本文梳理了傳統零售商觸電遭遇困境的典型案例，這些傳統零售商包含百貨、超市、品牌商等不同業(yè)態(tài)，以鑒后來(lái)者。
一、美特斯邦威
1、事件回放
美特斯邦的電商之路最早可以追溯到2009年。2009年，美特斯邦威決定開(kāi)始嘗試搭建自有的電子商務(wù)平臺。幾乎與此同時(shí)，上海邦購信息科技有限責任公司注冊成立，美特斯邦威將整個(gè)IT、電子商務(wù)和物流整合到邦購公司。
2010年12月18日，在萬(wàn)眾期待中邦購網(wǎng)正式上線(xiàn)，集合了網(wǎng)絡(luò )購物、時(shí)尚資訊和互動(dòng)社區等多個(gè)板塊。美特斯邦威希望正式從傳統渠道，走向傳統渠道與電子商務(wù)渠道結合并行的雙渠道模式，為此美特斯邦威還同時(shí)推出全新的線(xiàn)上品牌——AMPM。據悉，2011年1月3號，邦購網(wǎng)的日銷(xiāo)售突破了30萬(wàn)，日交易量超過(guò)1000單，每單平均價(jià)值超過(guò)300元。
不過(guò)在之后短短9個(gè)月不到的時(shí)間，美特斯邦威發(fā)布公告稱(chēng)，因盈利難以保障，公司決定停止運營(yíng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)，網(wǎng)購平臺交由控股股東打理。據悉，前期美特斯邦威投入在人員薪資、技術(shù)開(kāi)發(fā)、物流配送及廣告推廣等上的費用合計約6000多萬(wàn)元。
2、困局分析
對觸電困難估計不足以及電子商務(wù)人才的缺乏是美特斯邦威觸電失敗的最大原因。美特斯邦威在其傳統門(mén)店的發(fā)展過(guò)程中建立了強大的物流配套設施，但與電子商務(wù)所要求的并非完全匹配，而且美特斯邦威自始至終都沒(méi)有有效地解決資源配置以及物流配送等方面的問(wèn)題。此外，在電子商務(wù)籌備以及運營(yíng)中，美特斯邦威三度更換域名，網(wǎng)站的技術(shù)也沒(méi)有很好地支撐大規模用戶(hù)的涌入，極大地影響了用戶(hù)體驗。
二、永輝超市
1、事件回放
2012年2月，以經(jīng)營(yíng)生鮮農產(chǎn)品著(zhù)稱(chēng)的永輝超市股份有限公司副總裁翁海輝對媒體透漏，永輝超市已啟動(dòng)電子商務(wù)前期準備工作，未來(lái)會(huì )加大對電商的投入，但具體業(yè)務(wù)模式仍在探索中。
一年多之后，2013年4月永輝超市上線(xiàn)自己的生鮮類(lèi)電商網(wǎng)站“半邊天”，并啟用yhbbt.com五字母域名，提供四種產(chǎn)品組合，包括精品膳食（A）、精選膳食（B）、素食養生（A）、素食養生（B）。從配送地區看，永輝超市已在江、浙、滬地區展開(kāi)試點(diǎn)，并提供貨到付款服務(wù)。但是試水不足兩個(gè)月之后，2013年6月在永輝超市官網(wǎng)“半邊天”的標簽已被撤去，網(wǎng)站也已經(jīng)無(wú)法訪(fǎng)問(wèn)。
2、困局分析
半邊天短短不到兩個(gè)月的電商路，顯示永輝超市并沒(méi)有做好足夠的準備，超出了自身的承載能力。生鮮電商是目前的一個(gè)熱點(diǎn)，作為以生鮮為主業(yè)的傳統超市永輝在采購和損耗控制方面具有絕對的優(yōu)勢，但是涉足線(xiàn)上則還仍需要依靠資金、物流以及運營(yíng)等多方面的經(jīng)驗。此外，對于生鮮來(lái)說(shuō)，電商除了現有的線(xiàn)下成本外，還需要增加包裝、配送以及配送損等成本，電商目前的運營(yíng)效率并不及傳統超市，這可能也是永輝超市半邊天匆匆下線(xiàn)的一個(gè)重要原因。
三、美廉美
1、事件回放
美廉美的電商之路可以用“高調起航、低調落幕”來(lái)形容。2010年12月1日，美廉美網(wǎng)上M2S商城模式正式上線(xiàn)，并同時(shí)宣布聯(lián)合北京大學(xué)創(chuàng )新基金以及中糧、寶潔、伊利等30家大型金牌供應商，面向北京范圍內的高校在校生舉辦的大型創(chuàng )業(yè)活動(dòng)—“領(lǐng)袖未來(lái)”創(chuàng )業(yè)大賽決賽正式啟動(dòng)。
M2S模式又稱(chēng)“超市社區電子商務(wù)模式”，美廉美稱(chēng)之為為用戶(hù)提供基于B2C、C2C、SNS平臺建立的嶄新平臺。這種模式由美廉美免費的提供給用戶(hù)貨源，用戶(hù)無(wú)需任何資金投入，就可以在美廉美幾百家金牌供應商的商品里，選擇自己認為合適的商品上架，最終通過(guò)銷(xiāo)售利潤換取提成。
美廉美網(wǎng)上商城上線(xiàn)之初，不斷高效宣稱(chēng)M2S模式有望重塑電子商務(wù)格局，改變電子商務(wù)的未來(lái)。但是剛過(guò)半歲之后，該網(wǎng)站便被關(guān)閉，網(wǎng)購部遭到裁撤。
2、困局分析
電子商務(wù)需要巨量的投資為鋪墊，看看京東、凡客等一批電子商務(wù)不斷融資的新聞即可知曉。而傳統零售商的運營(yíng)更偏保守，很難接受在初期買(mǎi)流量、做推廣以及大打價(jià)格戰的經(jīng)營(yíng)方法，也不希望燒錢(qián)來(lái)培育市場(chǎng)。由于這些運營(yíng)思路上的差別導致了美廉美網(wǎng)上超市的悲劇。此外，M2S是否是一個(gè)更加有效的模式也值得商榷。
四、富士康“飛虎樂(lè )購”
1、事件回放
關(guān)于富士康，業(yè)內曾流傳有這么一個(gè)段子。2010年曾有一家傳統企業(yè)的高層走進(jìn)劉強東的辦公室。對方提出要5000萬(wàn)美元控股京東商城，被拒絕后對劉強東說(shuō)，要用5億美元打造自己的電商平臺來(lái)打垮京東商城。這個(gè)故事中的傳統企業(yè)便是全球最大的電子產(chǎn)品代工企業(yè)富士康。
后來(lái)的事實(shí)在某種程度上印證了傳言，2010年9月3日富士康旗下的電子商務(wù)平臺飛虎樂(lè )購上線(xiàn)，富士康投入資金9000萬(wàn)元控股。公司的管理團隊是一個(gè)超豪華的組合，由微軟中國首任總裁、思科前中國總裁杜家濱帶隊。但是兩年多以來(lái)飛虎樂(lè )購的運營(yíng)思路不斷調整，人員也不斷變動(dòng)，業(yè)績(jì)難以令人滿(mǎn)意，而且多次傳聞要停運和破產(chǎn)清算。
2、困局分析
關(guān)于飛虎樂(lè )購的問(wèn)題主要有三方面：第一，飛虎樂(lè )購相對獨立，并沒(méi)有很好的利用富士康的資源獲得采購商的優(yōu)勢，很多商品還是從二三級渠道拿貨，成本高，而且供應極不穩定；第二，公司不斷調整產(chǎn)品戰略，不斷在垂直3C和百貨之間進(jìn)行搖擺，內耗嚴重；第三，整體的市場(chǎng)投入、物流供應鏈建設存在較大的問(wèn)題?？偨Y下來(lái)，最根本的還是富士康整體電子商務(wù)戰略不清晰，而且投入不夠。
五、Coach
1、事件回放
Coach的電商路折射出目前爭議很高的一個(gè)話(huà)題：奢侈品是否適合做電商。2011年，Coach選擇在香港聯(lián)合交易所上市，成為第一家在香港上市的美國注冊公司。隨后，其與天貓合作的網(wǎng)上旗艦店在2011年“雙十二”時(shí)正式上馬。不過(guò)在在運營(yíng)僅僅兩個(gè)月后，宣布關(guān)閉。官方回應稱(chēng)，平臺當初只設定了一個(gè)月的運營(yíng)期（2011年12月12日至2012年1月15日），并不涉及后來(lái)所謂的“關(guān)閉”和“夭折”，并計劃在未來(lái)12-18個(gè)月之內開(kāi)通官方電子商城，進(jìn)行多渠道分銷(xiāo)。2012年年底， Coach中國推出了自己的官方網(wǎng)店，自建電商平臺。
2、困局分析
奢侈品電商最好的還是選擇自己的網(wǎng)站平臺，這樣整個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節易于掌控。在天貓、淘寶這樣的平臺上，奢侈品并沒(méi)有太多的優(yōu)勢，尤其在價(jià)格方面。以天貓為例，銷(xiāo)售同款產(chǎn)品的商家很多，而且價(jià)格很低。
六、西單商場(chǎng)
1、事件回放
西單商場(chǎng)1998年就開(kāi)始涉足電子商務(wù)，那時(shí)候阿里巴巴還沒(méi)有成立，劉強東還在中關(guān)村擺柜臺。作為一家觸電10多年的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其目前的成就確實(shí)有點(diǎn)寒酸，旗下電商網(wǎng)站igo5.com的銷(xiāo)售額只能維持在百萬(wàn)級別，不足實(shí)體店零售的1%，甚至在2004年的時(shí)候一度被關(guān)閉。
2、困局分析
igo5.com在初步建設時(shí)，主要的定位并不是銷(xiāo)售，而是傳播品牌影響力，這種戰略定位導致投入不夠。而且西單商場(chǎng)的線(xiàn)上部門(mén)并沒(méi)有獨立運營(yíng)，更多的是作為線(xiàn)下銷(xiāo)售的補充，在發(fā)展過(guò)程中受到公司各個(gè)部門(mén)的牽絆，戰略執行也是舉步維艱。此外，為了維護品牌形象，igo5對商品選擇特別謹慎，而且由于規模不大，并沒(méi)有太大的價(jià)格優(yōu)勢。
七、紅星美凱龍
1、事件回放
紅星美凱龍是中國家居業(yè)第一品牌。2012年4月3日，紅星美凱龍與新浪合作建設電商線(xiàn)下體驗館，同年8月1日在傳聞數月之后旗下紅美商城宣布開(kāi)始公測，逐步投入運營(yíng)。商城的業(yè)務(wù)主要分為三大體系：包括以家居建材產(chǎn)品為主的在線(xiàn)B2C平臺業(yè)務(wù)、以家紡家飾及小件家居用品為主的線(xiàn)上閃購業(yè)務(wù)和家居用品的團購業(yè)務(wù)，分別對應頁(yè)面頂端的"商城"、"搶購"、"團購"三個(gè)入口。
不過(guò)據相關(guān)媒體報道，在上線(xiàn)運營(yíng)的半年內紅美商城交易額僅為4萬(wàn)元左右，但先期投入已達2億元。2013年1月紅美商城被傳發(fā)生人事震蕩，原電商負責人于2012年年底離職。隨后，2013年3月份紅美商城全新改版，正式更名為星易家，由紅星美凱龍體系的領(lǐng)導全權負責，同時(shí)醞釀變革，線(xiàn)上銷(xiāo)量納入線(xiàn)下商城的考核體系，讓線(xiàn)下商城共同參與電商業(yè)務(wù)。
公司之前在紅美商城花費的一系列推廣費用幾乎白費，又要重新打造新的品牌。
2、困局分析
線(xiàn)上線(xiàn)下無(wú)法實(shí)現很好的聯(lián)動(dòng)，線(xiàn)下優(yōu)勢的品牌以及供應商資源無(wú)法在線(xiàn)上得到很好的發(fā)揮，由此對消費者吸引力不夠，恐怕是紅星美凱龍短時(shí)間發(fā)生如此重大調整的直接原因。究其根本原因還是公司對電子商務(wù)業(yè)務(wù)認識不足，規劃不清晰，而又希望在短期內見(jiàn)到效益的急切心理所致。
八、以純
1、事件回放
從2010年底開(kāi)始，以純開(kāi)始試水電子商務(wù)，兩年來(lái)在天貓和京東兩個(gè)銷(xiāo)售平臺取得了不錯的業(yè)績(jì)，但是線(xiàn)上線(xiàn)下沖突的問(wèn)題也一直在不斷困擾著(zhù)以純。2013年1月，以純宣布暫停電商業(yè)務(wù)，以純在線(xiàn)商城及天貓旗艦店、京東店鋪停止運營(yíng)，原有以純品牌退出電商渠道。
不過(guò)隨后，以純開(kāi)始謀劃推出網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供品牌。2013年3月21日以純的網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供品牌A21在天貓旗艦店于正式上線(xiàn)，主要面向年輕人群，價(jià)格略低于線(xiàn)下品牌。
2、困局分析
線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的沖突和與經(jīng)銷(xiāo)商之間的矛盾與糾紛是以純選擇撤出天貓和京東旗艦店的最大原因。這也是每一個(gè)傳統零售商在電子商務(wù)過(guò)程中都會(huì )遇到的問(wèn)題，以純之后給出的解決之道是開(kāi)發(fā)網(wǎng)上專(zhuān)屬品牌，對線(xiàn)上和線(xiàn)下的商品進(jìn)行區隔。
八個(gè)案例總結下來(lái)，其實(shí)我們發(fā)現傳統企業(yè)觸電過(guò)程中遭遇困境的最大原因還是對電子商務(wù)不了解，沒(méi)有想清楚電子商務(wù)在自己企業(yè)中的戰略定位，如此也就不知道如何利用電子商務(wù)實(shí)現和自身業(yè)務(wù)的協(xié)同，更不知道結合自身業(yè)務(wù)的不同狀況采用差異化的電子商務(wù)形式，因為有的品類(lèi)適合以互聯(lián)網(wǎng)為主要陣地開(kāi)展電商，有的則更適合以移動(dòng)端作為中心。而這些是企業(yè)在觸電的第一步就要想清楚的問(wèn)題。此外，在企業(yè)內部賦予電子商務(wù)部門(mén)更多的獨立性和資源調配能力，使之不要將過(guò)多的精力花費在內耗上，也是決定傳統企業(yè)觸電成敗的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。
雖然存在諸多的困難，但是傳統零售商觸電是大勢所趨，很多零售商對電商也是“不拋棄、不放棄”，不斷在失敗中嘗試，希望這些前行道路上的勇者能給后來(lái)者一些借鑒，從而少走一些彎路。
聯(lián)系客服
