“從小事做起?！盰C 的創(chuàng )始人 Paul Graham 說(shuō)，“許多想要創(chuàng )業(yè)的人相信，創(chuàng )業(yè)這件事要么大成，要么不成?！薄叭绻咽虑樽龈咦龃?，人們就會(huì )踏破我們門(mén)檻；反之，市場(chǎng)就不存在。
“其實(shí)，要成長(cháng)為‘大’事業(yè)，要靠的是創(chuàng )業(yè)者自己。通常創(chuàng )業(yè)者都會(huì )非常繁忙，他們也需要一些起始的火花和動(dòng)力”， Paul Graham 打了個(gè)比方，“就如推動(dòng)一輛沒(méi)有打著(zhù)火的車(chē)子，在車(chē)輛引擎啟動(dòng)之前，通常需要很多的人力躬親助推，而一旦引擎啟動(dòng)，車(chē)子（事業(yè)）就會(huì )自己運轉起來(lái)?！?/span>
在 Paul Graham 看來(lái)，那些對于創(chuàng )業(yè)的高端洋氣上檔次的想法不要得，還不如躬親解決問(wèn)題，把用戶(hù)伺候好最實(shí)在。他還對創(chuàng )業(yè)的每個(gè)環(huán)節給予了怎樣從“小”做起的指導，我們整理如下：
圈住用戶(hù)
這是每個(gè)創(chuàng )業(yè)者需要做的最“小”的事情：親自將產(chǎn)品推銷(xiāo)給用戶(hù)?！澳悴荒艿却齽e人找上門(mén)，你需要主動(dòng)出擊?！?/p>
他以 YC 孵化的在線(xiàn)支付公司 Stripe 為例，公司創(chuàng )業(yè)者并沒(méi)有坐在辦公室等待“新用戶(hù)”上門(mén)，而是四處走動(dòng)親自出馬推銷(xiāo)產(chǎn)品。別人在推薦自己的產(chǎn)品時(shí)，可能是“我發(fā)你一條鏈接試試吧”，而他的做法是，“把你的筆記本電腦拿來(lái)”，馬上設置好?！猄tripe 的積極，在 YC 內部很有名氣。
Graham 認為，如果初創(chuàng )團隊想得到成功，那么就必須抽出一名創(chuàng )始人（通常是 CEO）投入大量時(shí)間到銷(xiāo)售與市場(chǎng)。不過(guò)，創(chuàng )業(yè)者可能會(huì )因為懶惰、羞怯的性格原因，以及看不到這樣做的長(cháng)遠利益而忽略掉第一批用戶(hù)積累的重要性。
有一段進(jìn)步公式流行了很久，“每天進(jìn)步 1%，70 天之后的收獲就是 200%?！盙raham 也用到了類(lèi)似的說(shuō)明方法，如果擁有 100 名用戶(hù)，那么要達到每周 10% 的增長(cháng)率，那么至少這個(gè)星期的用戶(hù)數量應達到 110。每周 10% 的看上去不高，但積累起來(lái)量很大，按照這個(gè)速率增長(cháng)，用戶(hù)量一年之后就可以達到 14000，兩年之后可以達到 200 萬(wàn)。
脆弱
對于他人而言，初創(chuàng )團隊就好像和剛出生的海龜一樣脆弱，一不小心就厄運降臨。不過(guò)，Graham 希望創(chuàng )業(yè)者要對自己保持信心，他說(shuō)，“即便是投資者要解散你的團隊，這也沒(méi)關(guān)系，只要看到成長(cháng)，他們就會(huì )回心轉意。最為危險的，是創(chuàng )業(yè)者自己解散了自己的團隊?！盙raham 稱(chēng)，他常常需要鼓勵那些沒(méi)有看到自己全部潛力的創(chuàng )業(yè)者們。
Bill Gates 也犯過(guò)同樣錯誤，在創(chuàng )立微軟之后，又回到哈佛大學(xué)上學(xué)。他在學(xué)校呆的時(shí)間不長(cháng)，然而，如果他能意識到微軟今日的模樣，他一定不會(huì )回學(xué)校。
在初創(chuàng )團隊的早期，人們常問(wèn)，“這個(gè)公司是否在征服世界？”但在 Graham 眼里看來(lái)，應該問(wèn)的問(wèn)題是，“如果創(chuàng )業(yè)者把事情做對，這家公司能夠變得多大？”回首過(guò)往，那些“正確的事情”，在當時(shí)看上去無(wú)足輕重，但又要勞心勞力的。許多企業(yè)在創(chuàng )立之初都想不到自己未來(lái)的圖景，在發(fā)展的早期階段，他們所要做的，僅僅是生存下來(lái)而已。
初創(chuàng )團隊不能僅僅關(guān)心能否解決自己的問(wèn)題，還需要搞清楚自己所做的，對別人的意義如何。在拉攏了第一批用戶(hù)之后，所要做的就是看哪些用戶(hù)對產(chǎn)品更感興趣，然后找跟他們類(lèi)似的用戶(hù)。比如 Ben Sillbermann 注意到，早期的 Pinterest 的用戶(hù)對設計十分感興趣，于是他參加一個(gè)設計師博客作者的聚會(huì )去吸引用戶(hù)，效果很不錯。
取悅
Graham 認為，除了吸引用戶(hù)以外，還要取悅用戶(hù)。有趣的例子是，Wufoo 就盡可能為每一名新用戶(hù)寄去一張手寫(xiě)的感謝函。這樣，第一批用戶(hù)就會(huì )覺(jué)得和你的服務(wù)捆綁在一起是自己做過(guò)的最好的選擇。
取悅用戶(hù)對于科技產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng )團隊來(lái)說(shuō)十分重要。許多創(chuàng )業(yè)者過(guò)去接受工程師的訓練，缺乏客戶(hù)服務(wù)的訓練。在他們的眼里，自己應該創(chuàng )造出優(yōu)雅的產(chǎn)品，而不是像銷(xiāo)售和客服那樣過(guò)度關(guān)注于個(gè)別用戶(hù)。然而，這也是工程師們的弱勢，懂得制造東西僅僅是很窄的一個(gè)方面，稱(chēng)不上有能力將整個(gè)局面全部掌控。
創(chuàng )業(yè)者不專(zhuān)注于個(gè)別的用戶(hù)群體的原因是，他們擔心這樣做會(huì )影響用戶(hù)群體的迅速擴張。實(shí)際上，這么做完全沒(méi)有損失。Graham 說(shuō)，“我一次都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)，一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊會(huì )因為努力去令第一批用戶(hù)愉悅，而遭到失敗?！比绻麄儾蝗L試讓自己的用戶(hù)感到開(kāi)心，那么未來(lái)有一天需要做許多事情來(lái)彌補。
如果讓用戶(hù)感到高興，那么在突然間，我們也許找到比期望中讓用戶(hù)群體迅速擴張的方法。部分原因在于，我們能夠通常能找到讓任何事情都比預期更能迅速擴張的方式，另外部分原因是，到那時(shí)候取悅用戶(hù)，已經(jīng)成為文化中的一部分。
“對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，問(wèn)題可能在于，他自己也從未有過(guò)很棒的客戶(hù)體驗。他們對客戶(hù)服務(wù)的設定標準，就是他們之前作為客戶(hù)所經(jīng)歷的體驗，而通常，設立這些標準的都是一些大公司?！盙raham 說(shuō)，Tim Cook 不能一封又一封地手寫(xiě)信件發(fā)給用戶(hù)。但對于初創(chuàng )團隊而言，這不是問(wèn)題。
體驗
應該用怎樣的短語(yǔ)來(lái)形容對用戶(hù)的關(guān)心呢？Graham 發(fā)現喬布斯已經(jīng)找到了：insanely great（酷斃了）——喬布斯不把 insanely 當做 very 來(lái)用，他眼中的這個(gè)詞更加貼近書(shū)面的意思：創(chuàng )業(yè)者應當十分關(guān)注品質(zhì)，以至于貫穿到每天的生活里，被別人視為病態(tài)。
那些 YC 投資過(guò)最成功的初創(chuàng )團隊里，都擁有這樣的品質(zhì)，而這并未令那些打算成為創(chuàng )業(yè)者的人驚訝。許多剛創(chuàng )業(yè)的人，往往領(lǐng)會(huì )不到的，就是將“insanely great”的標準帶進(jìn)菜鳥(niǎo)團隊當中。
將“insanely great”的標準引入團隊，就好像回到當初公司創(chuàng )立的最初幾個(gè)月上，這令創(chuàng )始人感到困難。不是產(chǎn)品有多么的棒，而是對于用戶(hù)而言，而是為用戶(hù)所帶來(lái)的體驗能達到“insanely great”的標準。產(chǎn)品僅僅是其中一個(gè)因素。如果我們提高注意力，我們能在提供早期、不成熟、漏洞百出的產(chǎn)品時(shí)，為用戶(hù)提供“insanely great”的體驗。
大部分成功的初創(chuàng )團隊，都需要反饋環(huán)來(lái)幫助產(chǎn)品變得更好。即便是最成功的初創(chuàng )團隊，他們一開(kāi)始開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品往往充滿(mǎn)著(zhù)問(wèn)題。而從那些一開(kāi)始就跟隨的用戶(hù)直接的來(lái)的建議是最好的。也許公司變大后，需要專(zhuān)家小組來(lái)了解用戶(hù)，那我們還是希望自己能夠渠道用戶(hù)的家里、辦公室，看他們到底如何使用產(chǎn)品。
火
Graham 反對創(chuàng )業(yè)者一上來(lái)就瞄準“大市場(chǎng)”，他說(shuō)有時(shí)候正確的決策是瞄準狹窄的市場(chǎng)，就好像從一開(kāi)始存著(zhù)小火苗，直到真正熱起來(lái)的時(shí)候，再添柴。
Facebook 一開(kāi)始僅為哈佛大學(xué)的學(xué)生提供服務(wù)，一個(gè)潛力只有幾千名用戶(hù)的市場(chǎng)，但因為里面的用戶(hù)覺(jué)得這項服務(wù)很對自己的胃口，所以基本上都注冊了。直到 Facebook 不再只為哈佛大學(xué)提供服務(wù)，它仍然在學(xué)生社交服務(wù)的角色上停留了一段時(shí)間。Mark Zuckerberg 說(shuō)，那時(shí)候，他們花了許多功夫來(lái)創(chuàng )建課程列表，就是為了讓學(xué)生們覺(jué)得產(chǎn)品用起來(lái)很自然。
其實(shí)很多創(chuàng )業(yè)團隊都在不自覺(jué)當中使用的上述的“存小火苗”的方法。Graham 指出，他們創(chuàng )造了很多自己和身邊朋友會(huì )使用的東西，之后意識到要將產(chǎn)品推向更加廣闊的市場(chǎng)。而如果你做出來(lái)的東西，發(fā)現周?chē)呐笥褌兌疾皇菬崆械某跏加脩?hù)，那么這個(gè)產(chǎn)品就失去了一個(gè)完美的初始市場(chǎng)了。
Meraki
對于硬件創(chuàng )業(yè)團隊而言，他們用另外一個(gè)詞匯來(lái)稱(chēng)呼“接地氣”這件事，“pulling a Meraki”。Meraki 是一家去年被思科用 12 億美元收購的公司，它的產(chǎn)品是太陽(yáng)能供電的戶(hù)外無(wú)線(xiàn)轉發(fā)器。這家公司的創(chuàng )業(yè)者 Robert Morris 創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，還僅僅是一名即將畢業(yè)的學(xué)生，而且做的事情相當接地氣：自己裝配自家的路由器。
硬件創(chuàng )業(yè)團隊與軟件創(chuàng )業(yè)團隊所面對的情況不同。在工廠(chǎng)下最小的訂單，都需要好幾萬(wàn)美元。這能讓人陷入困境：沒(méi)有產(chǎn)品，就無(wú)法成長(cháng)，無(wú)法獲得收入生產(chǎn)更多產(chǎn)品。硬件創(chuàng )業(yè)者需要投資者的投入，就需要很強的說(shuō)服力。以 Pebble 為例，他們最初只裝配幾百只手表，如果沒(méi)有經(jīng)歷親子裝配的階段，他們沒(méi)辦法在 Kickstarter 上銷(xiāo)售價(jià)值上千萬(wàn)美元的手表。
就好像更多地關(guān)注早期用戶(hù)，自己裝配產(chǎn)品證明對硬件創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)很有好處。在工廠(chǎng)，可以迅速地改變產(chǎn)品的設計，還可以學(xué)習到別人所學(xué)不到的東西。
顧問(wèn)
Graham 建議 B2B 創(chuàng )業(yè)者采用一種極端的策略，緊緊圍繞一個(gè)用戶(hù)提供服務(wù)，就好像他們就是這個(gè)用戶(hù)的顧問(wèn)一樣。他們要做的是保持迅速改變，直到服務(wù)完全符合用戶(hù)的需求，這時(shí)候他能發(fā)現自己找到了別人也需要的東西。
咨詢(xún)也是一個(gè)把事情做“小”的最佳例子。只要我們是一家產(chǎn)品公司，投入更多地關(guān)注到消費者身上，即便沒(méi)有解決所有問(wèn)題，那么他們也心生感激。但當他們?yōu)檫@關(guān)注付費，那么他們就會(huì )開(kāi)始期望我們能做到任何事情。
Graham 談起當年創(chuàng )辦 Viaweb 時(shí)候的事情。當時(shí)，他和伙伴們詢(xún)問(wèn)商家是否愿意使用他們的軟件來(lái)部署線(xiàn)上商城，有的人說(shuō)“不”，但他們希望我們幫他們做一個(gè)?；厮葸^(guò)往，他認為這么做是正確的，這樣能給自己上了一課，知道商家對軟件的感覺(jué)如何。
躬親
躬親，做小事，這是 Graham 通篇都在強調的關(guān)鍵點(diǎn)。
當我們的用戶(hù)數量不多的時(shí)候，我們可以把原來(lái)想要“自動(dòng)化”的工作先躬親手動(dòng)完成。這樣一來(lái)，工作真的可以實(shí)現“自動(dòng)化”之后，我們也會(huì )知道這事情是如何做成的，因為親身體驗過(guò)。
但對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，這些手動(dòng)的工作讓他們覺(jué)得是像“軟件”般自動(dòng)的。Stripe 是怎樣為第一批用戶(hù)們提供“即刻”商家賬號？其實(shí)是創(chuàng )始人自己幫用戶(hù)在幕后手動(dòng)注冊的。
Graham 的觀(guān)點(diǎn)是，創(chuàng )業(yè)團隊都要學(xué)會(huì )躬親解決問(wèn)題。如果你能找到某個(gè)人手動(dòng)解決某個(gè)問(wèn)題，那就繼續做下去，直到找到“自動(dòng)化” 的方法。不能自動(dòng)化地解決用戶(hù)的問(wèn)題的確會(huì )讓人有點(diǎn)惶恐，但至少比“自動(dòng)化”卻解決不了用戶(hù)的問(wèn)題來(lái)得強。
大
Graham 認為，初始抱著(zhù)實(shí)現“大宏圖”的想法難以成功。不少人認為認為自己的創(chuàng )業(yè)項目就像一個(gè)“炮彈”，投入市場(chǎng)就馬上會(huì )一炮而紅，他們還同時(shí)聯(lián)系不同的發(fā)布商，擇一個(gè)良辰吉日?！笆聦?shí)上，想想那些成功的創(chuàng )業(yè)公司吧，誰(shuí)還記得他們剛開(kāi)始發(fā)布產(chǎn)品的時(shí)候？產(chǎn)品發(fā)布的核心區域就是初始用戶(hù)所在地，幾個(gè)月之后，你的成績(jì)怎樣是取決于你讓用戶(hù)們感到多開(kāi)心，而不是他們數量有多少?！?/p>
為什么一定有人覺(jué)得開(kāi)局非常重要？Graham 認為原因是唯我論以及懶惰。他們認為自己所做的事情十分重要，每個(gè)人聽(tīng)說(shuō)了之后就應當注冊起來(lái)。而且，通過(guò)各種渠道散播消息活動(dòng)用戶(hù)，比自己親子去籠絡(luò )用戶(hù)來(lái)得簡(jiǎn)單輕松不是嗎？
即使產(chǎn)品很不錯，獲取用戶(hù)永遠是一步一個(gè)腳印的，因為用戶(hù)接受新產(chǎn)品需要時(shí)間，他們對新產(chǎn)品也有自己的考慮。
Graham 認為，與大公司建立的伙伴關(guān)系沒(méi)有實(shí)際作用。一般情況下，它對初創(chuàng )團隊沒(méi)有作用，尤其是它不能作為初始階段獲得增長(cháng)的一種方法。相信與大公司的伙伴關(guān)系能夠幫助自己取得重大的突破，這是缺乏經(jīng)驗的創(chuàng )業(yè)者常犯的錯誤。
一開(kāi)始做出一件超凡的產(chǎn)品并不是最重要的，重要的是在一開(kāi)始就要付出超凡的努力。
矢量
要開(kāi)始自己的事業(yè)，躬親勞力肯定少不了。不要把創(chuàng )業(yè)視為一種“標量”（只有大小沒(méi)有方向），應該將它作為以后要建設的，加之未來(lái)去做的不得不做的事情。
因為現在有兩種元素我們可以嘗試去想象，這樣看創(chuàng )業(yè)點(diǎn)子也許很有趣，標量和矢量?jì)煞N元素是平等的。不過(guò)，在大部分成功的案例里，第二種因素更加常見(jiàn)——親自獲取用戶(hù)，并提供超乎他們想象的體驗——最主要的收益是，初創(chuàng )團隊將創(chuàng )業(yè)當做“矢量”對待，將提醒創(chuàng )業(yè)者在兩個(gè)維度上為之努力。
Graham 很贊許創(chuàng )業(yè)者從 2 個(gè)維度上努力，因為他認為矢量和標量都有助于初創(chuàng )公司形成自己的 DNA：那些躬親去解決的小事并不只是一些必要步驟，而且會(huì )永久性地改變公司的文化——如果一開(kāi)始就對擴張用戶(hù)很有野心，那很可能在公司變大之后依然很有野心；如果在用戶(hù)基數小的時(shí)候就很注重取悅用戶(hù)，那么在公司變大之后很可能你也會(huì )繼續這樣做。
