yè)的時(shí)候，在最不引人注目的餐廳里邊，大家圍桌而坐，管理人員現場(chǎng)對員工進(jìn)行培訓，這對于員工很快進(jìn)入角色，應該大有裨益吧?
企業(yè)要多與顧客互動(dòng)。也許受中國傳統文化影響，本土餐飲企業(yè)也許是不屑于，也許是不善于，總之，很少與顧客進(jìn)行互動(dòng)，基本上是以自我為中心，來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)與管理，這在以買(mǎi)方為主導的新形勢下，是越來(lái)越跟不上市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)必須放下姿態(tài)，主動(dòng)與顧客進(jìn)行良性互動(dòng)，讓顧客參與企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從產(chǎn)品研發(fā)、改良，到促銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行，從線(xiàn)上到線(xiàn)下，要與顧客保持溝通與聯(lián)系，如此，才能讓大家感受到企業(yè)與自己息息相關(guān)，才能在不斷地消費的同時(shí)，向更多的親朋好友推薦，最終受益的，當然是企業(yè)。三大洋快餐其實(shí)是一直很注重與顧客進(jìn)行交流的。無(wú)論是為孩子過(guò)生日，還是教孩子在門(mén)外跳舞，甚至在大街上發(fā)放促銷(xiāo)宣傳單，包括采取聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)，自打折價(jià)券等，都是努力與顧客建立聯(lián)系，他們沒(méi)有忘記賴(lài)以生存的顧客，當然，顧客也沒(méi)有忘記他們。
打造以服務(wù)為先導的企業(yè)軟實(shí)力。相對于洋快餐企業(yè)，本土餐飲最突出的一個(gè)短板，就是服務(wù)力提升不夠，不能根據顧客的情況，及時(shí)調整自己的服務(wù)策略。筆者在上海工作期間，晚上忙完，有時(shí)幾個(gè)同事一起出去吃宵夜，還不到10點(diǎn)，很多餐館或酒店會(huì )告訴你，“抱歉，已經(jīng)打烊了”，或“廚師已經(jīng)下班了，改天再來(lái)吧”，讓你掃興而歸。而在北京時(shí)，有時(shí)吃早餐，如果起的早一些，再想著(zhù)去找一家干凈衛生環(huán)境好的早餐店，是很難找到的，你奔走了半天，可能又不得不走到麥當勞、肯德基等餐館，去心甘情愿吃你一直認為的“垃圾食品”，他們是24小時(shí)服務(wù)啊。無(wú)論什么時(shí)候，他們都是笑臉相迎，哪怕你就吃一個(gè)漢堡包，如果想要發(fā)票，他們也會(huì )給你，不會(huì )聽(tīng)到有些本土餐飲企業(yè)服務(wù)員告訴你的話(huà)：“現在沒(méi)發(fā)票了，幾天后你再過(guò)來(lái)拿吧”，或者就是“等你消費夠200元，再給你開(kāi)發(fā)票”，你也不會(huì )體驗到如果你吃的太久，服務(wù)員一直在你身邊走來(lái)走去，那個(gè)不耐煩的眼神，足以把你“秒殺”，甚至讓你全身不舒服。一次，為朋友的公司授課請吃飯，在一個(gè)很上檔次的酒店，我們吃到不到下午2點(diǎn)，服務(wù)員就來(lái)來(lái)回回開(kāi)門(mén)，關(guān)門(mén)，也不說(shuō)話(huà)，筆者看到后，催促大家撤席，當筆者一行人走到樓梯口，聽(tīng)到服務(wù)員跟另一個(gè)服務(wù)員悄聲說(shuō)“嗨，這幫人終于走了”，我們突然不知該說(shuō)什么好了，大家默默下樓，都不說(shuō)話(huà)，這個(gè)酒店，也許再也不會(huì )去了。也許中國人總喜歡站在自己的角度去看問(wèn)題，而卻忽略了對方的感受，這種做法，在餐飲行業(yè)，就是一種服務(wù)缺失或不到位。
總之，中國的餐飲企業(yè)，只有從文化的層面深入挖掘，從軟硬件上下工夫，拋棄一口吃個(gè)胖子的做法，不盲目模仿，逐漸積累，總結模式，小步快跑，才能形成自己的風(fēng)格或特色，才能形成良性競爭環(huán)境，不斷地取悅消費者，打造優(yōu)秀的中國餐飲文化，走出國門(mén)，去開(kāi)創(chuàng )更大的市場(chǎng)，成為國際餐飲行業(yè)的奇葩。（作者：崔自三）
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