很多企業(yè)家和管理者都知道戰略規劃的重要性，但又有幾家企業(yè)踏踏實(shí)實(shí)做過(guò)戰略，特別是對創(chuàng )業(yè)企業(yè)、TMT行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)。
近日多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長(cháng)Roger Martin在哈佛商業(yè)評論網(wǎng)站上發(fā)表了 Strategy and the Uncertainty Excuse 的文章，指出了很多人對戰略的錯誤理解及謬論。
很多管理者不做戰略規劃是因為有太多的不確定性，因為這個(gè)世界變得太快，在這樣的條件下做出的戰略也沒(méi)有多大的意義。而這其實(shí)只是管理者的借口而已。
這種現象在高科技行業(yè)頗為普遍，甚至有人還頗以為榮。有些人會(huì )說(shuō)：“我們的行業(yè)發(fā)展日新月異，每天都得拼盡全力奔跑，哪有時(shí)間停下來(lái)做戰略?！彼麄兛傉J為路到橋頭自然直，用不著(zhù)戰略。認為戰略是那些未來(lái)比較明確、很官僚的大企業(yè)才會(huì )做的“無(wú)聊事”。而對成長(cháng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，有太多比戰略更重要的事。
在Martin看來(lái)，這是很可笑的邏輯：現在有太多的不確定性，不適合做關(guān)于未來(lái)的決策;在未來(lái)的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，確定性就大大提高了?就可以做出選擇、制定戰略了?
我們生活在一個(gè)充滿(mǎn)諸多不確定性、快速變化的世界，一周后、一個(gè)月后、一年后，不確定性會(huì )有變化嗎?如果說(shuō)現在太多不確定因素不宜做決策、做戰略規劃，將來(lái)就能說(shuō)有很大把握做正確的選擇嗎?我們怎么知道什么時(shí)候把握最大?我們怎么判斷已經(jīng)掌握了足夠的確定性?標準是什么?難道因為這個(gè)世界時(shí)時(shí)在變，我們就要一直做決策?
很荒謬的邏輯對不對?
Martin發(fā)現那些不做戰略規劃的企業(yè)一般是那些被突發(fā)事件搞得措手不及后抱怨連連的企業(yè)。在事情發(fā)生以后，已經(jīng)晚了，他們很難再做什么有意義的工作。但他們總認為這不是他們造成的，總歸咎于不可抗的“不確定因素”。這完全是企業(yè)管理者的掩耳盜鈴。
事實(shí)上每個(gè)企業(yè)都有戰略。不管企業(yè)是否明確地做過(guò)戰略，其在日常運營(yíng)中每天所做的大大小小選擇、決策都決定了企業(yè)的命運。企業(yè)如果不慎重地做決策，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的眾多小決策就會(huì )不統一、在不同的層級及部門(mén)間甚至互相矛盾。企業(yè)真不該經(jīng)營(yíng)成這個(gè)樣子，但很多企業(yè)就是這樣的，因為那些管理者總認為這是無(wú)解題，沒(méi)有更好的辦法。
看來(lái)，戰略規劃是管理工作必需要做的功課了，那么該怎么做戰略規劃呢?
管理大師彼得·德魯克指出“戰略規劃不是技術(shù)，它是分析型思維，是資源對行動(dòng)的一種投入?！逼髽I(yè)管理者要預測未來(lái)、創(chuàng )造未來(lái)并平衡短期目標和長(cháng)期目標。
戰略規劃不是預測。它不是想掌握未來(lái)，未來(lái)是不可預測的，如果想掌握未來(lái)，只能使我們懷疑自己目前在做的事情。
戰略規劃并不涉及未來(lái)決策。它所涉及的，只是當前決策的未來(lái)性。決策只存在于當前。戰略決策者所面臨的問(wèn)題，不是他所在的組織明天應該做什么，而是我們今天必須為不確定的明天做些什么準備工作。
戰略規劃不是想消除風(fēng)險。它甚至也不是一種要將風(fēng)險最小化。經(jīng)濟活動(dòng)的本質(zhì)就是承擔風(fēng)險，只有通過(guò)更大的不確定性才能提供更高的經(jīng)濟績(jì)效。成功的戰略規劃最終成果，必須是承擔更大風(fēng)險的能力，因為這是提高企業(yè)業(yè)績(jì)的唯一途徑。
無(wú)論經(jīng)過(guò)怎樣認真的量化過(guò)程，我們都必須能夠在承擔風(fēng)險的各個(gè)行動(dòng)方案中加以選擇，而不是以預感、謠言或經(jīng)驗為依據投入到不確定性之中。
德魯克在其經(jīng)典之作《管理的實(shí)踐》中為我們提供了做決策做規劃的三種工具，供您參考：
首先，我們可以假定經(jīng)濟總是會(huì )起伏不斷，而不需要試圖臆測目前的經(jīng)濟正處于經(jīng)濟周期的哪個(gè)階段。換句話(huà)說(shuō)，借著(zhù)分析過(guò)去的經(jīng)驗，找出預期可能碰到的最壞可能或最可能碰到的嚴重挫折，并以此檢驗目前的經(jīng)營(yíng)決策。這樣一來(lái)，企業(yè)的決策就不必受制于對經(jīng)濟周期。這個(gè)方法無(wú)法告訴我們什么是對是錯，但卻能得出所牽涉的最大和最小風(fēng)險，在評估企業(yè)必要的最低利潤時(shí)，這是重要的工具。
第二種工具基本要素分析法比較不容易掌握，但功效更大。這種工具是根據可能對未來(lái)經(jīng)濟產(chǎn)生重大影響的事件來(lái)制定決策，把考慮重心放在過(guò)去已經(jīng)發(fā)生的事件上，而不去預測未來(lái);試圖找出影響經(jīng)濟的基本因素，而不是去猜測未來(lái)的經(jīng)濟環(huán)境。企業(yè)根據諸如新家庭日益增多和人口結構的變化這類(lèi)趨勢做出分析，決定企業(yè)的未來(lái)戰略。
我們不能說(shuō)任何事情在未來(lái)一定會(huì )發(fā)生。即使必然會(huì )發(fā)生的事情確實(shí)發(fā)生了，我們仍然無(wú)法預估發(fā)生的時(shí)間，因此，我們絕不能單獨運用基本要素分析法，必須由第三個(gè)降低預測風(fēng)險的工具加以檢驗：趨勢分析?；疽胤治龇ㄔ噲D探究未來(lái)的事件“為什么”會(huì )發(fā)生，趨勢分析問(wèn)的問(wèn)題是“有多大的可能”和會(huì )“多快”發(fā)生。
盡管這三種方法都有缺點(diǎn)，但如果能持續熟練的運用這些方法，并且了解其限制，應該可以向前跨一大步。制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，不再單憑預感，而是理性的推測。至少管理層知道，目標應該基于什么樣的期望值上，期望值是否合理，或是當預期的情況沒(méi)有發(fā)生，或是不在預期的時(shí)間內發(fā)生時(shí)，什么時(shí)候該檢驗目標。（文/ 匙敏）
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