周五約等于“中國好聲音”。相應的，他們也無(wú)法忽略這款電視秀里，電視畫(huà)面中與主持人口中的三個(gè)字，“加多寶”。
贊助“中國好聲音”只是加多寶密集營(yíng)銷(xiāo)攻勢的一塊陣地。在電視屏幕之外，在“中國好聲音”之前，加多寶早都開(kāi)始大規?！叭ネ趵霞边\動(dòng)——從渠道到終端到品牌塑造。盡管7月13日，北京市第一中級人民法院才終審裁定“王老吉”商標歸廣藥，但從今年3月起，在其最新的廣告宣傳上，已經(jīng)不再出現任何和“王老吉”相關(guān)的字眼，取而代之以“加多寶出品”的字樣，廣告語(yǔ)也從以前的“怕上火，喝王老吉”變更為“正宗涼茶，加多寶出品”。
最令普通消費者印象深刻、也是加多寶團隊最大優(yōu)勢的，是他們對終端的掌控力?，F在，你去任何飲料店、飯館，幾乎見(jiàn)不到王老吉，要喝王老吉，上來(lái)的只有“加多寶”。這得益于加多寶近萬(wàn)人的銷(xiāo)售鋪貨團隊和執行力。昔日生產(chǎn)銷(xiāo)售王老吉時(shí)，其銷(xiāo)售隊伍按照“特大城市-省會(huì )及沿海發(fā)達-地級市-縣鎮-鄉村”五級市場(chǎng)劃分，在縣鎮以上市場(chǎng)的終端覆蓋率，可以達到90%以上。再加上“每箱追加一元”等促銷(xiāo)政策，加多寶可以很快將加多寶擺上貨架，廣藥卻不能。
很多人感覺(jué)，在“王老吉”三個(gè)字已緊密跟涼茶捆綁起來(lái)的背景下，加多寶品牌的切換與營(yíng)銷(xiāo)，是相當成功的。
不過(guò)，也有不同的聲音。
今天，雷永軍（普天盛道企業(yè)策劃機構董事長(cháng)）就列舉了加多寶在品牌戰略上的“五敗”。他認為：加多寶與廣藥的品牌合作風(fēng)險，是從他們合作之初即明擺著(zhù)存在，但加多寶一再貽誤處理該風(fēng)險的時(shí)機，直到最后一拍兩散、倉促應戰、而且跟老品牌搞得很對立——這是好的品牌戰略與營(yíng)銷(xiāo)嗎？
全文如下：
前幾天，和一個(gè)朋友在建外SOHO吃飯，點(diǎn)完菜服務(wù)員問(wèn)要喝點(diǎn)什么？他習慣地說(shuō)：“來(lái)一罐加多寶！”服務(wù)員笑說(shuō)，“是王老吉吧！”他也笑了：“支持一下加多寶？”我沒(méi)有深究朋友為什么要支持加多寶，但是我注意到服務(wù)員還不習慣將加多寶說(shuō)成王老吉。
畢竟，王老吉作為涼茶的始祖品牌已經(jīng)刻進(jìn)了很多人的腦海。
后來(lái)，加多寶和王老吉員工在南昌街頭的毆斗，讓我更加關(guān)注這兩個(gè)企業(yè)——都是有身份的企業(yè)還需要用持械斗毆這個(gè)辦法來(lái)解決市場(chǎng)問(wèn)題嗎？我想問(wèn)題的核心是，加多寶的大量廣告、推廣投入是沒(méi)法完全消滅王老吉的，王老吉這三個(gè)字在大量消費者心目中還有著(zhù)很牢固的地位。渠道之爭，只是冷兵器時(shí)代的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，在今天這個(gè)世界，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的競爭訴求已經(jīng)不是對手企業(yè)，而是消費者。
作為營(yíng)銷(xiāo)研究者，筆者多年來(lái)始終關(guān)注王老吉和加多寶的合作關(guān)系，在我的觀(guān)察中，加多寶公司今天的被動(dòng)是自己造成的。如果它沒(méi)有以下五點(diǎn)失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價(jià)。
第一：合作初期沒(méi)有考慮未來(lái)
和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進(jìn)入，法律式退出（馮侖語(yǔ)）。
事實(shí)上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權。從后來(lái)兩家的口水仗中我們可以發(fā)現，商標控制權只有年限沒(méi)有保護，從這一點(diǎn)上來(lái)看，加多寶從開(kāi)始合作就注定了給廣藥做嫁衣。
1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產(chǎn)銷(xiāo)售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日止，有效期為15年。（后于2001年續簽合同，有效期共計20年，此合同具有爭議。）
如果可以假設，這個(gè)合作其實(shí)不難形成多贏(yíng)的局面：
第一，可以執行時(shí)間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用；
第二，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份；
第三，可以做對賭。如果10年銷(xiāo)售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權上，加多寶公司是唯一選擇。
可惜的是，在這個(gè)合作中，大家一開(kāi)始就覺(jué)得15年挺長(cháng)的，沒(méi)有向更遠的未來(lái)思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場(chǎng)上大打出手成了必然。
第二：合作中期錯過(guò)了修正合作內容機會(huì )
直到2002年，王老吉的銷(xiāo)量才1.8億元左右，還沒(méi)有爆發(fā)式增長(cháng)。同時(shí)，在這5年中，加多寶組建了生產(chǎn)、團隊、渠道等等。在這個(gè)時(shí)候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實(shí)還是很有條件的，但是加多寶似乎沒(méi)有去做這個(gè)事情。
從2002年以后，王老吉開(kāi)始爆發(fā)式增長(cháng)。2003年，6億銷(xiāo)售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達到40億的時(shí)候，其實(shí)我覺(jué)得加多寶應該明白，品牌在廣藥手中是自己未來(lái)的痛。
這時(shí)候，加多寶也做了一些工作。后來(lái)媒體曝光，司法機關(guān)查出在2002年至2003年間，時(shí)任廣藥集團副董事長(cháng) 總經(jīng)理的李益民先后收受了鴻道集團董事長(cháng)陳鴻道行賄的300萬(wàn)元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長(cháng)到2020年，每年收取商標使用費約500萬(wàn)元。這驚人低價(jià)與“王老吉”涼茶未來(lái)持續增長(cháng)的銷(xiāo)售額相比，簡(jiǎn)直是九牛一毛
其實(shí)，在這個(gè)時(shí)候，用讓出10%的股權來(lái)獲得王老吉的品牌永久使用權是最好的時(shí)機，可惜的是，這時(shí)候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬(wàn)。
就在增長(cháng)爆發(fā)期向王老吉撲面而來(lái)的同時(shí)，加多寶也錯過(guò)了修正合作的時(shí)機。
自然，廣藥看到王老吉銷(xiāo)售如此火爆，眼紅是正常的。于是，一家開(kāi)始等待合作結束期限快速到來(lái)，一家開(kāi)始懼怕合作結束期限的到來(lái)。
2007年，王老吉銷(xiāo)售90億；2008年，150億；2009年170億。這時(shí)候的任何一年，加多寶和廣藥談判，怎么可能談成呢？如果談成，那也一定有問(wèn)題了?？梢哉f(shuō)，是加多寶自己的不大氣，錯失了自己吃肉，廣藥喝湯的機會(huì )。
第三：如日中天的時(shí)候，沒(méi)有領(lǐng)悟什么是企業(yè)戰略
可以說(shuō)，加多寶公司如果有系統的戰略思維，那么他就應該在銷(xiāo)售達到25億的時(shí)候考慮企業(yè)戰略的風(fēng)險。如果說(shuō)在2005年達到25億的時(shí)候還沒(méi)有這種意識，那么在2007年達到90億的時(shí)候，是不是應該有這種戰略意識呢？
遺憾的是，加多寶團隊中沒(méi)有戰略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個(gè)企業(yè)在戰略上的失誤持續到了今天。
想想看，如果在五年前的2007年，王老吉銷(xiāo)售額已經(jīng)90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機會(huì )嗎？應該說(shuō)，這個(gè)機會(huì )已經(jīng)是零了。我覺(jué)得，在那個(gè)時(shí)候，加多寶應該啟動(dòng)第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。那么，今天就不會(huì )這么被動(dòng)了，而如果那么做了，也就沒(méi)有和其正等小企業(yè)的機會(huì )了。而2008年的時(shí)候，廣藥集團都等待不及，要收回商標，最后未果。
一個(gè)銷(xiāo)售200億左右的企業(yè)，在過(guò)去的五年中戰略上存在極大的風(fēng)險，且受制于人。這不僅在國內罕見(jiàn)，在世界上也是罕見(jiàn)的。加多寶在戰略上一直不獨立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了，因為有關(guān)部門(mén)估計，王老吉的品牌價(jià)值已經(jīng)1080億了。
第四：倉促應戰廣藥
前段時(shí)間走訪(fǎng)河北市場(chǎng)，在一家餐廳吃飯，發(fā)現桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著(zhù)，很難看。服務(wù)員說(shuō)是加多寶的人干的?。ㄗ匀荒z帶里的字是“王老吉”）問(wèn)小老板，說(shuō)自己也知道很難看，但是加多寶沒(méi)有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說(shuō)，這會(huì )影響你飯店的生意啊。他回答說(shuō)，加多寶的業(yè)務(wù)員也給了自己不少補貼。
可以說(shuō)，自2008年開(kāi)始，加多寶就應該意識到和廣藥品牌租賃中可能存在的合作風(fēng)險。后來(lái)雖然又違規簽約了5年，但是事實(shí)上意義也不是很大，因為這還有合作結束的時(shí)候?？梢哉f(shuō)，加多寶至少有3-5年對時(shí)間準備應對和廣藥合作的失敗，應該是戰略清晰，策略得當?？墒?，在市場(chǎng)上，我們看到卻是無(wú)戰略、不從容的加多寶，看到的是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應訴等等，更遺憾的是，加多寶沒(méi)有在知識產(chǎn)權上做其他輔助性的保護，今天還在和王老吉爭誰(shuí)到底“怕上火”。
這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產(chǎn)銷(xiāo)售“王老吉”。為此，廣藥集團將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個(gè)訴訟一旦被法庭采納，那么，王老吉可能面臨高額的賠償。
第五：公關(guān)定位不準，沒(méi)有從根本上摧毀廣藥
觀(guān)戰加多寶和王老吉許久，發(fā)現加多寶的廣告、公關(guān)、渠道策略等，都將自己站在了王老吉的對立面。在市場(chǎng)上表現出來(lái)的是有我沒(méi)他的氣勢，按照一般意義上的市場(chǎng)競爭來(lái)說(shuō)，這種氣勢很重要。但是，你知道在渠道上徹底區隔一個(gè)品牌需要多大的代價(jià)嗎？是普通時(shí)候推廣費用的5-10倍。
今天，加多寶要贏(yíng)得和王老吉的競爭可謂是動(dòng)了血本。不錯，這客觀(guān)上降低了王老吉的市場(chǎng)份額?？墒?，未來(lái)會(huì )怎么樣呢？加多寶會(huì )不會(huì )將這種渠道競爭強壓半年以上？從戰略的角度來(lái)看，這十分不劃算，也沒(méi)有必要。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達4億，對此加多寶品牌管理部的王月貴不置可否，說(shuō)這應該是刊例費用。如果按照普遍意識上5折計算，那4月份也投入真金白銀將近2億左右。全年會(huì )是多少呢？從這個(gè)勢頭來(lái)看，加多寶可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費用，這將是一個(gè)十分可怕的數字。
用幾十億，甚至更多的費用來(lái)做這樣的事情，除了太有錢(qián)之外，只能解釋為不講策略。因為渠道的區隔只能是暫時(shí)的，不能長(cháng)久。如果一旦犧牲了過(guò)去經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商、終端店的利益體系，到頭來(lái)企業(yè)會(huì )付出更大的代價(jià)。
想告訴加多寶的是，在今天的商戰之中，任何一個(gè)公司已經(jīng)很難利用簡(jiǎn)單粗暴的做法置對手于死地，企業(yè)更需要做的根本工作是爭奪消費者。只要讓對手的產(chǎn)品沒(méi)有消費者選擇，你就勝利了——而不是剝奪消費者選擇的權利，讓他沒(méi)得選。
聯(lián)系客服
