2013年04月16日11:29 來(lái)源：慧聰酒店網(wǎng)作者：甘涌
數據管理是管理學(xué)中最直接、有效，具有絕對說(shuō)服力的手段之一，充分利用好數據，并進(jìn)行分析，能從中了解到更多不為人知的東西，進(jìn)而為酒店或您下一步的決策提供堅強后盾輔助。
現從酒店月度經(jīng)營(yíng)分析的角度，提供一份相對標準的模型，供參考。
有關(guān)“預算比、同比、環(huán)比分析”的說(shuō)明，在做任何經(jīng)營(yíng)數據分析時(shí)，我們都應該將實(shí)際經(jīng)營(yíng)數據與預算、去年同期和上月情況進(jìn)行對比，對比才能發(fā)現現實(shí)經(jīng)營(yíng)的“晴雨表”。
第一大版塊：整體情況預算比、同比、環(huán)比分析
1.1經(jīng)營(yíng)收入；
1.2GOP額/率；所謂的GOP數據，也就是經(jīng)營(yíng)收入減去可控費用得出的數據，此數據也是最能體現管理人員管理能力的核心數據之一。
1.3每平方米產(chǎn)生的收益；在香港由于土地非常資源稀少，故酒店業(yè)界對酒店每平方米產(chǎn)生的收益看得尤為重要。其實(shí)，酒店業(yè)界奉行了一句話(huà)叫寸土寸金，意思就是要通過(guò)合理的設計，把酒店的每一寸土地資源都發(fā)揮到淋漓盡致，使其為未來(lái)的收益最大化而服務(wù)。所以，在日常經(jīng)營(yíng)管理中，我們對“每平方米產(chǎn)生的收益”指標同列為核心指標之一。
1.4純利潤等等。
第二大板塊：房務(wù)板塊預算比、同比、環(huán)比分析
2.1經(jīng)營(yíng)收入；
2.2可控費用分析；此部分的管控是最能體現管理者管理能力的，費用控制得好，GOP率就高，控制不好，就等于浪費。在現實(shí)管理工作中，發(fā)現缺乏成本控制意識的職業(yè)經(jīng)理人真不少，我俗稱(chēng)這些人叫“蒙著(zhù)腦袋搞經(jīng)營(yíng)”，結果可想而知了。
2.3GOP額/率；
2.4出租率；是衡量酒店客房經(jīng)營(yíng)好與壞的最直接指標之一，一家酒店裝修再豪華、再高檔，自己鼓吹管理是多么多么的到位，但成天沒(méi)人來(lái)住，那就失去存在的價(jià)值。出租率的計算基本公式是：當月實(shí)際出租房數除以總出租房數乘以100%。
2.5平均房?jì)r(jià)；當月客房總營(yíng)業(yè)收入除以總出租房數。
2.6REVPAR；英文翻譯過(guò)來(lái)稱(chēng)為：平均每房收益，其計算方法就是當月客房總營(yíng)業(yè)收入除以當月總房數量。
2.7單房成本；包括一次性用品、洗滌費用、能耗、人工等費用在內，真正全面了解我們一間的成本費用與現實(shí)定價(jià)和收益是否合理。
2.8人均生產(chǎn)力等等；從客觀(guān)角度，可以得知其人員配置是否臃腫？生產(chǎn)力是高還是低，一切以數據來(lái)說(shuō)話(huà)。
第三大板塊：餐飲板塊預算比、同比、環(huán)比分析
餐飲板塊應分為中餐、西餐，如果有其他風(fēng)味餐廳的話(huà)，也可以列入，先綜合分析，后逐個(gè)餐廳一一分析。分析的幾個(gè)數據無(wú)外乎：
3.1經(jīng)營(yíng)收入；
3.2可控費用分析；此部分最好能增加餐具耗損情況的分析在內。
3.3毛利率；餐飲的毛利率是最能體現管理能力的數據之一，也作為對餐飲管理人員績(jì)效考核的重要指標之一。
3.4上座率；就是實(shí)際上座數量除以應該上座數量乘以100%。
3.5人均消費額；當月總營(yíng)業(yè)收入除以消費總人數。
3.6臺均消費額；當月總營(yíng)業(yè)收入除以總消費臺數。
3.7人均生產(chǎn)力；
3.8當月最暢銷(xiāo)的十大菜系；這項分析非常重要，能了解餐廳的招牌菜，吸引客人消費，形成自己獨有的核心競爭力。
第四大板塊：娛樂(lè )、康體板塊預算比、同比、環(huán)比分析
4.1經(jīng)營(yíng)收入；
4.2可控費用分析；
4.3GOP額/率；
4.4人均生產(chǎn)力等
第五大板塊：人工成本預算比、同比、環(huán)比分析
5.1人工成本及占比；
5.2福利成本及占比；
5.3人力資源成本及占比。
合理的控制人力資源成本，是酒店管理工作的重要環(huán)節之一，酒店奉行高品質(zhì)的服務(wù)，但也不能一味的打人海戰術(shù)，只有在合理配置人手的情況下，為客人提供最為滿(mǎn)意的服務(wù)。這就是人力資源成本控制的魅力所在。
第六大板塊：能耗預算比、同比、環(huán)比分析
6.1水及占比；
6.2電及占比；
6.3燃氣及占比；
6.4總能耗及占比；這是體現酒店在能耗控制方面硬指標，節約每一滴水，節省每一度電，日積月累，能省下不少錢(qián)。
6.5每日能耗消耗與經(jīng)營(yíng)收入曲線(xiàn)對比分析，這份曲線(xiàn)表，最能發(fā)現問(wèn)題的就是可以找到規律：收入與耗損是否成正比？如果不是，說(shuō)明我們在能耗控制上有問(wèn)題，應徹查原因，進(jìn)而達到合理控制每一分能耗之目的。
第七大板塊：營(yíng)銷(xiāo)分析
7.1廣告費用；作為新開(kāi)酒店，可能在廣告投入上占比要大一些，作為成熟、步入正軌的酒店，此費用相對要弱化。
7.2業(yè)績(jì)完成情況分析；這里的業(yè)績(jì)主要指營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)完成情況，可將所有營(yíng)銷(xiāo)員完成情況一一展示，了解完成比率，查找原因，修正方向。
7.3客源結構分析；應從客源結構、客源來(lái)源地等方面縱、橫向進(jìn)行分析，為我們針對性的提供賓客服務(wù)可起到很重要的指引和輔助作用。
7.4周邊同檔次酒店情況對比分析；俗話(huà)說(shuō)：知己知彼、方能百戰不殆，同行是對手，不是敵人，只有充分了解周邊同行的基本情況，我們才能對自己下步經(jīng)營(yíng)做出正確的決策，甚而從差異化的角度搞好自身的經(jīng)營(yíng)。
7.5收益管理分析，未雨綢繆，做好收益管理是實(shí)現客房收益實(shí)現最大化的最好工具，不可忽視。
第八大板塊：后勤部門(mén)的費用分析
根據實(shí)際情況分析即可，此部分不浪費過(guò)多筆墨。
八大板塊，八項分析，這僅僅是一個(gè)大體的方向，當然也存在許多不盡如人意之處。僅權作為“拋磚引玉”的話(huà)題，希望能帶給我們酒店從業(yè)者一些思考和啟發(fā)。
隨著(zhù)分析的深入，可以延伸出更多的分析數據，為我們未來(lái)經(jīng)營(yíng)決策提供最有力的幫助。
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