50年沃爾瑪
1962年7月2日，也就是50年前的今天，Sam Walton在阿肯色州的羅杰斯開(kāi)了自己的第一家店，那時(shí)候Sam Walton可能很難想象他正在建立一家美國企業(yè)的基礎，他的創(chuàng )舉不僅重塑了美國的零售業(yè)，而且也重塑了美國。隨后4400家店面的開(kāi)設，沃爾瑪的規模令人難以置信。
沃爾瑪是世界上最大的私人雇主，雇傭的人數僅次于美國國防部和中國共產(chǎn)黨。它擁有雇員210萬(wàn)人，超過(guò)15個(gè)州以及哥倫比亞特區工人人數的總和。每周有1.4億美國人在沃爾瑪購物，這一數據超過(guò)2012年超級腕的觀(guān)眾，或者超過(guò)2008年美國總統大選的投票。盡管沃爾瑪上一財年的收入只有4430億美元--和世界商最大的幾個(gè)石油巨頭相當，但是他趕走了緊隨的競爭者。塔吉特百貨公司最近財年的收入低于700億美元，Charles Fishman在他的《沃爾瑪影響力》一書(shū)中寫(xiě)道：
沃爾瑪僅3月份的利潤就超過(guò)塔吉特全年的目標。塔吉特除美國之外，沒(méi)有任何一家店，沃爾瑪僅僅是國際商店產(chǎn)生的利潤就是塔吉特總收入的兩倍。
對于50年前阿肯色州上一個(gè)孤獨的小店來(lái)說(shuō)，這是始料未及的。
當然，如果沒(méi)有人類(lèi)歷史上的一些轉向，你也不會(huì )成為這個(gè)世界上最有力量的私人組織的消費者。沃爾瑪對于效率無(wú)情追求的背后是很多公司的破產(chǎn)，沃爾瑪不斷壓低工資，同時(shí)還打亂了零售文化，原有的零售文化認為個(gè)性化以及美觀(guān)帶來(lái)的的快樂(lè )，可以犧牲效率。從這個(gè)意義上說(shuō)，沃爾瑪的故事就是一部美國資本主義的故事。也是一個(gè)堅定不移追求革新、效率以及不斷淘汰的故事。
在沃爾瑪進(jìn)軍到頂端的過(guò)程之中，必然會(huì )有勝者和敗者。這一路走來(lái)，企業(yè)促進(jìn)了全球以及美國自身的蛻變。通過(guò)以下十種方式，沃爾瑪改變了世界。
第一招：每天低價(jià)
從1962年第一家店面開(kāi)設，Sam Walton的哲學(xué)就是"一直低價(jià)"。他明白如果他向人們出售的日常用品只要比旁邊的商店哪怕低一點(diǎn)點(diǎn)，那么，他就會(huì )成功。這就意味著(zhù)在零售業(yè)斷斷續續的促銷(xiāo)就會(huì )消失。取代在一段時(shí)間內提供非常好的商品，Sam Walton追求每天盡可能提供最好價(jià)格的商品。對于日常商品比如像牙膏以及廁紙，這是一種強有力的市場(chǎng)策略。在整個(gè)20世紀末，這一定價(jià)方案受到美國大型商店的普遍歡迎。
第二招：選擇
美國人習慣于在他們需要的是時(shí)間買(mǎi)他們需要的商品。但是這種消費方式和美國乃至全球的新現象是相關(guān)的。在《時(shí)代》的訪(fǎng)問(wèn)中：Fishman 說(shuō)道：當你步入沃爾瑪商店的時(shí)候，50步以?xún)仁强捎玫臇|西，100步將是超乎想象的。當Sam Walton 開(kāi)設第一家店的時(shí)候，即使是全世界最有錢(qián)的人也不可能步入店里之后穿過(guò)一系列商品。你買(mǎi)盆栽的土壤和一塊Timex 手表，看起來(lái)很正常。
第三招：零售格局
美國一直是一個(gè)商業(yè)文化的國家。他的城市以及城鎮是商業(yè)企業(yè)的本部。當沃爾瑪重新定義了美國零售行業(yè)，他也刷新了它的的物流格局。美國人的需求的膨脹就需要更大的商店，而這些商店只能開(kāi)設在小城鎮的郊區或者大城市的外圍。雖然沃爾瑪不是唯一一個(gè)拓展郊區的企業(yè)，但是他是主導美國格局的大型倉儲式商店的符號。
具有諷刺意味的是，由于更多選擇以及更低價(jià)格的驅動(dòng)，也為取得巨大成功的類(lèi)似沃爾瑪這樣的企業(yè)播下了最終倒臺的種子，因為電子商務(wù)已經(jīng)占據了零售市場(chǎng)很大的份額。沃爾瑪依然做的很好，但是我們從它不斷開(kāi)拓國際市場(chǎng)的行為上也能看出一絲隱患。
第四招：工人運動(dòng)的平息
在過(guò)去的一個(gè)時(shí)期，勞工和雇主之間的對抗非常激烈。但是沃爾瑪對于效率苛刻的追求，至少具有象征性的意義，加速了美國海外工作的外包以及國內工資增長(cháng)的停止。公司這樣做法遭到了很多的批評，《沃爾瑪的影響力》一書(shū)的作者Fishman 就寫(xiě)到：沃爾瑪對于低價(jià)的追求已經(jīng)培育出一種消極文化，甚至濫用勞工。
在成功的另一面，也有很多對于沃爾瑪的指控，指控沃爾瑪管理者常常強迫小時(shí)工離崗，然后再返回來(lái)，以此克扣小時(shí)工資。沃爾瑪最近將接受聯(lián)邦法院關(guān)于其非法使用數百名勞工打掃衛生的調查。罰款數額對于聯(lián)邦法院來(lái)說(shuō)也是創(chuàng )紀錄的。在紐約時(shí)報2004年報道一篇關(guān)于經(jīng)常把10%的員工鎖在店內過(guò)夜的新聞，在這一報道發(fā)布之前，公司已經(jīng)改變了這種做法。
沃爾瑪在近些年一直在提高勞工的待遇。但是它的小時(shí)工人每周要工作40個(gè)小時(shí)，每年薪水為24440美元。沃爾瑪的確為消費者節約了開(kāi)支，自己僅僅賺取了3%的利潤，但是作為全美國最大的雇主卻沒(méi)有為全體職員提供一個(gè)家，這一事實(shí)足以說(shuō)明擺在勞工面前是一個(gè)艱難的時(shí)刻。
第五招：供應商伙伴
沃爾瑪以多種手段改革了零售商店對于供應商的管理方式。沃爾瑪宣揚的很多革命性的舉措在協(xié)調供應商上也是史無(wú)前例的。沃爾瑪和供應商分享龐大的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售數據，包括貨架庫存和銷(xiāo)售額，這就使得團隊和供應商一起消減成本。
第六招：沃爾瑪的崇拜
很多公司都在飽含深情地言說(shuō)自己的企業(yè)文化，或者把這種價(jià)值試圖灌輸給員工。但是沃爾瑪真正做到了這一點(diǎn)。非常著(zhù)名的周六7點(diǎn)半會(huì )議不再是每周一次，但是沃爾瑪在灌輸企業(yè)創(chuàng )業(yè)精神以及分散式管理上是成功的，即使在成為世界上最大的公司之后。這一理念的貢獻者是創(chuàng )始人 Sam Walton，在他1992年去世之后獲得了成功成為無(wú)數模仿者的靈感。
第七招：數據驅動(dòng)管理
沃爾瑪在使用信息技術(shù)管理和追蹤消費者行為方面可以稱(chēng)之為行業(yè)先鋒，根據 前線(xiàn)的Sam Hornblower報道：
1985年，Walton和他的管理主席David Glass開(kāi)發(fā)了一個(gè)稱(chēng)之為Retail Link的軟件。這一軟件和硬件花費了數年的時(shí)間，用去40億美元。這一系統能夠通過(guò)商品上的條形碼在消費者行為上提供復雜的信息。
根據沃爾瑪的競爭對手的說(shuō)法，這一系統表明消費者行為是可以模擬的的，雖然取得的成果有限。他推動(dòng)了沃爾瑪和供應伙伴的關(guān)系，加強了對于供應商的控制，Hornblower寫(xiě)道：
沃爾瑪分享其軟件項目的核心是為供應商提供一個(gè)浮士德式的交易：使用沃爾瑪的Retail Link項目，用我們的游戲規則，我們將是瘋狂銷(xiāo)售夢(mèng)想之門(mén)。通過(guò)分享Retail Link,，沃爾瑪獲得了命令供應商的能力，并且悄悄滲透到他們市場(chǎng)決策中。
第八招：過(guò)度消費文化
沃爾瑪不僅僅是通過(guò)銷(xiāo)售低于同行的商品以此獲得成長(cháng)。更加重要的是他通過(guò)使得人們總體上購買(mǎi)更多的商品獲得成長(cháng)。低價(jià)以及勢不可擋的選擇性對于消費行為產(chǎn)生了巨大的影響。Fishman說(shuō)道：
當商品如此便宜的時(shí)候，你不會(huì )去想是否應該買(mǎi)下。我真的需要攪拌器嗎？我真的需要這些藍色的牛仔褲嗎？在一個(gè)很多商品低于均價(jià)的地方，你不會(huì )去想買(mǎi)還是不買(mǎi)，隨手買(mǎi)下就是了。
這遠遠超過(guò)沖動(dòng)性購買(mǎi)的成本收益分析。沃爾瑪推動(dòng)更低價(jià)格不可避免導致更加低廉的商品，那些沒(méi)有效率的供應商被逐出供應鏈。Fishman寫(xiě)道：東西變得如此便宜以致于根本沒(méi)有修理的價(jià)值。這導致過(guò)度消費以及一次性消費文化，這是沃爾瑪遺產(chǎn)中令人失望的部分，同時(shí)也是最近以及沃爾瑪可持續發(fā)展的隱患。
第九招：可持續性發(fā)展
2005年沃爾瑪宣布一項旨在變成一家世界綠色企業(yè)的計劃，這是對于批評的側面回應。該計劃的目標是成為100%可再生能源的提供商以及實(shí)現零污染。
通過(guò)一些方式，對于像沃爾瑪這樣的公司來(lái)說(shuō)，一些倡議非常具有意義。最終可持續意味著(zhù)效率：生產(chǎn)盡可能使用最小的浪費。這導致了一系列的創(chuàng )新：例如減少購物袋以及中部沒(méi)有紙板的廁紙。對于環(huán)保人士的這些倡議激勵作用最大的就是大企業(yè)以及沃爾瑪，它的可持續項目對于全球經(jīng)濟都能產(chǎn)生漣漪效應。如果世界上最有影響力的公司都在認真地履行可持續，盡管是出于自身利益的考慮，那么他就有能力產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的改變，這之前只有政府能夠做到這樣。
同時(shí)，真正的可持續并不是僅僅做比較容易實(shí)現的事情，比如說(shuō)過(guò)度包裝。它要求在新技術(shù)方面做出認真的前期投資以及在其他方面做出努力，這或許會(huì )增加消費者的開(kāi)支。一些環(huán)境保護團體像環(huán)境保護基金已經(jīng)與沃爾瑪的努力取得了一致，其它的評論家對此項目將信將疑，認為它是宣傳的噱頭。
第十招：開(kāi)放的力量
在許多方面，沃爾瑪都堪稱(chēng)美國公司20世紀的典型。他把一個(gè)古老的行業(yè)--零售業(yè)--通過(guò)批判性地思考舊有規則，重新革新了零售業(yè)。他用頂尖的創(chuàng )新改革了供應商管理。
但是從另一方面來(lái)看，沃爾瑪通過(guò)對于開(kāi)放力量的理解，引領(lǐng)了21世紀的創(chuàng )新。沃爾瑪成為一家獨特公司的秘訣就是它能夠以不可思議的能力連接世界范圍內的生產(chǎn)者和消費者。這種互聯(lián)互通以及全球化的能力即使是硅谷的很多企業(yè)也無(wú)法完成，而沃爾瑪只是依靠全球化的獎勵和處罰的體系。正如Fishman所說(shuō)的：如果你想在托皮卡（美國堪薩斯州之首府）生產(chǎn)某種東西，沃爾瑪能夠賣(mài)給你這種東西，它們在哥斯達黎加和中國能夠輕易被生產(chǎn)出來(lái)，和你生產(chǎn)出來(lái)的一模一樣。如果你是孟買(mǎi)的一個(gè)企業(yè)家，如果你能把產(chǎn)品銷(xiāo)售給沃爾瑪，那么就根本不需要銷(xiāo)售團隊，因為沃爾瑪能夠把它賣(mài)往世界各地。這種互通互聯(lián)的能力使得沃爾瑪能夠輕松進(jìn)入一個(gè)新的千年，并且還在繼續興旺地發(fā)展，盡管他的規模和固執也遭受到批評。
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