營(yíng)銷(xiāo)方面的最佳書(shū)籍并非由哈佛大學(xué)的教授所寫(xiě)，也不是由通用汽車(chē)公司、通用電氣公司或寶潔公司的人員所寫(xiě)。
我們認為，關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的最佳書(shū)籍是由一位名叫卡爾馮克勞塞維茨的普魯士退役將軍寫(xiě)的。此書(shū)名為《戰爭論》，出版于1832年，書(shū)中描述了所有成功戰役的戰略思想。
克勞塞維茨是一位偉大的戰爭哲學(xué)家。他的思想和觀(guān)念已經(jīng)延續了150年之久?，F在，《戰爭論》一書(shū)所寫(xiě)的內容在美國西點(diǎn)軍校、英國陸軍軍官學(xué)校以及法國圣?西爾軍校被廣泛引用。
自從《戰爭論》首次出版以來(lái)，戰爭已經(jīng)發(fā)生了戲劇性的變化。坦克、飛機、機關(guān)槍以及大量新式武器被廣泛應用。但是，克勞塞維茨適用于19世紀的思想，在今天仍然適用。
克勞塞維茨首先提出，武器可以發(fā)生變化，但是戰爭本身卻以?xún)蓚€(gè)不變特征為基礎，即戰略和戰術(shù)。他對戰略思想的清晰闡述可以成功地引導軍事指揮官們進(jìn)入21世紀。
營(yíng)銷(xiāo)需要新哲學(xué)
傳統的營(yíng)銷(xiāo)概念讓人以為，營(yíng)銷(xiāo)必須滿(mǎn)足消費者的需要和需求。
西北大學(xué)的菲利普?科特勒教授認為，營(yíng)銷(xiāo)是“人類(lèi)通過(guò)交換過(guò)程來(lái)滿(mǎn)足需要和需求的活動(dòng)”。
美國營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì )給營(yíng)銷(xiāo)下的定義是：用以引導商品和服務(wù)從生產(chǎn)者到消費者流動(dòng)的商業(yè)行為。
密歇根州立大學(xué)的E?杰羅姆?麥卡錫稱(chēng)營(yíng)銷(xiāo)為“某機構通過(guò)預測顧客或客戶(hù)的需求，以及引導滿(mǎn)足需求的商品和服務(wù)從生產(chǎn)者到顧客或客戶(hù)的流動(dòng)，來(lái)設法達到其目標的活動(dòng)”。
對“需要和需求”的最完整的解釋?xiě)撌?973年哥倫比亞大學(xué)的約翰?A?霍華德提出的?；羧A德稱(chēng)營(yíng)銷(xiāo)為下列過(guò)程：(1)認識顧客的需求；(2)根據某機構的生產(chǎn)能力使需求概念化；(3)將此概念同此機構的適當的能力相聯(lián)系；(4)根據先前確定的顧客需求，使隨后的生產(chǎn)概念化；(5)將此概念同顧客相聯(lián)系。
這5步過(guò)程就可以使營(yíng)銷(xiāo)成功嗎?難道通過(guò)確認、概念化和聯(lián)系就能使美國汽車(chē)公司成功地同通用、福特和克萊斯勒汽車(chē)公司進(jìn)行抗衡嗎?更別提同豐田、達特桑、本田以及其他一些進(jìn)口車(chē)相抗衡了。
假定美國汽車(chē)公司在確認顧客需求的基礎上制定一種產(chǎn)品策略，結果會(huì )產(chǎn)生同通用汽車(chē)公司相同的生產(chǎn)線(xiàn)，并且花費上百萬(wàn)美元尋找相同的市場(chǎng)來(lái)確認同樣顧客的需求。
難道這就是營(yíng)銷(xiāo)的全部?jì)群瓎?難道勝利必然屬于在銷(xiāo)售調研中做得更好的一方嗎?
很顯然，這其中有問(wèn)題。而當美國汽車(chē)公司并不理會(huì )顧客需求時(shí)，公司卻比以前成功得多。吉普車(chē)這一從軍事中借來(lái)的產(chǎn)品，就是個(gè)成功的例子，而美國汽車(chē)公司的客車(chē)卻失敗了。
決策核心不可能憑空想像出吉普車(chē)。同樣，確認顧客需求也不能幫助落后者同領(lǐng)先者相抗衡。
面向顧客
傳統上，營(yíng)銷(xiāo)人員總是面向顧客。他們一再提醒資方(管理部門(mén))要面向顧客，而不是面向生產(chǎn)。
第二次世界大戰以來(lái)，“顧客是上帝”這一觀(guān)念至高無(wú)上，已經(jīng)統治了世界營(yíng)銷(xiāo)業(yè)。
但是，“顧客是上帝”這一至高無(wú)上的觀(guān)念看來(lái)要崩潰了。營(yíng)銷(xiāo)人員似乎在向最高管理層售賣(mài)毫無(wú)價(jià)值的觀(guān)念。
多家公司曾一度忠實(shí)地執行其營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的指示，然而卻看到上百萬(wàn)的資產(chǎn)白白流走，留下的只是面向顧客的災難性的努力。
為了看清我們是如何陷入這種困境的，我們得回到20年代，那時(shí)的商業(yè)是面向生產(chǎn)的。那是亨利?福特的鼎盛期：只要它是黑色的，您可以擁有您想要的任何顏色。
在面向生產(chǎn)的年代，廣告開(kāi)始出現在商業(yè)中。廣告專(zhuān)家稱(chēng)，“眾多廣告促成了大量需求，使大規模生產(chǎn)成為可能”。
第二次世界大戰導致的一個(gè)后果是，領(lǐng)先的公司開(kāi)始面向顧客。營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家主管企業(yè)，總負責人從事市場(chǎng)調研。
可是，現在每家公司都是面向顧客的。假如十幾家公司都在努力滿(mǎn)足同樣顧客的需求，只了解顧客的需求沒(méi)有多大用處。美國汽車(chē)公司的問(wèn)題并不在于顧客，而在于與通用、福特、克萊斯勒及其他進(jìn)口汽車(chē)的競爭。
面向競爭對手
現在一個(gè)公司要想成功，必須要面向競爭對手。它必須尋找對手的弱點(diǎn)，并針對那些弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)攻勢。最近許多營(yíng)銷(xiāo)成功的例子證明了這一點(diǎn)。
例如，數字設備公司利用IBM(國際商用機器公司)小型計算機的弱點(diǎn)盈利上百萬(wàn)，而其他公司在計算機行業(yè)中卻虧損上百萬(wàn)。
同樣，賽文公司成功地建立了小型廉價(jià)復印機這一灘頭堡，而這正是施樂(lè )復印機系列產(chǎn)品的一個(gè)薄弱環(huán)節。
在競爭激烈的可樂(lè )市場(chǎng)中，百事可樂(lè )用其更甜的味道對可口可樂(lè )發(fā)起挑戰。與此同時(shí)，漢堡王提出了“烤而不炸”的口號，對麥當勞發(fā)起了進(jìn)攻。
有些人會(huì )說(shuō)，一份精心籌劃的銷(xiāo)售計劃總是包含競爭的部分。事實(shí)的確如此。通常，銷(xiāo)售計劃的最后一部分叫做“競爭力評估”。計劃的大部分內容講明了市場(chǎng)情況、各個(gè)細分市場(chǎng)，以及從無(wú)數的中心組、試驗樣板和概念與市場(chǎng)測試中仔細收集到的大量客戶(hù)研究數據。
將來(lái)的銷(xiāo)售計劃
在將來(lái)的銷(xiāo)售計劃中，將有更大一部分是關(guān)于競爭的。這種計劃會(huì )仔細地分析市場(chǎng)的每一個(gè)參與者，列出競爭中的弱者和強者，同時(shí)制定出行動(dòng)計劃，去剝削弱者，抵御強者。
而且還會(huì )有一天，這種銷(xiāo)售計劃中將包含每一位競爭對手 的主要銷(xiāo)售人員，包括他們慣用的銷(xiāo)售策略及運作風(fēng)格(就像二戰中德軍擁有盟軍將領(lǐng)的名單一樣)。
這一切對將來(lái)的銷(xiāo)售人員而言意味著(zhù)什么呢?
這意味著(zhù)他們必須做好準備，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰。成功的營(yíng)銷(xiāo)戰將越來(lái)越像軍事戰斗一樣，須制定作戰計劃。
戰略計劃將會(huì )越來(lái)越重要。公司必須學(xué)會(huì )怎樣對競爭對手發(fā)起進(jìn)攻或包抄、怎樣堅守陣地、怎樣以及何時(shí)發(fā)動(dòng)游擊戰。他們需要更聰明的頭腦來(lái)預測競爭動(dòng)向。
在人員方面，成功的銷(xiāo)售人員必須擁有同軍事將領(lǐng)一樣的品質(zhì)：勇敢、忠誠和堅毅。
也許克勞塞維茨是對的，也許營(yíng)銷(xiāo)就是戰爭。在這場(chǎng)戰爭中，敵人就是競爭對手，目標就是要贏(yíng)得勝利。
這是否有點(diǎn)小題大作呢?并非如此。讓我們把營(yíng)銷(xiāo)同足球比賽作一次比較。
在足球賽中，進(jìn)球最多的球隊獲勝；在銷(xiāo)售賽中，銷(xiāo)售量最大的銷(xiāo)售隊伍獲勝。在這一點(diǎn)上，兩者是相同的。
但是，讓我們試著(zhù)用營(yíng)銷(xiāo)中的方法來(lái)踢一場(chǎng)足球賽。我們把一位銷(xiāo)售經(jīng)理安插到一個(gè)足球隊中，讓他或她把球門(mén)線(xiàn)當做進(jìn)球點(diǎn)，或者說(shuō)銷(xiāo)售點(diǎn)。接著(zhù)看吧，那位經(jīng)理擺好姿勢，徑直帶球沖向球門(mén)線(xiàn)。
即使您不是體育專(zhuān)家，也能看出球賽中直接進(jìn)攻的危險性。足球賽中要以智取勝、以巧取勝、以強取勝。記分牌上的進(jìn)球數正是對你這些能力的反映。同樣，戰爭中也要以智取勝、以巧取勝、以強取勝。你所占領(lǐng)的陣地也正是對你能力的反映。難道營(yíng)銷(xiāo)會(huì )有什么不同嗎?
為什么那上百條對營(yíng)銷(xiāo)概念所下的定義幾乎從未提到過(guò) “競爭”這個(gè)詞?也沒(méi)有提到過(guò)其本質(zhì)特征呢?
現今，營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)特征是公司間的斗爭，而不是滿(mǎn)足人們的需要和需求。
如果人們的需要和需求在商業(yè)競爭中得到了滿(mǎn)足，那么為了公眾的利益應該讓競爭持續下去。但是我們不要忘了什么才是營(yíng)銷(xiāo)的真正本質(zhì)。
營(yíng)銷(xiāo)防御戰
你可能會(huì )反對把軍事戰略直接應用于營(yíng)銷(xiāo)。歷史告訴我們，在戰爭時(shí)期，戰爭已非?？膳铝?，更不用說(shuō)和平時(shí)期了。
反對自由企業(yè)機制的人很可能也會(huì )反對此機制參與者實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰。甚至那些贊成自由企業(yè)機制的人也會(huì )認為，營(yíng)銷(xiāo)戰說(shuō)得太過(guò)火了。如果您是其中之一，我們勸您考慮一下“戰斗”這一比喻的結果，而非這一比喻本身。
對最近10年左右的美國商業(yè)史的一項調查表明，如果采用戰爭原則，美國無(wú)線(xiàn)電公司、施樂(lè )公司、西部聯(lián)盟等公司許多記錄在案的巨額財政虧損完全可以避免。研究戰爭并非只是研究怎樣取勝。研究怎樣避免失敗具有同樣重要的意義。
美國經(jīng)濟更要提防的是無(wú)限制和無(wú)意義的群體進(jìn)攻，而不是來(lái)自戰爭藝術(shù)中營(yíng)銷(xiāo)角斗士技藝嫻熟的挑戰。
自由企業(yè)就是營(yíng)銷(xiāo)戰。如果您想加入到這種自由企業(yè)競爭中，就應當首先學(xué)習一下相關(guān)戰略。
