作者: Gary Hamel
時(shí)間: 2013年04月24日 來(lái)源:
財富中文網(wǎng)未來(lái)充滿(mǎn)了不確定性，我們唯一能確定的預測就是：將來(lái)，也許很快，任何一家企業(yè)都不得不以前所未有的方式進(jìn)行革新，而關(guān)鍵就在于，讓人力資源部門(mén)來(lái)引領(lǐng)和主導變革。
我們生活在一個(gè)紛繁多變的世界里，越來(lái)越難以根據過(guò)去預測未來(lái)。變革是多方面的、無(wú)情的、顛覆性的，有時(shí)甚至是令人震驚的。
在變革這個(gè)大漩渦中，長(cháng)期存在的政權、古老的機構和歷經(jīng)百年的商業(yè)模式都將面臨風(fēng)險。如今，對于所有的組織來(lái)說(shuō)，最重要的問(wèn)題就是：我們能否跟上時(shí)代變遷的腳步？
對于大多數組織機構來(lái)說(shuō)，答案都是否定的。長(cháng)江后浪推前浪，變革大潮中的弄潮兒往往是后起之秀，而不是老牌巨頭——是谷歌（Google），而不是微軟（Microsoft）；是現代汽車(chē)（Hyundai），而不是克萊斯勒（Chrysler）；是蘋(píng)果（Apple），而不是諾基亞（Nokia）；是亞洲航空（Air Asia），而不是日本航空（JAL），諸如此類(lèi)，不勝枚舉。
然而，面對不斷變化的世界，暫時(shí)勝出的行業(yè)先鋒與他們曾經(jīng)擊敗的對手一樣脆弱。戰略實(shí)施周期日益縮短，成功變得前所未有的短暫——麥肯錫（McKinsey）2005年的一份研究報告表明：5年時(shí)間，龍頭企業(yè)（在某個(gè)行業(yè)營(yíng)收排名前20%的企業(yè)）五年內被取而代之的可能性為30%。這個(gè)概率是幾十年前的三倍多。
我們唯一能確定的預測就是：將來(lái)，也許很快，任何一家企業(yè)都不得不以前所未有的方式進(jìn)行革新。
問(wèn)題是，企業(yè)成立的初衷并不是為了去適應變化。一百年前的管理先驅們想到的只是創(chuàng )立紀律嚴明、而不是富有彈性的公司。他們明白，程序化是效率的源泉。而適應性則需要偶爾放棄這些程序的意愿——大多數企業(yè)很少有這樣的激勵機制。
這也就是為什么變革往往只會(huì )以?xún)煞N形式出現：微不足道的變革和元氣大傷的變革?；仡櫰胀ü镜臍v史，我們會(huì )發(fā)現它們長(cháng)期進(jìn)行著(zhù)微不足道的增量變革，偶爾因出現危機而被動(dòng)進(jìn)行大舉變革。為什么有的公司一定要在迷失方向、市值蒸發(fā)數十億美元后才開(kāi)始認真思考變革呢？
相對于及時(shí)轉型，業(yè)務(wù)扭虧只能算得上是退而求其次的選擇。這也是我們需要改變革新模式的原因。我們的目標應該是不傷元氣的變革——是自動(dòng)、自發(fā)、以及本能的變革。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界里，重要的不僅僅是公司在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的競爭優(yōu)勢，更重要的是它的優(yōu)勢能隨著(zhù)時(shí)間推移而進(jìn)化。
我們認為人力資源（HR）部門(mén)可以幫助企業(yè)從根本上適應瞬息萬(wàn)變的世界。HR已經(jīng)是許多變革行動(dòng)的參與者。但是如果HR在消除適應障礙、構建推動(dòng)變革的能力方面起引領(lǐng)作用，那么它的積極影響將會(huì )是現在的數倍。如果讓HR掌控變革管理、組織結構設計、人才引進(jìn)和部署、學(xué)習和發(fā)展、績(jì)效考核等方面，它的作用將更加突出。
為此，我們推出了名為“建立適應性?xún)?yōu)勢”的管理類(lèi)“黑客馬拉松”。在接下來(lái)的幾個(gè)月里，我們將和其他數以百計的優(yōu)秀人力資源管理者以及商界領(lǐng)袖共同確定、拓展并最終實(shí)施新的管理理念，以促使“主動(dòng)變革”在企業(yè)成為現實(shí)。
現在，就看你的了，通過(guò)參與這個(gè)“黑客馬拉松”，我們可以一道重塑新時(shí)代的管理模式。而最終的獎賞是什么呢？你的企業(yè)將可以緊跟時(shí)代，引領(lǐng)變革。（財富中文網(wǎng)）
譯者：Wil
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