編者按，下文為海爾集團張瑞敏的演講，介紹了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng )新探索與追求。福布斯中文網(wǎng)據演講內容刪節，并添加小標題。
張瑞敏認為，企業(yè)的成長(cháng)取決于對企業(yè)戰略和組織結構的顛覆性追求。這種變化勢必涉及到人，因此利益攸關(guān)方角色也必須轉換。而要保證這種商業(yè)模式可持續發(fā)展，關(guān)鍵就在于建立互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)文化。
美國企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒有一句話(huà)，叫“企業(yè)的成長(cháng)，主要取決于兩個(gè)變量。第一個(gè)變量是戰略，第二個(gè)變量是組織結構?！睋Q句話(huà)說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)在戰略和組織結構上有問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)不可能成長(cháng)。
那么，戰略是什么呢？可能有很多企業(yè)都說(shuō)，“我的戰略就是要達到多少”，或者“我的戰略就是在這個(gè)行業(yè)里成為第一”。這些都不是戰略，只是一句口號而已。
戰略就是有競爭力目標的差異化路徑。大家都想做第一，你憑什么能呢？因為我的路徑和你不一樣。所以戰略首先是差異化。這種差異化的路徑設計好了之后，它一定要涉及到你整個(gè)的組織結構。所以組織結構一定要跟著(zhù)變化，這就是企業(yè)的兩個(gè)變量，戰略和組織結構。
這種變化一定會(huì )涉及到人：內部的員工、外部的用戶(hù)以及利益攸關(guān)方。這種模式要經(jīng)得住時(shí)間考驗，就在于企業(yè)文化。
傳統企業(yè)管理理論受到互聯(lián)網(wǎng)挑戰
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的管理模式，是一次沒(méi)有路標的探索。
傳統企業(yè)管理理論的基礎，就是分工理論。一方面，分工導致了制造流水線(xiàn)；另一方面，科學(xué)管理把所有原來(lái)沒(méi)有量化的東西量化。此外就是組織科層制。一個(gè)組織像一個(gè)金字塔：上面塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。
美國的企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒，把現代工業(yè)資本主義的原動(dòng)力歸結為規模和范圍。所謂規模經(jīng)濟，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是做大；所謂范圍經(jīng)濟，就是不光做這個(gè)行業(yè)，相關(guān)的都來(lái)做。
現在，分工理論受到互聯(lián)網(wǎng)的挑戰。信息技術(shù)時(shí)代的原動(dòng)力改成了平臺。換句話(huà)說(shuō)，規模和范圍把分工理論推到了極致，規模越大的企業(yè)，它的分工越細，但是平臺顛覆了這個(gè)分工理論。
平臺上是雙邊的和多邊的交易市場(chǎng)?，F在的電商，不管是淘寶還是京東，都發(fā)展很快。傳統商店，無(wú)論如何發(fā)展不到它那么快。為什么呢？沒(méi)有了過(guò)去的那種分工理論下的復雜，它的傳遞速度非?？?，它在平臺上可以使很多的交易非?？斓赝瓿?。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代導致了用戶(hù)主導企業(yè)。其實(shí)企業(yè)和用戶(hù)之間的信息永遠是不對稱(chēng)的，傳統企業(yè)時(shí)代是信息不對稱(chēng)的主導權在企業(yè)手里頭。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息不對稱(chēng)的主導權到了用戶(hù)手里。
所以今天企業(yè)的商業(yè)模式都要變革，因為今天所有企業(yè)的商業(yè)模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時(shí)代，原來(lái)那種商業(yè)模式都不好用了。
海爾對“人單合一雙贏(yíng)”戰略的探索
我們的戰略就是“人單合一雙贏(yíng)”的模式：“人”就是員工，“單”就是員工的用戶(hù)，“雙贏(yíng)”就是這個(gè)員工為用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值與他自身所應該得到的價(jià)值。
這一下子把組織細分了。海爾現在有8萬(wàn)多人，8萬(wàn)多人在這個(gè)模式指導下，變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體——最小的自主經(jīng)營(yíng)體只有7人——一下子把這個(gè)組織給細分了，把原來(lái)的金字塔模式給壓扁了。
即使很小的自主經(jīng)營(yíng)體，也要去創(chuàng )造市場(chǎng)。所以它可以整合外部資源，建立一個(gè)生態(tài)圈，而不一定用集團內部資源。
在這個(gè)前提下，組織也改變了。我們叫做平臺組織下的“自主經(jīng)營(yíng)體并聯(lián)平臺”。首先一個(gè)平臺組織，我們不再是一個(gè)正三角式的組織。過(guò)去企業(yè)應該是串聯(lián)的：先設計，后制造，再是銷(xiāo)售，然后是售后服務(wù)，它是一個(gè)串聯(lián)的流程?，F在變成并聯(lián)的：所有相關(guān)人員在每一個(gè)環(huán)節都在一起。設計的時(shí)候，用戶(hù)就要在里面，供應方就要在里面，大家都在里面進(jìn)行設計。也就是說(shuō)，在設計階段已經(jīng)決定了這個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上今后到底可不可以賣(mài)出去。
戰略決定組織結構，組織結構從屬于戰略。打一個(gè)比方說(shuō)，戰略就像人的腦袋一樣，組織結構就相當于這個(gè)人的身體。一個(gè)人如果現在要向右轉，腦袋向右看了，但是身體沒(méi)轉過(guò)來(lái)，那你不可能向右走過(guò)去。戰略和組織結構一定是匹配的。
我們的探索從2005年9月，到現在為止，8年時(shí)間是個(gè)試錯過(guò)程。
我們的探索，首先要解決一個(gè)將企業(yè)所負責的大單，解構為每一個(gè)員工負責的單。企業(yè)擁有很多資產(chǎn)，但怎么分解到員工身上其實(shí)很難，或者根本做不到，也沒(méi)有去想做。主要是三塊，第一個(gè)是資產(chǎn)，第二個(gè)是用戶(hù)，第三是損益表。
第一，資產(chǎn)。企業(yè)都有資產(chǎn)負債表，但是這個(gè)資產(chǎn)的優(yōu)劣與員工沒(méi)有什么關(guān)系，很難量化到每個(gè)人一起增值。西方財務(wù)報表，有實(shí)現原則與配比原則。所謂實(shí)現原則，就是權責發(fā)生制，企業(yè)物權轉移了就算結束。比方說(shuō)一個(gè)企業(yè)銷(xiāo)售了，把這個(gè)貨賣(mài)給一個(gè)商店，商店給我開(kāi)了發(fā)票了，在我這個(gè)報表上已經(jīng)實(shí)現銷(xiāo)售了。但實(shí)際上，錢(qián)并沒(méi)有回來(lái)，但我記到了應收賬款。誰(shuí)對這個(gè)負責呢？沒(méi)有人。配比原則簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是費用攤銷(xiāo)。產(chǎn)生了多少費用，攤到每一臺產(chǎn)品上面就算了。
我們人單合一，就是要把這些員工無(wú)償占有的資產(chǎn)變成有償的負債，他才能夠有增值的驅動(dòng)力。比方說(shuō)，現在100萬(wàn)的產(chǎn)品給了商店，在我們這，100萬(wàn)是誰(shuí)賣(mài)的，就記到誰(shuí)身上。這是你的負債，你一定要把用戶(hù)資源拿回來(lái)。每個(gè)人都驅動(dòng)起來(lái)了，都要對自己的資產(chǎn)負責。
這個(gè)配比原則呢，傳統報表是費用攤銷(xiāo)。在我們這，推行的是掙夠自己的市場(chǎng)費用。比方說(shuō)，我出差，可以住什么樣的賓館，可以報銷(xiāo)多少錢(qián)，但要和損益掛起來(lái)。你沒(méi)有掙出這個(gè)錢(qián)，就是你的虧損，所以每個(gè)人都非常重視投入產(chǎn)出，而不是規定我可以花的錢(qián)，我就非常坦然地去花。
第二，用戶(hù)。過(guò)去企業(yè)的用戶(hù)，由企業(yè)創(chuàng )造。所以德魯克有一句話(huà)，每個(gè)企業(yè)要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題，我的用戶(hù)是誰(shuí)？我給用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值是什么？我給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值之后我得到的價(jià)值是什么？
但是我們要把它變成全員契約，每個(gè)人都有自己的用戶(hù)。比如銷(xiāo)售最基層的自主經(jīng)營(yíng)體，一個(gè)團隊7個(gè)人，管一個(gè)縣，這個(gè)縣所有的用戶(hù)由你來(lái)創(chuàng )造。不要每次都來(lái)請示。他在市場(chǎng)前沿有現場(chǎng)決策權、用人權和分配權。這和獨立公司沒(méi)什么區別。
第三，損益表。傳統損益表，就是知道損益是多少，但不知道為什么。為什么虧損了呢？可能銷(xiāo)售價(jià)格低了，或者成本高了，但是為什么高了或者低了？不知道。我們搞了一個(gè)戰略損益表，從創(chuàng )造交互用戶(hù)切入，然后創(chuàng )建可持續增值的生態(tài)圈。
傳統損益表，就是收入減去費用與成本等于利潤。海爾的戰略損益表，變成了四部分：交互用戶(hù)、人力資源、虛實(shí)零差、閉環(huán)優(yōu)化。
交互用戶(hù)和傳統企業(yè)用戶(hù)完全不一樣。過(guò)去我們是咨詢(xún)式的，發(fā)很多問(wèn)卷問(wèn)用戶(hù)，到底喜歡什么產(chǎn)品，對我們產(chǎn)品有什么意見(jiàn)，這是我們開(kāi)發(fā)的基礎。但現在完全是在網(wǎng)上和用戶(hù)進(jìn)行交互。如果不這樣，你很難融入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。用戶(hù)交互體現的是全流程的用戶(hù)體驗，全流程的用戶(hù)體驗其實(shí)就是用戶(hù)要參與設計一直到參與這個(gè)銷(xiāo)售。
人力資源就是交互用戶(hù)的承接，也就是說(shuō)有了這個(gè)目標后，由誰(shuí)來(lái)承接他，這就是生態(tài)圈。
而且，我們有日清體系，每天保證落地，做到三個(gè)“零”原則。第一，零庫存：用戶(hù)要，馬上提供，用戶(hù)不要，不能變成庫存。
零庫存，在幾年前提出的時(shí)候，受到了一線(xiàn)銷(xiāo)售人員非常強烈的抵制。說(shuō)現在產(chǎn)品不要說(shuō)零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣(mài)出去。說(shuō)這個(gè)我承擔不了，這是研發(fā)的問(wèn)題，或者供應鏈的問(wèn)題。原來(lái)是為倉庫制造產(chǎn)品而不是為用戶(hù)制造產(chǎn)品。我制造出來(lái)的產(chǎn)品到底誰(shuí)要呢？不知道，先放在庫里再去促銷(xiāo)。
我的產(chǎn)品應該最后總裝線(xiàn)上走的時(shí)候已經(jīng)定了，這個(gè)產(chǎn)品是給誰(shuí)的。但是我現在只能達到20%可以保證這個(gè)產(chǎn)品就是給誰(shuí)的，直接發(fā)到那個(gè)地方去，還有一些沒(méi)做到。
第二，零簽字?，F代企業(yè)里，簽字表很多人簽字，但真正出了事，所有的人都不會(huì )負責。因為簽字人看到前面有人簽字了，我怕什么呢？上面的領(lǐng)導一看，底下人簽字了，說(shuō)你負責吧。他們希望簽字人越多越好。
零簽字一定要事先的預案，就是說(shuō)全面的預算體系。一定要有自主經(jīng)營(yíng)體，沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)體一個(gè)個(gè)的落地保證，你這個(gè)零簽字根本也做不到。
最后，零冗員，人單合一就不應該有多余的人。
所謂閉環(huán)優(yōu)化，就是人單自推動(dòng)。怎么自推動(dòng)呢？這個(gè)單的目標要求很高，我可以拿這個(gè)單競單上崗。競來(lái)的人，可以完成更高水平的單，得到更高的價(jià)值。這就是人單的良性?xún)?yōu)化。
戰略損益表落地的時(shí)候，原來(lái)企業(yè)一張損益表，現在變成了戰略損益表，每個(gè)人要有一個(gè)戰略損益表。
海爾對扁平化網(wǎng)狀組織的探索
海爾探索就是壓扁組織，把正三角倒過(guò)來(lái)變成倒三角，再往前走一步就成了扁平化網(wǎng)狀組織。把原來(lái)企業(yè)的這些部門(mén)變成協(xié)同關(guān)系，合作方變成一個(gè)合作關(guān)系，用戶(hù)也參與設計，變成一個(gè)真正的以海爾自主經(jīng)營(yíng)體為基本細胞，一個(gè)并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。
自主經(jīng)營(yíng)體，現在我們已經(jīng)把它做到基本上體現到像一個(gè)自組織一樣。自組織主要有兩個(gè)要素。第一，引進(jìn)負熵。所謂引進(jìn)負熵，是變成開(kāi)放體系，引進(jìn)各方面最優(yōu)秀資源。所以我們這叫“按單聚散”，就是以這一個(gè)單聚了這5個(gè)人去完成，下一個(gè)單可能目標是不一樣的，不一定是這5個(gè)人去做。我們完全是按單去變人，而不是按人去變單。
第二，正反饋循環(huán)。我們叫“人單自推動(dòng)循環(huán)”。自主經(jīng)營(yíng)體沒(méi)有誰(shuí)在領(lǐng)導他，他一定要聽(tīng)從用戶(hù)，用戶(hù)變了他就要變。
剛才說(shuō)的是我們的一些探索，下面是追求的三個(gè)“無(wú)”的目標：企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導，供應鏈無(wú)尺度。
企業(yè)無(wú)邊界是最大的挑戰。經(jīng)濟學(xué)家科斯，提出的企業(yè)邊界認為，交易成本和管理費用的比較產(chǎn)生了企業(yè)邊界，沒(méi)競爭力就不要做，有競爭力就多做，所以邊界的大小就這么來(lái)分。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)沒(méi)有邊界的時(shí)代。我們海爾探索，是按單聚散的人力資源成本，如果我的人干這件事不如別人干的有競爭力，按照科斯的理論我就不應該干了，但是我可以整合外部的人，把它干到最好。
第二，管理無(wú)領(lǐng)導。我們現在探索的是自治的小微公司?！陡２妓埂冯s志前一段時(shí)間發(fā)表文章，把我們作為封面，題目就是《海爾消滅中層》。沒(méi)有中層，你怎么會(huì )知道用戶(hù)需求是什么呢？既然用戶(hù)驅動(dòng)企業(yè)，那么大的企業(yè)怎么驅動(dòng)呢？所以就有了一個(gè)個(gè)的自治小微公司。
第三，供應鏈無(wú)尺度?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是個(gè)性化定制，供應鏈再按照大規模制造設計，肯定不行。所以我們現在探索的就是按需設計、按需制造、按需配送。
利益攸關(guān)方的角色轉變
員工從原來(lái)的一個(gè)指令人和執行人，其實(shí)有的中層他既是下指令的指令人，也是接受指令的人?，F在他變成一個(gè)接口人，不是要他把這件事做好，而是去整合相關(guān)的人，把這個(gè)事做好。
比如說(shuō)尼日利亞市場(chǎng)，一個(gè)人怎么做呢？我把這個(gè)項目目標定下來(lái)后，整合全球的資源，甚至包括思科、微軟也參與。非要自己人去做，沒(méi)這個(gè)必要。像我們現在1100多個(gè)接口人，接口全球資源是5萬(wàn)多個(gè)。
這相當于變成創(chuàng )業(yè)者，干脆在海爾平臺上創(chuàng )業(yè)。自己掏出錢(qián)來(lái)注冊一個(gè)公司，海爾提供平臺資源，盈虧全是他自己負責。我覺(jué)得這是一個(gè)方向，我們希望將來(lái)把海爾做成一個(gè)孵化器。
過(guò)去我們把客戶(hù)的評價(jià)，由企業(yè)歸納之后再到員工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多?，F在直截了當，你聽(tīng)的指令是用戶(hù)的，那你現在接受的考核也是用戶(hù)的。比方說(shuō)我們這個(gè)物流，我們實(shí)行這個(gè)限時(shí)送，如果超時(shí)免單。對用戶(hù)來(lái)講，也就是說(shuō)如果超過(guò)時(shí)間給你送到，送給你的這些貨全部不要錢(qián)，這個(gè)比企業(yè)考核的力度大得多。我們現在賠了不少，賠的這些錢(qián)從體系來(lái)講，誰(shuí)的責任誰(shuí)來(lái)負責，其實(shí)本質(zhì)上并不是叫他掏錢(qián)，本質(zhì)上是要整個(gè)體系圍著(zhù)用戶(hù)快速轉起來(lái)。
此外，用戶(hù)參與設計。中國家電業(yè)有兩年保修期，我們現在改成了叫兩年保證期。兩年保修期就是保修期間，兩年期間我上門(mén)修理不要錢(qián)；但兩年保證期，保證你兩年不壞，不會(huì )去修理。
合作方也要顛覆。原來(lái)合作方的上游就是供應商，下游是零售商，上下游博弈?，F在并聯(lián)平臺，從個(gè)性化模塊化設計，到模塊化供貨，智能制造，營(yíng)銷(xiāo)線(xiàn)上線(xiàn)下交互，都共同完成。
我們在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，追求全員契約，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者。在信息化時(shí)代，企業(yè)應該讓每個(gè)人都是自己的CEO，自主經(jīng)營(yíng)體就是他自主經(jīng)營(yíng)，自己來(lái)做。
美國企業(yè)是委托代理激勵契約。委托方就是股東，代理方就是職業(yè)經(jīng)理人，委托方給代理方就是期權，職業(yè)經(jīng)理人要的是期權，但是委托方要的是什么呢？拿期權換的是利潤，你能實(shí)現用戶(hù)期望的利潤這個(gè)股價(jià)才能上去，股價(jià)上去期權才能變現，是這么一個(gè)關(guān)系，所以委托代理契約是非常有驅動(dòng)力。但委托代理契約只不過(guò)對著(zhù)少部分人，不是對著(zhù)所有人。我們的“人單合一”對著(zhù)每一個(gè)人，我們是一種全員契約。
創(chuàng )建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)文化
我們建立這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)文化，一個(gè)觀(guān)念就是“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！?/p>
所有的企業(yè)都不能自認為是成功的。我認為在企業(yè)的字典，不應該有“成功”這個(gè)詞，因為企業(yè)所謂的成功，只不過(guò)是因為踏上了時(shí)代的節拍。
時(shí)代發(fā)展很難預測，一旦踏錯，萬(wàn)劫不復。像美國創(chuàng )新之父克里斯滕森所說(shuō)的，你要么是破壞性創(chuàng )新，要么你被別人破壞。
這里是一個(gè)案例，就是我們所做的一個(gè)兼并。我們兼并日本三洋白電之后，在8個(gè)月的時(shí)間里使它止虧。我覺(jué)得主要是文化融合。其實(shí)我們推到日本去的，就是“人單合一”文化。
東亞文化，有四個(gè)字就是“唯尊是從”，一切聽(tīng)從領(lǐng)導的，領(lǐng)導說(shuō)了以后我堅決做到。日本企業(yè)執行力非常強。但上級的命令是不是符合用戶(hù)的要求呢？不一定，上級不一定知道用戶(hù)的需求，特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以我們要求他們“唯用戶(hù)是從”。日本員工原來(lái)簽的合同，只要聽(tīng)從領(lǐng)導，每年12個(gè)月的工資再加4個(gè)月的獎金，所以每個(gè)家庭的生活按照這16個(gè)月規劃。
而我們按照人單合一，可以給用戶(hù)做得更好，就不是4個(gè)月的獎金，可能是8個(gè)月、12個(gè)月甚至更多，但是做的不好可能是回到連4個(gè)月都拿不到，所以他們有顧慮。最后他們還是接受了，很快他們的能量就發(fā)揮出來(lái)，增長(cháng)也非常大。其實(shí)跨文化融合在某個(gè)意義上說(shuō)，是個(gè)偽命題。
去年波士頓咨詢(xún)公司評全球最具創(chuàng )新力的企業(yè)，海爾第八位，其它大部分是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。所以主要原因我覺(jué)得可能就是因為我們這種模式的探索和創(chuàng )新。從實(shí)體上來(lái)講，企業(yè)重點(diǎn)的兩個(gè)指標，一個(gè)是利潤，一個(gè)是現金流。我們連續從2007年到2012年，利潤復合增長(cháng)率35%，這個(gè)主要原因在于是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。
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