快餐連鎖業(yè)分為西式快餐連鎖業(yè)，中式快餐連鎖業(yè)。西式快餐，典型的有“肯德雞”、“麥當勞”；中式快餐，典型的有“吉祥餛鈍”、“大娘水餃”、“永和大王”等。由于西式快餐“肯德雞”、“麥當勞”在國外已經(jīng)成為垃圾食品，不利于人體健康發(fā)展，而中國傳統快餐規模小，沒(méi)有特色等，使擁有九州“白湯之雄”的“味千拉面”日式快餐進(jìn)入中國市場(chǎng)，有了一個(gè)很大的機會(huì )。1998年，“味千拉面”日式快餐，在中國上海市場(chǎng)介入，給上?？觳瓦B鎖注入了新鮮血液。通過(guò)短短10年多的時(shí)間，“味千拉面”形成了以上海為總部，深圳、香港、江浙等地500余家全國快餐連鎖規模?！拔肚Ю妗痹陬櫩托哪恐?，特別是年輕時(shí)尚的顧客心目中，已經(jīng)形成了一定的品牌知名度。
鑒于味千拉面處在快速增長(cháng)的中檔快餐領(lǐng)域內，
中國餐飲經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家主要關(guān)注它在未來(lái)的增長(cháng)潛力。目前在細分的中檔中餐面食領(lǐng)域，沒(méi)有真正的競爭對手對味千構成威脅，這意味著(zhù)味千和味千的投資人現在主要關(guān)注它的發(fā)展能力。
目前味千的單店營(yíng)業(yè)額增長(cháng)率在5%-9%，它的高速增長(cháng)主要依賴(lài)開(kāi)新店。它的管理層也正在以此為目標。味千的將來(lái)，取決于它的管理，生產(chǎn)，配送，能否支持有價(jià)值，有控制的擴張。這里面最重要的是1)高層管理是否是可擴展的，2)人力資源的的培養和管理，3）產(chǎn)品采購，生產(chǎn)，配送，最終加工流程是否可以大量標準化，換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，味千能否把目標由原來(lái)的“努力開(kāi)每一家店賺錢(qián)”，轉換到“開(kāi)發(fā)出可以復制并且支持很多賺錢(qián)的單店的體系”?；谝陨?，筆者認為，對味千的觀(guān)察應當主要集中在影響他的發(fā)展速度的因素上，以下為筆者（
中國餐飲經(jīng)營(yíng)）收集整理的有關(guān)味千拉面經(jīng)營(yíng)發(fā)展案例的分析模型，供各位餐飲同仁及欲上市的餐飲掌舵人學(xué)習。
一、行業(yè)分析
1、“味千拉面”屬于快餐連鎖業(yè)。
從這一角度考慮，它與“百勝餐飲”（經(jīng)營(yíng)肯德基的公司）、麥當勞等同屬于一個(gè)行業(yè)，在很多方面具有可比較和參考的價(jià)值。
2、該行業(yè)的整體狀況（上市資料中的“行業(yè)概覽”）：
· 人們的可支配收入是逐年快速提高的
· 城市人口也是增長(cháng)迅速，并且這一趨勢不可逆轉
· 白領(lǐng)人口在不斷增加，每一個(gè)白領(lǐng)的可支配收入也在不斷增加，并且這一趨勢也不可逆轉（主要消費對象）
· 工作壓力增大，以及社會(huì )分工的更加明確化，白領(lǐng)“外食”的比例有增無(wú)減
· 當工薪收入增加到一定程度后，相對于收入水平，“外食”的負擔沒(méi)有以往那么重
· 隨著(zhù)生活水平的提高，白領(lǐng)對工作午餐的態(tài)度也從“在盡量滿(mǎn)足價(jià)錢(qián)便宜的情況下吃的飽和好一些”，轉為“寧可多花一些，也要吃的衛生和注重營(yíng)養”轉變；這會(huì )導致，逐漸將部分“盒飯”和“辦公大樓餐廳”的消費群體引向“相對而言更好一些的”快餐廳
· 市場(chǎng)份額將可能進(jìn)一步向連鎖餐飲經(jīng)營(yíng)業(yè)者集中，最終將導致優(yōu)勢企業(yè)的發(fā)展速度遠高于行業(yè)平均發(fā)展速度
3、回顧1990-2006 年間，中國飲食餐飲零售營(yíng)收年復合成長(cháng)22%（見(jiàn)圖一）。
快速休閑餐廳融合了快餐餐廳與傳統餐廳的特色，漸受歡迎。因為相較于快餐餐廳，快速休閑餐廳的餐點(diǎn)品質(zhì)較高，用餐氣氛更為輕松，而相較于傳統餐廳，快速休閑餐廳的價(jià)格更加低廉，且餐點(diǎn)品質(zhì)與服務(wù)更為一貫。
4、該行業(yè)沒(méi)有明顯的周期性特征，行業(yè)發(fā)展變化不大，增長(cháng)穩定；不受政府控制而且受政策影響較小。
5、輕資產(chǎn)投入的行業(yè)。每開(kāi)一家新店（旗艦店）所需的資本投資大約200-300萬(wàn)元左右；現金流充沛。
二、競爭優(yōu)勢：總體上不具有壟斷特征，具有相對的競爭優(yōu)勢
1、從財務(wù)數據上看自由現金流量05年06年逐年提升，而且占到銷(xiāo)售額的10%以上，說(shuō)明公司的盈利能力很強；ROE、ROA和銷(xiāo)售凈利率在穩步提升，財務(wù)杠桿雖然06年降到3.49，但財務(wù)仍然穩??；ROE較高，達到86%，遠遠高于其他公司水平
2、06年公司整體提價(jià)9%，并沒(méi)有受到較大影響，說(shuō)明有一定的提價(jià)能力和品牌競爭力。
3、作為餐飲行業(yè)的競爭優(yōu)勢主要體現在味道、環(huán)境和服務(wù)。味道本人不喜歡這種風(fēng)格，環(huán)境和服務(wù)相對于其他國內快餐還是有競爭力的，但對于像麥當勞、肯德基等還有較大差距。
盈利能力
2003
2004
2005
2006
凈利潤
11,500,000
37,200,000
49,000,000
113,365,000
股東權益
21,696,000
53,494,000
101,841,000
161,980,000
總資產(chǎn)
139,665,000
238,452,000
346,765,000
460,662,000
負債
104,896,000
166,759,000
231,617,000
292,662,000
毛利率(%)
63.10
59.80
59.80
63.33
凈利率(%)
8.59%
12.48%
11.23%
18.94%
資產(chǎn)周轉率
0.96
1.25
1.26
1.30
ROA（%）
8.23%
15.60%
14.13%
24.61%
財務(wù)杠桿
6.44
6.34
4.46
3.49
ROE（%）
53.01%
98.95%
63.09%
85.94%
三、成長(cháng)性分析
成長(cháng)主要歸因于餐廳數量的增長(cháng)，快餐食品銷(xiāo)售對于整體貢獻度很低。
1、同店成長(cháng)緩和。
香港與中國06 財年同店營(yíng)收各成長(cháng)8.8%與5.3%。香港業(yè)務(wù)出現高成長(cháng)，主因在于其中一家餐廳整修后重新開(kāi)幕。公司指出，每家店面在營(yíng)運前3-4 年的成長(cháng)率達3-7%，接著(zhù)逐漸降至1.5-2.5%。營(yíng)運初期，隨著(zhù)客戶(hù)流量增加，營(yíng)收亦比較容易成長(cháng)，而等到營(yíng)運逐漸成熟后，業(yè)務(wù)要有成長(cháng)必須仰賴(lài)價(jià)格調整，因此要維持成長(cháng)力度變得比較困難。為此，味千每年都會(huì )評估菜單，淘汰較不受歡迎的餐點(diǎn)，以更新、更高價(jià)的菜色取代。
2、餐廳網(wǎng)絡(luò )擴張為主要成長(cháng)動(dòng)能。
在香港與上海的幾家味千拉面，肯定餐廳十分受到當地人歡迎（據朋友的拜訪(fǎng)反饋）。隨著(zhù)消費者滿(mǎn)意度及品牌認知度上升，味千能夠迅速擴充業(yè)務(wù)，把餐廳的營(yíng)運移植到其它城市。我們認為公司憑借上市的資本，已經(jīng)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )拓展的高成長(cháng)期。公司計劃增加餐廳數目，年底達200 家，08 年達320 家（見(jiàn)下圖）。味千的餐廳依據規模大小，可分為三種等級：旗艦店型（大于151個(gè)座位）、標準型（大于71 個(gè)座位），與經(jīng)濟型（45-70個(gè)座位）。公司研擬新擴大網(wǎng)絡(luò )的策略，與大型商場(chǎng)與綜合超市業(yè)者建立戰略聯(lián)盟，以便加快高流量地點(diǎn)的展店速度。
3、關(guān)于利潤率
上海味千由2006年底的33家增加到2007-6-31的42家，味千由2006年底的120家到2007-6-31的150家，上海味千的平均單店數量占總數為（33/120+42/150）/2=28.1%；營(yíng)業(yè)利潤占比為味千全部營(yíng)業(yè)利潤的39.5%（來(lái)源于blue sky的公司拜訪(fǎng)信息）。再考慮到香港的店鋪占比（15/120+19/150）/2=12.6%，和營(yíng)業(yè)利潤占比23807/130701=18.2%，可以看出目前味千在2，3線(xiàn)城市的店鋪的利潤貢獻還比較低。如果未來(lái)的新開(kāi)店集中在2，3線(xiàn)城市就意味著(zhù)不能用目前的利潤數字的平均值來(lái)預測未來(lái)的增長(cháng)。2，3線(xiàn)城市雖然更易于增加新店，但對利潤的貢獻并不大。目前上海加香港的店鋪已經(jīng)從 2006-12-31的40.1%，下降到2007-11-16的36.5%。
4、次級特許網(wǎng)絡(luò )逐漸擴充。味千目前擁有3 家次級特許餐廳，分布于香港機場(chǎng)與海南美蘭機場(chǎng)。次級特許餐廳須支付初步特許權費10-30萬(wàn)元，另每月支付銷(xiāo)售凈額的2.0-3.5%的特許權費。藉由供應食物至這些次級特許餐廳，味千亦能獲得營(yíng)收。公司計劃在2、3 線(xiàn)城市拓展次級特許餐廳的網(wǎng)絡(luò )，07-08年期間，計劃分別增加10 家與40 家次級特許餐廳。除了在財務(wù)上獲利，次級特許餐廳亦能幫助味千滲透進(jìn)入較小的城市，提高其品牌知名度。
四、經(jīng)營(yíng)與管理：
1、家族企業(yè)可能成為隱患。公司實(shí)際上則為一家家族企業(yè)，總裁為董事長(cháng)胞弟，北京總經(jīng)理為董事長(cháng)姐夫，可能也可能不會(huì )出現一些問(wèn)題，所以最好是參加股東大會(huì )感受公司管理層的做事態(tài)度和發(fā)展理念
2、信任是有待考量。公司在07年初利用銀行存款沒(méi)有經(jīng)過(guò)董事會(huì )同意，私自進(jìn)行短期的股權投資并于三個(gè)月后賣(mài)掉，說(shuō)明管理層的信任是有待考量的。
3、多品牌策略有助于擴大市場(chǎng)覆蓋。憑其在日式食品的專(zhuān)業(yè)與品牌優(yōu)勢，公司企圖針對不同的目標市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不同品牌，目前已注冊的商標包含麻布十番與味牛。味千拉面餐廳的人均消費量在香港約50 港幣，在中國約30 元。我們相信公司在香港著(zhù)重開(kāi)發(fā)較高檔餐廳，而中國則可能開(kāi)發(fā)較低檔餐廳，進(jìn)而讓公司基于標準化營(yíng)運，拓展快速休閑餐廳業(yè)務(wù)，同時(shí)又能擴充市場(chǎng)覆蓋。
4、包裝食品產(chǎn)品仍為次要業(yè)務(wù)。除餐廳業(yè)務(wù)外，公司亦從事包裝面的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，采「味千」品牌，約有6 千個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)散布于中國與香港，主要客戶(hù)為超市與綜超。該業(yè)務(wù)06 財年營(yíng)收6900 萬(wàn)元。我們認為公司發(fā)展包裝面業(yè)務(wù)，主要是可以運用公司品牌與生產(chǎn)規模，但我們認為不會(huì )成為未來(lái)的主要成長(cháng)動(dòng)能。
5、運營(yíng)成本預計上揚。味千過(guò)去沒(méi)有進(jìn)行大量市場(chǎng)推廣，主要依賴(lài)客人的口碑發(fā)展。我們觀(guān)察到公司近期逐漸增加廣告行銷(xiāo)。由于業(yè)務(wù)拓展至全國規模，因此加強品牌顯得更有必要。隨著(zhù)餐廳網(wǎng)絡(luò )的擴大，未來(lái)行政費用亦會(huì )增加。
6、翻臺率：上海的翻臺率在11次，香港15次（來(lái)源于blue sky的公司拜訪(fǎng)信息）。
五、風(fēng)險因素：
1、飯店的某種飯菜讓顧客吃出問(wèn)題，導致公司經(jīng)營(yíng)陷入危機甚至致使公司倒閉。
2、飯店不能及時(shí)的更新新品種，肯定會(huì )流失顧客，長(cháng)時(shí)間后銷(xiāo)售額自然下降。
3、隨著(zhù)連鎖餐廳的增加，必然會(huì )對公司的管理提出較高的要求，公司能否以標準化的服務(wù)來(lái)貫徹所有餐廳，會(huì )導致公司品牌受到較大影響。，
3、中國的市場(chǎng)容量到底能開(kāi)多少家這樣的味千？很多城市目前看來(lái)不適合開(kāi)的，要密切關(guān)注新開(kāi)店的營(yíng)業(yè)狀況，如果發(fā)現一年中多開(kāi)這么多店，肯定有些店的選址和管理會(huì )出問(wèn)題，密切關(guān)注中！
六、估值
1、將味千每年新開(kāi)店鋪理想的假設為平均分布在每個(gè)月，那么每年的以整年度運營(yíng)店鋪數應該是新開(kāi)店鋪的一半來(lái)計算，下表所列整年度平均銷(xiāo)售額和利潤
數目
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
店鋪
13
33
56
120
200
320
470
增長(cháng)（%）
154
70
114
67
60
47
整年度運營(yíng)店鋪數量
23（13+（33-13）/2）
45
88
160
每店鋪平均營(yíng)業(yè)額
1296萬(wàn)
970萬(wàn)
680萬(wàn)
500萬(wàn)
每店鋪平均利潤
162萬(wàn)
109萬(wàn)
130萬(wàn)
135萬(wàn)
2、同行業(yè)對比。
1）麥當勞的市值現在為680億美元，擁有餐廳3萬(wàn)多家，每個(gè)餐廳的平局價(jià)格在1700萬(wàn)人民幣，平均利潤在80萬(wàn)人民幣；
2）味千拉面的單店市值價(jià)格在5000萬(wàn)左右，單店平均利潤在100-140萬(wàn)左右，而且未來(lái)隨著(zhù)二、三線(xiàn)城市的店鋪的增加，利潤一般來(lái)說(shuō)會(huì )低于核心城市，所以未來(lái)的利潤很可能會(huì )低于100萬(wàn)，接近80萬(wàn)的年利潤是可能的對比來(lái)說(shuō)：味千拉面的價(jià)格還是偏高
七、實(shí)地調研
1、第一次親身感受：2008-2-27中午12：00，北京建外soho店
建外soho附近的餐飲有很多，包括真功夫、永和大王、星巴克、上島咖啡等知名連鎖品牌，也有很多不知名的快餐店，象日本壽司、韓國料理、西餐廳等等，麥當勞和肯德基并沒(méi)有看到，估計是沒(méi)有找到。整體上很多飯店還是客滿(mǎn)的，因為是用餐的高峰時(shí)間，所以看不出哪家更有吸引力；
味千的拉面味道本人十分厭惡，發(fā)誓決不再吃日本的拉面（還包括面愛(ài)面和吉野家等），從點(diǎn)餐到上拉面用時(shí)7分鐘左右，相比其他的馬蘭拉面和蘇軾牛肉面的2分鐘左右，還是太慢了；一碗最普通的拉面的價(jià)格要到16元，我感覺(jué)還是有些貴的，周?chē)纳习嘧咫m然表面上吃得還挺香，但實(shí)際上好像沒(méi)有選擇，只能吃這些；裝修環(huán)境與同類(lèi)快餐店相比稍顯破舊，并無(wú)優(yōu)勢可言，但空間利用率還是很高的，因為你找了半天才發(fā)現那個(gè)拐角收銀的吧臺；還有一個(gè)細節是吃飯的桌子下面有一個(gè)沒(méi)有蓋的抽屜，可以放些皮包等小物件，還是很用心的；服務(wù)態(tài)度還可以，照肯德基和麥當勞相比有差距，或者說(shuō)味千的服務(wù)沒(méi)有什么印象，馬馬虎虎，不好不壞。我們要的另一個(gè)菜式烤雞翅，味道有些甜，而且很怪，從來(lái)沒(méi)有吃過(guò)這種口味，當然感覺(jué)不好。這是對味千的整體印象
同時(shí)大概走訪(fǎng)了其他幾家餐廳，基本上都是滿(mǎn)員的，連那個(gè)我最看不上的日本江戶(hù)壽司也是人滿(mǎn)為患，看來(lái)最終只說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，中國的快速餐飲行業(yè)正處在高速發(fā)展期，上班族們面對這么多的選擇，如果說(shuō)非要去哪家吃不可，或者說(shuō)一定要讓他們排出個(gè)123來(lái)很是困難，也說(shuō)明味千拉面的競爭優(yōu)勢并不明顯。
結論：
味千拉面無(wú)非常突出的競爭優(yōu)勢，味道、服務(wù)和環(huán)境與吉野家或面愛(ài)面同類(lèi)競爭對手雷同，遠沒(méi)有形成肯德基或麥當勞這樣的在服務(wù)和用餐體驗的優(yōu)勢和壟斷。
八、遺留問(wèn)題：
1、2007年中報的19頁(yè)，按地區分類(lèi)銷(xiāo)售的營(yíng)業(yè)額沒(méi)有完全理解？
2、上海領(lǐng)先遷到黃浦區，黃浦區給予了書(shū)面保證，將維持15%的所得稅率，并且在營(yíng)業(yè)稅上給予優(yōu)惠。（已解決）
3、引用的數據有待查證：（來(lái)源于blue sky的公司拜訪(fǎng)）
單店成熟期在3-4年，可以做到開(kāi)店當月正現金流，4-5月盈虧平衡；
旗艦店的投資在230萬(wàn)，標準店200-230萬(wàn)，經(jīng)濟店150-130萬(wàn)，每月銷(xiāo)售分別為180萬(wàn)，120-100萬(wàn)，65-70萬(wàn)；
4、香港店鋪數量由15家增長(cháng)到19家（2006年底至2007年中），營(yíng)業(yè)額和營(yíng)業(yè)利潤都有輕微下降。（與公司07年年報的可比店鋪銷(xiāo)售增長(cháng)1.9%的數字有沖突）
5、最重要的，但同時(shí)也是難以驗證的是味千的標準化程度，在常規的生產(chǎn)標準化之外，至少是同等重要甚至是更重要的人力資源和管理的標準化。這些都要在其他更多的事實(shí)和數據來(lái)說(shuō)明。
味千在標準化生產(chǎn)方面的情況怎樣，能否和西餐快餐KFC, McDonald’s比較
1、高峰時(shí)間的單店平均的廚房人數？每種主食在到達單店時(shí)是什么形式，平均需要多少烹制時(shí)間？廠(chǎng)房（中央廚房）的產(chǎn)品？采購來(lái)源？相比其他在單店完成全部流程的競爭對手能節省多少成本？
2、服務(wù)人員的招聘來(lái)的初次培訓的時(shí)間？后續的培訓？管理人員的來(lái)源，內部培養/外部招聘？總部如何掌握單店的情況？總部對單店的控制力？
3、財務(wù)，物流，采購是否由區域總部負責，是否有ERP系統支持。
4、采購的來(lái)源,如何保證穩定供貨，以及質(zhì)量，成本？
6、公司的管理層如何實(shí)施的股權激勵方案？股權激勵深入到哪一個(gè)級別？
7、08年公司計劃發(fā)展加盟店50家，這是否包含在320家的總計劃之內？如果是的話(huà)，這50家加盟店的利潤對公司的利潤貢獻會(huì )縮減一半左右，這也將影響公司的估值
結論：
為了更準確的預測味千的增長(cháng)，注意力應該集中在開(kāi)店擴展，以及擴張的同時(shí)保障單店營(yíng)業(yè)額和利潤率的支持系統上。
