| 作者: Alex Taylor III | 時(shí)間: 2013年07月19日 來(lái)源: 財富中文網(wǎng) |
當年，豐田公司（Toyota）決定把質(zhì)量放在第一位，它的這步棋在當時(shí)并沒(méi)有像今天看起來(lái)那樣吸引眼球。當時(shí)的公司深陷困境。在20世紀50年代末，公司將第一批汽車(chē)發(fā)往美國市場(chǎng)，卻因為質(zhì)量低劣而遭到嘲笑。身處危機之時(shí)，公司的總裁石田退三（Taizo Ishida）決定做一件對任何公司——尤其是日本公司——來(lái)說(shuō)都是最難做到的事情。豐田采納了一位外部人士——質(zhì)量大師威廉·愛(ài)德華茲·戴明（W. Edwards Deming）的創(chuàng )意，為了改善自己，對組織進(jìn)了一次徹底的整頓。今天，豐田的質(zhì)量系統被稱(chēng)為“豐田之道”（Toyota Way），一直被世界各地的制造業(yè)公司甚至是服務(wù)機構奉行。舉例來(lái)說(shuō)，豐田之道能幫助豐田比競爭對手更快地設計出汽車(chē)，表明這一流程對于腦力工作的重要性與對于體力工作的重要性是一樣的。然而，執行這個(gè)流程要比看上去困難許多，即使是豐田自身在近年來(lái)也受困于質(zhì)量問(wèn)題。通過(guò)重新拾起對豐田之道的熱忱，這家汽車(chē)公司現在再次回到了正軌。讓我們來(lái)了解一下豐田的這個(gè)秘密。
——V.H.
1961年，豐田中止在美國銷(xiāo)售汽車(chē)，不光彩地撤出了美國市場(chǎng)。它關(guān)閉了位于芝加哥和舊金山的辦事處，將地區總部從貝弗利山搬到了在好萊塢租下的場(chǎng)所。公司完全誤讀了美國市場(chǎng)，試圖銷(xiāo)售一種低馬力、高價(jià)格卻非常不耐用的迷你汽車(chē)。直到1965年，豐田才重返美國，但這回它帶來(lái)了一款質(zhì)量大幅提高、價(jià)格更有競爭力的新車(chē)。此舉開(kāi)啟了一系列的成功，至今已經(jīng)持續了數十年。豐田在美國市場(chǎng)上嘗試、失敗、再?lài)L試的故事在管理歷史上是獨一無(wú)二的。再度嘗試時(shí)，它得到了一位出生于艾奧瓦州、名叫威廉·愛(ài)德華茲·戴明的統計學(xué)家的幫助。
在1925年剛成立時(shí)，豐田是一家生產(chǎn)自動(dòng)機織布機的公司，1936年，公司進(jìn)入了汽車(chē)行業(yè)。戰后，它有過(guò)一款早期的成功產(chǎn)品Toyopet。這款汽車(chē)盡管發(fā)動(dòng)機功率很低，只有58馬力，卻因為皮實(shí)、可靠受到了日本出租車(chē)司機的歡迎。一直想擴張的豐田啟動(dòng)了出口業(yè)務(wù)，向南美地區銷(xiāo)售卡車(chē)。高管們相信，公司有實(shí)力做出口汽車(chē)。他們決定瞄準全球最大的單一消費者群體：美國人。
根據豐田自動(dòng)車(chē)株式會(huì )社（Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha）在《豐田的最初50年》（Toyota: A History of the First 50 Years）一書(shū)中所述，鎖定美國市場(chǎng)的決策是這樣做出的：豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司（Toyota Motor Sales）的總裁神谷正太郎（Shotaro Kamiya）于1955年到美國出差，對那里的小型汽車(chē)之多感到震驚，有將近10萬(wàn)輛在公路上行駛，全部為歐洲所產(chǎn)，其中大部分是大眾汽車(chē)（Volkswagen）。豐田的蘭德酷路澤（Land Cruiser）SUV在海外的銷(xiāo)售一直十分成功，所以或許它在乘用車(chē)也同樣能成功。但公司必須快速行動(dòng)。神谷正太郎擔心，歐洲人的成功會(huì )導致美國實(shí)施進(jìn)口限制。如果日本人再不進(jìn)入美國市場(chǎng)，他們就有可能被拒之門(mén)外。
神谷的建議在豐田內部激起了巨大的爭論。對于一家生產(chǎn)汽車(chē)的歷史如此之短的公司來(lái)說(shuō)，憑借小型汽車(chē)與通用汽車(chē)（GM）、福特（Ford）、克萊斯勒（Chrysler）在它們的本土市場(chǎng)展開(kāi)競爭看起來(lái)風(fēng)險太大。但是神谷正太郎得到了豐田汽車(chē)公司（Toyota Motor Corp）的總裁石田退三的強力支持。（豐田公司的制造與銷(xiāo)售部門(mén)在1950年至1982年間是獨立運營(yíng)的。）石田退三也去了美國，注意到底特律方面對小型汽車(chē)幾乎不關(guān)注。那是八缸發(fā)動(dòng)機和大排量尾鰭車(chē)的時(shí)代。像Corvair和Pinto這樣的小型車(chē)要在數年后才問(wèn)世。石田退三品嘗過(guò)豐田向海外出口自動(dòng)織布機的成功，他認為公司在乘用車(chē)上也能取得同樣的成功。
他的觀(guān)點(diǎn)占了上風(fēng)。1957年10月，幾乎沒(méi)有做什么準備，豐田就在加利福尼亞州成立了豐田汽車(chē)美國銷(xiāo)售公司（Toyota Motor Sales U.S.A.），將總部設在貝弗利山，并在好萊塢找到了一家原美國汽車(chē)公司（American Motors）的商店，作為豐田的經(jīng)銷(xiāo)店。陳列廳的地板上擺著(zhù)豐田當時(shí)在美國的全部汽車(chē)：兩輛Toyopet的小轎車(chē)。
1958年初，豐田賣(mài)出了第一輛汽車(chē)，到了年底，僅售出268輛，外加一輛蘭德酷路澤SUV。慘淡的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)顯示出一個(gè)大問(wèn)題：Toyopet [后改名為皇冠（Crown）]還沒(méi)有為正式登臺亮相做好準備。由于進(jìn)入美國過(guò)于匆忙，豐田帶來(lái)了一款劣質(zhì)產(chǎn)品。它的價(jià)格比大眾的甲殼蟲(chóng)（Beetle）高出700美元，質(zhì)量卻差了一大截。這種汽車(chē)在時(shí)速超過(guò)60英里（約96.56千米）時(shí)會(huì )劇烈地抖動(dòng)，在上山和沙漠行駛時(shí)容易過(guò)熱。它的耗油量也很大，發(fā)動(dòng)機會(huì )在沒(méi)有警示的情況下突然停轉。
豐田發(fā)現這款產(chǎn)品沒(méi)有競爭力，但為時(shí)已晚。登陸美國不過(guò)三年，它的名聲就已徹底敗壞了。1960年12月，豐田中止了在美國的業(yè)務(wù)。它一共只賣(mài)出了不到2,000輛汽車(chē)。對于一家自豪的公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)恥辱的時(shí)刻。
隨后，豐田做出了一個(gè)決策，不僅改變了自己的命運，也促成了各企業(yè)的制造革命。它走出了自己的文化，接納了一位美國商業(yè)顧問(wèn)的質(zhì)量理念。全面質(zhì)量管理之父威廉·愛(ài)德華茲·戴明缺少個(gè)人魅力。他來(lái)自農村，舉止刻板，總穿著(zhù)破舊的三件套式西裝，授課時(shí)語(yǔ)言生硬。與在授課時(shí)做推銷(xiāo)的大多數顧問(wèn)不同，他很少用心去贏(yíng)得聽(tīng)眾的青睞：相反，他面對聽(tīng)眾時(shí)直接講出他們的錯誤?！都~約時(shí)報》（ New York Times）稱(chēng)戴明“把高管當成在校學(xué)生同他們講話(huà)?！笨墒?，戴明卻在最為復雜的日本文化中游刃有余，他發(fā)表的演講讓不習慣于聽(tīng)外國人教誨的日本商人產(chǎn)生了共鳴。1950年以他的名字設立的戴明獎（Deming Prize）立即成為在日本發(fā)展的各公司極為看重的獎項，豐田是其中最重視者。
數學(xué)家出身的戴明曾在美國人口調查局（U.S. Census Bureau）工作，擔任1940年人口普查的采樣技術(shù)顧問(wèn)。1946年，戴明離開(kāi)人口調查局，開(kāi)始從事咨詢(xún)工作，但一年后，他又被道格拉斯·麥克阿瑟（Douglas MacArthur）將軍的占領(lǐng)軍政府征召到日本，為一項量化日本住房短缺狀況的人口調查提供采樣技術(shù)方面的建議。工作之余，戴明到日本各地旅游，與幾位日本的統計學(xué)家成了朋友。
工作完成后，他回到了美國，在紐約大學(xué)（New York University）當教授。1950年，戴明受日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（Japanese Union of Scientists and Engineers）的邀請再度赴日，提升日本的制造標準。6月，戴明在一個(gè)沒(méi)有座位的房間向500名聽(tīng)眾做了第一次講座。他一共做了12次講座。在接下來(lái)的三個(gè)月里，他向數百名工程師、經(jīng)理和學(xué)者——其中至少包括一組公司高管——講授了統計學(xué)流程控制和質(zhì)量改進(jìn)。戴明對日本經(jīng)理們說(shuō)，按他推薦的方法，“他們將在5年內占領(lǐng)全球市場(chǎng)”。對一個(gè)正在艱難重建的國家做出的言之鑿鑿的承諾讓他成為了英雄。
戴明鼓吹的是他在80多年前制定的簡(jiǎn)單教條，時(shí)至今日，這一教條依然成立：更好的質(zhì)量將降低成本，同時(shí)可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和擴大市場(chǎng)份額。他教導企業(yè)將生產(chǎn)看成是一個(gè)涉及供應商、消費者和工廠(chǎng)的系統。在戴明看來(lái)，本應是一模一樣的批量生產(chǎn)的商品實(shí)際上各不相同。因此，工業(yè)流程應該包括一個(gè)觀(guān)察產(chǎn)品差異、改變工藝流程減少這些差異的循環(huán)。公司應該分析缺陷，做出變化，調整流程以解決問(wèn)題。他最喜歡說(shuō)的一句話(huà)就是：“我們都信上帝，但其他人得拿數據說(shuō)話(huà)?！?/p>
他的演說(shuō)特別能引起二戰后日本人的共鳴。戴明認為，高層要對85%的產(chǎn)品缺陷負責，強調要重視個(gè)體工人。他說(shuō)：“問(wèn)題不在工人，而是高層?！比毡緦?zhuān)家小羅伯特·奧森菲爾德（Robert B. Austenfeld Jr.）在《威廉·愛(ài)德華茲·戴明：一位真正杰出人物的故事》（W. Edwards Deming: The Story of a Truly Remarkable Person）中寫(xiě)道，戴明在日本人的自尊處于低位、“日本制造”標簽成為劣質(zhì)、可丟棄產(chǎn)品的同義詞的時(shí)期對他們表現出了尊敬。他的理念與日本自己的很多傳統契合。一直以來(lái)，日本就視勤奮工作和出色的手藝為重要美德。戴明宣揚，公司必須將工人視為合伙人，而不是雇工?！按蚱票趬尽焙汀膀尦謶帧笔撬膬蓚€(gè)指導原則。
1961年，仍然因美國業(yè)務(wù)失敗而忍受傷痛的豐田決心改造生產(chǎn)體系，以戴明的原則作為其全面質(zhì)量控制體系的內容之一。顯然，它是自發(fā)這樣做的。沒(méi)有證據表明，戴明造訪(fǎng)過(guò)豐田或給它提出過(guò)任何建議。但是，公司里有些人顯然熟悉他的成果?，F在，豐田已經(jīng)絕然投身乘用車(chē)業(yè)務(wù)，準備堅定不移地努力從根本上改良它的工藝，在質(zhì)量和成本方面達到國際水平。它的第一個(gè)目標是將次品率、顧客投訴率和返工率降低50%。它公開(kāi)宣布了目標：要贏(yíng)得戴明質(zhì)量控制獎。
豐田發(fā)現，出現次品的最主要原因是生產(chǎn)零件的機器的磨損。機器因磨損而生產(chǎn)出有故障的產(chǎn)品。工人要停下來(lái)等待修理或更換設備，勞動(dòng)生產(chǎn)率受到嚴重影響。因此，豐田改變了工廠(chǎng)的運營(yíng)方式。首先，不再讓工人到處走動(dòng)，而是指定他們對某臺設備負責。然后，它著(zhù)手處理灰塵問(wèn)題。導致故障的原因是磨損，灰塵是造成磨損的主要原因，公司教會(huì )工人如何清除灰塵。該方案的最后一步是有系統的預防性保養和出現問(wèn)題馬上注意。比如，公司告訴員工，當一臺機器開(kāi)始抖動(dòng)，就要迅速停止運轉并解決問(wèn)題。多年后，豐田現任名譽(yù)董事長(cháng)豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）解釋說(shuō)：“我們就是將質(zhì)量放在第一位，奉行這一條要靠切實(shí)做好開(kāi)發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品和培養高素質(zhì)員工?！彼脑?huà)聽(tīng)上去簡(jiǎn)單，卻產(chǎn)生了革命性的影響。
戴明的原則發(fā)揮了作用，他的理念被堅持下來(lái)。在開(kāi)始采用戴明原則4年后，豐田推出一款專(zhuān)門(mén)美國司機設計的名為Corona的轎車(chē)。它的價(jià)格比Toyopet還要實(shí)惠，卻配備了一些高級功能，如空調、自動(dòng)換擋、地毯、遮光板、靠手、有色玻璃窗和儀表板的儲物柜等。此外，該車(chē)為參與全球競爭而打造，經(jīng)過(guò)了高速路行駛的嚴格試驗。在研究期間，公司為提高汽車(chē)的耐用性和操控性而改進(jìn)了技術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升。豐田再次來(lái)到美國，這一次它成功了：Corona銷(xiāo)售良好。公司的另一個(gè)目標也實(shí)現了。由于豐田在提高質(zhì)量方面取得了重大進(jìn)步，戴明于1965年到日本，向豐田總裁中川不器男（Fukio Nakagawa）頒發(fā)了戴明獎。
后來(lái)證明，豐田的成功具有感染力。通用汽車(chē)公司渴望了解豐田的質(zhì)量秘密，于1984年開(kāi)始與它成立了合資企業(yè)，地點(diǎn)位于加利福尼亞州弗里蒙特市（Fremont）的通用一家現成的組裝工廠(chǎng)。通用汽車(chē)的工程師本來(lái)以為，弗里蒙特工廠(chǎng)里的高技術(shù)和自動(dòng)化設備會(huì )讓豐田高管眼花繚亂，但豐田把設備全扒了出來(lái)，換上了老舊的機器。神奇的是，同樣還是這家工廠(chǎng)，汽車(chē)產(chǎn)量提高了50%，故障卻比從前減少了。這肯定讓戴明感到欣慰。多年前，他曾評論道：“美國的管理層以為他們可以輕松復制日本的模式——但他們不知道該復制什么東西！”
福特公司也想仿效豐田。1981年2月，戴明來(lái)到了福特位于底特律的總部，公司高管期待聽(tīng)到一場(chǎng)關(guān)于質(zhì)量的精彩演講?？纱髅饕恢痹谠?xún)問(wèn)公司的文化和管理理念。他質(zhì)疑公司經(jīng)理的運營(yíng)方式，并指出是管理層的行為導致了在開(kāi)發(fā)更先進(jìn)汽車(chē)的過(guò)程中所出現的大部分問(wèn)題。于是，統計流程圖開(kāi)始出現在福特的工廠(chǎng)里，公司還采用了一句標語(yǔ)：“質(zhì)量是第一工作”（Quality is job one.）。福特的前首席執行官唐·彼得森（Don Petersen）說(shuō)：“我們開(kāi)始在福特打造一種質(zhì)量文化，這里發(fā)生的許多變化都源自于戴明博士的教誨?！钡?，當福特公司專(zhuān)注于擴張之時(shí)，戴明的教誨被拋在了腦后。公司直到2006年才出現了起色：航天工程師艾倫·穆拉利（Alan Mulally）從波音（Boeing）來(lái)到福特，帶來(lái)了戴明的原則。穆拉利說(shuō)：“我的全部商業(yè)理念都是基于戴明的持續改進(jìn)質(zhì)量方法的，在福特這里再一次發(fā)揮出了威力?！?/p>
和其他質(zhì)量顧問(wèn)不同，戴明從未成立過(guò)自己的組織。1993年，《泰晤士報》（Times）在他的訃告中指出，他一直在他位于華盛頓哥倫比亞特區住所的地下室里當一個(gè)獨行俠。全國廣播公司（NBC）在1980年拍過(guò)一部紀錄片，令他在短期內聲譽(yù)鵲起。但除此之外，他基本不為公眾所知，盡管直到90多歲時(shí)，他還在受公司之邀四處奔波。他保持一直生硬的語(yǔ)言風(fēng)格。在那部紀錄片里，他被問(wèn)道：“日本能做到，我們?yōu)槭裁床荒?？”戴明回答說(shuō)：“只要降低生產(chǎn)速度，任何公司都能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)。我討論的不是這個(gè)。對于日本的生產(chǎn)工人、工長(cháng)乃至整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，統計學(xué)思維和方法已經(jīng)成為第二語(yǔ)言。有了統計學(xué)控制法，你就可以每時(shí)每日地復制產(chǎn)品?？纯?，這對管理層來(lái)說(shuō)有多舒服，他們現在知道他們能生產(chǎn)出什么，知道成本會(huì )花在哪里?！?/p>
豐田從未忘記它所掌握的有關(guān)質(zhì)量的第二語(yǔ)言，將戴明的原則融入到豐田生產(chǎn)系統（Toyota Production System）當中。時(shí)至今日，豐田依然在汽車(chē)行業(yè)的高品質(zhì)制造商排行榜上高居首位。它也沒(méi)有忘記毫無(wú)準備進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的教訓。公司以在做重大決策前收集、分析海量數據而著(zhù)稱(chēng)。當它出現了問(wèn)題，只需重整旗鼓再來(lái)一回。為了開(kāi)發(fā)有競爭力的小型貨車(chē)，豐田進(jìn)行過(guò)三次嘗試。目前，它還在努力了解美國皮卡市場(chǎng)的復雜性。
在持續改進(jìn)的過(guò)程中，豐田成長(cháng)為世界最大的汽車(chē)公司，盡管因2011年自然災害受創(chuàng )，但公司看來(lái)已經(jīng)準備重奪冠軍。它永遠不會(huì )忘記那個(gè)幫助它走到今天的美國人。在戴明去世兩年后的2005年，在領(lǐng)取美國質(zhì)量協(xié)會(huì )（American Society for Quality）的戴明獎?wù)拢―eming Medal）時(shí)，豐田章一郎對他表達了稱(chēng)頌：“他是無(wú)價(jià)的導師……為二戰后日本的發(fā)展與復興發(fā)揮了不可或缺的作用。由于我們不斷奉行戴明博士的教導，我們得以提升我們產(chǎn)品的質(zhì)量和整個(gè)公司的運營(yíng)水平。我相信，豐田汽車(chē)公司今天的成就是我們?yōu)榱藸幦〈髅鳘劧粩嗯?shí)施積極變革的結果?！?/p>
正像雷克薩斯（Lexus）廣告里說(shuō)的那樣，你可以說(shuō)，豐田在致力于“持續不斷地追求完美”。（財富中文網(wǎng)）
