2013年07月21日 |
傳統零售商如何應對多渠道市場(chǎng)挑戰？
編者按，目前，客戶(hù)希望通過(guò)動(dòng)態(tài)、開(kāi)放，尤其是連續的多渠道途徑實(shí)現無(wú)障礙的不間斷的購物。在體會(huì )到了上述購物樂(lè )趣后，消費者對無(wú)縫化體驗的需求將會(huì )與日俱增。
因此，對傳統零售商而言，營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新勢在必行。埃森哲認為，定制、互連、整合和協(xié)作，是實(shí)現真正無(wú)縫零售的四大主要步驟。
越來(lái)越多的購物者在購物時(shí)會(huì )查詢(xún)智能手機，或是查看社交網(wǎng)絡(luò )上朋友們分享的購物小貼士，以便實(shí)時(shí)以最優(yōu)惠的價(jià)格獲得產(chǎn)品。此外，歸功于強大的突破性技術(shù)，純電商可以利用其與生俱來(lái)的靈活性和高反應速度為品種不斷增加的低價(jià)產(chǎn)品提供快速便捷的通道，進(jìn)而讓消費者如愿以?xún)數刭I(mǎi)到其鐘意的商品。
由于擔心流失最有價(jià)值的客戶(hù)，傳統零售商意識到必須有所改變?？蛻?hù)希望購物不間斷，能在多個(gè)渠道間實(shí)現無(wú)縫銜接，找出各渠道上的相同品類(lèi)、價(jià)格和實(shí)行相同促銷(xiāo)的商品。無(wú)論客戶(hù)擁有何種期望、位于何處、選擇何時(shí)（或以何種方式）進(jìn)行交流，企業(yè)均需要在客戶(hù)購物之旅的各個(gè)環(huán)節——從發(fā)現到搜索、購買(mǎi)、訂單履行，再到產(chǎn)品維護或退貨——具備無(wú)縫響應能力。
中國地區的調研結果顯示，66%的受訪(fǎng)者表示他們很難在線(xiàn)上和實(shí)體店內買(mǎi)到品類(lèi)一致的商品，且零售商很難在多渠道上提供真正的一致性體驗。實(shí)際上，超過(guò)90%的受訪(fǎng)者認為實(shí)體店購物“輕松或非常輕松”，這一比例在網(wǎng)絡(luò )購物上為71%，而在移動(dòng)設備上購物僅為46%。消費者也希望零售商具備在顧客非原始購物店鋪處理退貨的能力，這對店內人員和運輸能力都是一種挑戰。
如何滿(mǎn)足顧客無(wú)縫化體驗需求？定制、互連、整合、協(xié)作，是實(shí)現真正無(wú)縫零售的四大主要步驟。通過(guò)實(shí)施這四大步驟，領(lǐng)先的企業(yè)即可在當前不間斷的市場(chǎng)競爭中獲得優(yōu)勢。所謂無(wú)縫化，即是指在任一時(shí)刻、任一接觸點(diǎn)為每一位消費者提供連貫的個(gè)性化品牌體驗的能力，然而這對大多數傳統零售商而言都不是一件容易做到的事情。
定制，了解無(wú)縫客戶(hù)
如今，消費者購買(mǎi)行為及想法變化極快，他們可能鐘意店內的某件商品，隨后請求售貨員在他們考慮是否購買(mǎi)期間保留該商品。
他們也會(huì )在網(wǎng)上下單，并打算隨后到實(shí)體店內提取貨物。不論處于何種情況，消費者都有可能改變主意：原因或許是社交網(wǎng)絡(luò )上的朋友推薦了其他相似的商品，或許是他們無(wú)法到實(shí)體店提貨，而是希望選擇一個(gè)更加便利的地點(diǎn)。
無(wú)論最初的接觸點(diǎn)在哪里，消費者都希望與零售商進(jìn)行簡(jiǎn)單的實(shí)時(shí)互動(dòng)。如果售貨員忘記了他們的需求，或是購買(mǎi)過(guò)程未能自動(dòng)滿(mǎn)足其不斷變化的偏好，他們很快就會(huì )失去興趣，更嚴重的是他們會(huì )變得失望，并轉向別處購物。
這意味著(zhù)零售商需要能夠識別每位消費者，并在各種即時(shí)環(huán)境和渠道上為每個(gè)消費者提供個(gè)性化體驗。這不僅要求零售商具備在任何環(huán)境下記錄每位消費者行為的能力，還要求他們具備引導消費者購買(mǎi)的能力。
誠然，向客戶(hù)提供內容和成為不受歡迎的干涉者之間存在差別。研究顯示，客戶(hù)希望使用社交網(wǎng)絡(luò )與其朋友及家人保持聯(lián)系，他們僅希望零售商在一些內容相關(guān)的或值得分享的情況下加入到對話(huà)中。在當前內容開(kāi)放的時(shí)代，客戶(hù)通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò )不斷交流購物想法，零售商需要對“噪聲”進(jìn)行過(guò)濾，確保其提供的商品真正相關(guān)。通過(guò)細心聆聽(tīng)，他們能夠捕獲到影響消費者行為的最佳時(shí)刻。
數據和分析在獲取諸如感知等技能上具有絕對的關(guān)鍵作用。當前，大部分零售商擁有大量關(guān)于其消費者行為和購買(mǎi)偏好的信息，但多數零售商仍苦苦掙扎于從中獲得有價(jià)值的見(jiàn)解。例如，如何通過(guò)這些信息判斷其門(mén)店數量過(guò)多還是過(guò)少？作為品牌展示廳以及客戶(hù)進(jìn)行社交互動(dòng)的場(chǎng)所，實(shí)體店是區分將傳統零售商與純電商的標志。此外，實(shí)體店和在線(xiàn)渠道之間也是一種互惠互利的關(guān)系。
埃森哲的研究表明，94%的中國受訪(fǎng)者表示在過(guò)去6個(gè)月的時(shí)間內，曾在網(wǎng)上購物之前瀏覽過(guò)實(shí)體店。而瀏覽網(wǎng)絡(luò )商店的比例更高，96%的受訪(fǎng)者表示在過(guò)去6個(gè)月的時(shí)間內，他們曾在實(shí)體店購物之前瀏覽過(guò)網(wǎng)絡(luò )內容。實(shí)際上，無(wú)論最終在何處購買(mǎi)，超過(guò)半數的零售行為會(huì )受到網(wǎng)絡(luò )和移動(dòng)設備的影響。
網(wǎng)站可能為線(xiàn)下實(shí)體提供業(yè)務(wù)，同樣，線(xiàn)下門(mén)店也可以帶動(dòng)線(xiàn)上的銷(xiāo)售。例如：奢侈品電商第五大道開(kāi)設了第一家線(xiàn)下實(shí)體店——“體驗展廳”，香港上市的銀泰百貨旗下銀泰網(wǎng)在杭州寰球中心銀泰百貨一層開(kāi)啟銀泰網(wǎng)第一家線(xiàn)下實(shí)體名品店“I’M銀泰”名品集合店。線(xiàn)下的實(shí)體門(mén)店成為客戶(hù)體驗和交流以及網(wǎng)站開(kāi)展售后服務(wù)的場(chǎng)所，有助于增加用戶(hù)體驗，提高客戶(hù)黏性。
此外，當消費者在不同渠道間轉換時(shí)，零售商需要使用數據進(jìn)行精確定位，預測個(gè)體購買(mǎi)趨勢的變化?；跒g覽歷史記錄的亞馬遜定制化消費者產(chǎn)品推薦即是此類(lèi)洞察力方面的領(lǐng)先示例。淘寶“雙十二”活動(dòng)中，消費者可直接向賣(mài)家發(fā)出求購信號，而賣(mài)家可根據關(guān)注人數與求購信號決定折扣力度，體現了零售商提供定制化服務(wù)，順應消費需求的趨勢。
利用網(wǎng)絡(luò )和移動(dòng)技術(shù)實(shí)現無(wú)縫化，可以提升網(wǎng)絡(luò )、移動(dòng)和實(shí)體店的總銷(xiāo)售量，并簡(jiǎn)化客戶(hù)購物體驗，幫助加強客戶(hù)忠誠度。沃爾瑪在測試其自助結賬技術(shù)（scan as you go），該技術(shù)可以讓購物者將商品掃描進(jìn)其購物車(chē)，隨后在結帳處用移動(dòng)設備支付。通過(guò)創(chuàng )建一個(gè)根據消費者放入購物車(chē)的物品而發(fā)送“線(xiàn)上推薦”的平臺，旨在縮小網(wǎng)絡(luò )與店內購物體驗之間的差距。
互連，打造無(wú)縫化運營(yíng)
如果零售商只是簡(jiǎn)單的添加網(wǎng)絡(luò )和移動(dòng)應用，而不是將這來(lái)兩者與實(shí)體店有效的融合運用，那么消費者并不能隨時(shí)隨地的在各渠道上體驗無(wú)縫購物。
對于眾多傳統零售商而言，分散的組織會(huì )妨礙與單一客戶(hù)的交流。零售商若要打破組織內部各部門(mén)獨立的局面，需要其轉變觀(guān)念，大刀闊斧地改變企業(yè)文化，重新設定優(yōu)先級。此外，若要構建靈活、可適應、聯(lián)合型的組織，需要每一家零售商仔細考慮如何才能達到標準要求。
發(fā)展這些能力可能涉及大量再培訓與技能提升的工作，以及在各組織職能部門(mén)間進(jìn)行一定程度的協(xié)作，這對于多數傳統零售商而言是一種挑戰。但是，所帶來(lái)的收益也是非常大的。
同時(shí)，開(kāi)拓者們正在不斷前進(jìn)，構建一體化的跨渠道采購與商品銷(xiāo)售組織，支持跨所有渠道的商品銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈和其他主要部門(mén)。
在中國，蘇寧決定轉型，將其未來(lái)發(fā)展定位為“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式，通過(guò)“平臺共享+垂直協(xié)同”，欲進(jìn)一步整合前臺、后臺，加速線(xiàn)上線(xiàn)下融合發(fā)展。
在英國，約翰·路易斯（JohnLewis）百貨商店通過(guò)將網(wǎng)絡(luò )和門(mén)店業(yè)務(wù)合并入同一領(lǐng)導下，不僅強化了其向客戶(hù)提供跨渠道送貨選項與點(diǎn)擊—收貨服務(wù)的能力，還實(shí)現了卓越業(yè)績(jì)，2011-2012年間，約翰·路易斯銷(xiāo)售總額增長(cháng)8.7%，至44億英鎊 。
單一視圖庫存在支持客戶(hù)無(wú)縫購物行程中的價(jià)值所在。例如，諾德斯特龍（Nordstrom）將門(mén)店與網(wǎng)絡(luò )商店庫存合并（意味著(zhù)與移動(dòng)POS系統進(jìn)行合并）后，該公司的銷(xiāo)售經(jīng)理能夠迅速搜索店內未銷(xiāo)售的產(chǎn)品。
整合，投資無(wú)縫平臺
購物不間斷客戶(hù)仍高度重視價(jià)值。實(shí)際上，埃森哲的調查顯示，無(wú)論是實(shí)體店或網(wǎng)店，價(jià)格是決定客戶(hù)選擇前往何家零售商購物的首要因素。
此外，多數中國消費者表示他們比較青睞最便宜的訂單方案。顯而易見(jiàn)，這表明零售商需要擁有極其靈活的一體化IT平臺，以便經(jīng)濟高效的實(shí)時(shí)提供基于情境的個(gè)性化服務(wù)。
當前，大部分平臺均無(wú)力應對上述挑戰。但通過(guò)加大對數據分析、存儲技術(shù)和云解決方案的投資力度，零售商可以將現有的眾多獨立平臺、應用和架構實(shí)施標準化。這樣做不僅能夠減少運行成本，而且這些技術(shù)還有助于深化洞察力，提升靈活性和速度，這也是快速創(chuàng )新和決策的關(guān)鍵所在。
是否具備駕馭多種外部（尤其是社交媒體）海量數據、并將其與確定客戶(hù)偏好信息的內部客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）及忠誠度解決方案聯(lián)系起來(lái)的能力，將成為未來(lái)零售商差異化的重要因素。
零售商需要整合多種平臺，那些面向客戶(hù)的、提供無(wú)縫體驗的技術(shù)——移動(dòng)、社交以及零售商自身及第三方應用——當然也需要實(shí)現無(wú)縫化。例如，永旺集團AEON Square將包括產(chǎn)品信息、門(mén)店搜索和獎勵計劃在內的所有產(chǎn)品捆綁入一個(gè)門(mén)戶(hù)站點(diǎn)之內，以方便客戶(hù)，而推動(dòng)該公司超市與在線(xiàn)電子貨幣服務(wù)的Ru* Run工具，則促進(jìn)了永旺與購物者家庭之間的溝通。
此外，核心系統也必須實(shí)現無(wú)縫化，并由卓越的快速數據處理能力加以支撐。零售商需要穩健地集成與工業(yè)化共享應用的數據服務(wù)，讓所有相關(guān)職能部門(mén)都能觀(guān)察到所發(fā)生的一切——實(shí)際上是觀(guān)察組織內的數據供應鏈。
優(yōu)化這些技術(shù)的使用將會(huì )觸動(dòng)IT部門(mén)。他們需要將資本從過(guò)去發(fā)揮出色（并在某種程度上依然發(fā)揮出色）的傳統系統轉移到新興系統。例如，日本服裝公司迅銷(xiāo)（優(yōu)衣庫為其旗艦品牌）通過(guò)采用云架構合并公司各職能部門(mén)及各地區的業(yè)務(wù)流程，從而能夠適應其快速的國際擴張。
協(xié)作，實(shí)現無(wú)縫客戶(hù)體驗
很少有傳統零售商能夠單獨提供真正的無(wú)縫化客戶(hù)體驗。設想一家擁有數千家門(mén)店的零售商，它打算向其在線(xiàn)購物消費者提供當天送貨的服務(wù)，除非該公司有資源可以對新的送貨車(chē)隊、復雜的新線(xiàn)路設定以及人員調度能力進(jìn)行投資，否則很難實(shí)現其遠景目標。
但如果與物流供應商開(kāi)展合作，該零售商即可獲得更多資源及相應的配套能力，從而擴大其獲取競爭優(yōu)勢的機會(huì )。其他類(lèi)型的聯(lián)盟，如技術(shù)、數據、分析以及流程上的盟友，將會(huì )成為與產(chǎn)品制造商同等重要的合作伙伴。
中國的電商在物流模式上加強著(zhù)自營(yíng)和第三方之間的協(xié)作。從2010年起，阿里巴巴開(kāi)始了一系列整合物流平臺的動(dòng)作：阿里巴巴入股北京星晨急便；確定德邦物流和佳吉快運作為它的推薦第三方物流；全國考察物流合作伙伴和倉儲基地等。
亞馬遜的Marketplace為后者提供了藍圖?？蛻?hù)可以直接從第三方賣(mài)家購買(mǎi)商品，而亞馬遜將對該賣(mài)家收取使用其訂單履行系統和基礎設施產(chǎn)生的費用。這家在線(xiàn)購物巨頭在長(cháng)尾商品上收益頗豐，而第三方賣(mài)家也通過(guò)利用亞馬遜網(wǎng)站的流量，提高銷(xiāo)售量。
與此同時(shí)，美國新成立的公司Merchant Customer Exchange（MCX），正在實(shí)施合作范圍更廣泛的協(xié)作計劃。MCX致力于成為快速發(fā)展的移動(dòng)支付領(lǐng)域內事實(shí)上的標準，根據Forrester研究公司提供的數據，該領(lǐng)域的價(jià)值在2016年將達到310億美元（2011年為60億美元）。在簽署協(xié)議并參與該智能手機交易全新技術(shù)平臺的20多家零售商中，包括沃爾瑪、塔吉特、百思買(mǎi)、勞氏公司和Gap等公司 。
實(shí)現無(wú)縫化是一個(gè)長(cháng)期且困難的過(guò)程，涉及到艱難的決策與選擇。但在當下快速發(fā)展的市場(chǎng)中，無(wú)縫化已經(jīng)成為任何想要保持相關(guān)性零售商的主要屬性。在未來(lái)的市場(chǎng)中，無(wú)縫化更是必不可少的元素。在體會(huì )到了不間斷、多渠道購物的樂(lè )趣之后，消費者非但不會(huì )減少對于無(wú)縫化體驗的需求。反而這些需求將會(huì )與日俱增?，F在就是實(shí)現無(wú)縫化的良好時(shí)機。
詳閱埃森哲無(wú)縫零售信息圖完整版，請
點(diǎn)擊鏈接本文由埃森哲提供，福布斯中文網(wǎng)有刪節。閱讀更多埃森哲報告，請
點(diǎn)擊鏈接
