【業(yè)務(wù)類(lèi)別】
餐廳利潤最大化診斷與整合
【問(wèn)題診斷】
客戶(hù)總述：生意節節攀升，利潤卻無(wú)明顯增長(cháng)：
菜款成本控制意識差。主要表現：
1、餐廳存在無(wú)競爭性采購，每類(lèi)供應高只有一個(gè)，致采購無(wú)對比，很少對供應商進(jìn)行評估，也很少進(jìn)行市場(chǎng)信息調查；
2、購監控系統未有效建立起來(lái)，對采購過(guò)程也控制不嚴。餐廳實(shí)行現金采購，且采購時(shí)大多只有采購員一名，而很少有調動(dòng)。
3、無(wú)計劃采購，魚(yú)蝦海鮮類(lèi)、易變質(zhì)的餐料類(lèi)一次性采購太多，因此由于魚(yú)蝦死亡、餐料變質(zhì)原因造成的成本浪費太大。
4、驗收問(wèn)題：餐廳菜品驗收都由庫管負責，現場(chǎng)沒(méi)有第二人檢查發(fā)票、價(jià)格、數量的準確性。對于質(zhì)量未達標或重量不足的貨品，庫管也在供應商發(fā)放一支煙的賄賂下玩笑著(zhù)收貨了。
5、儲存發(fā)放問(wèn)題：未有效控制原材料儲存室的溫度、濕度，由于儲存失當造成原材料腐敗儲存時(shí)未做明顯標識，未遵循先進(jìn)先出原則。材料發(fā)放也沒(méi)有具體標準，廚房領(lǐng)多少就發(fā)放多少，存在管理問(wèn)題。
6、菜品初加工問(wèn)題：由于驗收時(shí)未把好關(guān)，菜品質(zhì)量達不到要求，比如采購的鱔魚(yú)太小，導致初加工浪費太大，出品率較低。砧板工作人員責任心不強，或對粗加工流程不清楚，造成出品率低。
7、出品標準問(wèn)題；每一份菜沒(méi)有制定精確的出品標準，菜品在量的把握上有時(shí)多有時(shí)少。餐廳沒(méi)有使用標準器皿。
8、營(yíng)業(yè)費用控制；人員超編，在進(jìn)行人員配置時(shí)未進(jìn)行崗位工作分析，各崗位間的資源整合與配合差，服務(wù)流程無(wú)優(yōu)化，人員配置隨意無(wú)計劃；
9、餐廳物品物資管理混亂，購買(mǎi)無(wú)計劃、常用物資無(wú)庫存，臨時(shí)采購居多；領(lǐng)用無(wú)計劃無(wú)控制；
【銷(xiāo)售分析】
餐廳在低成本高利潤的菜品推銷(xiāo)上缺乏力度。因出品慢和服務(wù)技能不熟悉導致的服務(wù)投訴類(lèi)退菜和被動(dòng)打折問(wèn)題嚴重。
【菜單設計分析】
1、菜單菜品品種太多，造成廚房準備不足出品太慢，或各種菜品都準備造成很大浪費。
2、菜單中高成本與低成本的菜品不均衡，開(kāi)業(yè)初由于肓目的追求“精品”，所以好多都是高成本的菜品，而低成本高利潤的菜品相應較少。二者比例懸差太大，致銷(xiāo)售多，利潤??；
3、原材料成本上升后，餐廳為保證上座率未對菜價(jià)進(jìn)行相應調整。
4、通過(guò)客源分析，發(fā)現銷(xiāo)售比重中婚宴、生日宴會(huì )所占比重較高，但餐廳沒(méi)有標準菜單、宴會(huì )服務(wù)亂、質(zhì)量差，營(yíng)銷(xiāo)推廣缺少力度；宴席利潤低。
5、菜品銷(xiāo)售結構，通過(guò)對各類(lèi)別菜系的銷(xiāo)售份數、銷(xiāo)售額、價(jià)格等指數的分類(lèi)：發(fā)現在銷(xiāo)售結構上，特價(jià)菜居多，而贏(yíng)利高的特色菜的銷(xiāo)售平平，甚至有些很少有人問(wèn)津。在菜譜上顧客很少點(diǎn)或從未點(diǎn)過(guò)的菜肴較多。
【解決方案及項目結果】
1、建立供應商管理、供應商評估、市場(chǎng)調查及采購管理機制，規范供應商管理、市場(chǎng)調查、采購方式。同時(shí)對大宗件材料采購和長(cháng)期供應商，取消現金現場(chǎng)支付形式，改用財務(wù)轉帳或月結。該調整規范了達到供應商多家參與競爭、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、有效降低成本的目的；
2、導入采購監控系統，通過(guò)增加記賬員、采購間的定期調動(dòng)方式、及防損專(zhuān)員高密度的審查，解決采購行為中的黑洞；
3、納入最低最高庫存量管理模式，對所有菜品、物品通過(guò)全面的分析與統計確定采購周期、及安全庫存，按計劃實(shí)施采購計劃。解決了頻繁購買(mǎi)，采購價(jià)格波動(dòng)大、價(jià)格貴、采購費用高的現象；
4、建立圖文并茂的原材料采購與驗收標準、及采購驗收管理制度。并對采購、庫管及相關(guān)人員進(jìn)行培訓，統一了采購驗收標準，同時(shí)相互監控的環(huán)節，保障了原料的品質(zhì)與漏洞的產(chǎn)生；
5、建立儲存領(lǐng)用管理制度，儲存室要保證通風(fēng)、防潮，控制好室內溫度與濕度。采用立體貨架式分類(lèi)儲存，材料名稱(chēng)、入庫時(shí)間等標識清楚，嚴格執行先進(jìn)先出原則。
6、制定材料領(lǐng)用標準，領(lǐng)用單上必須有廚房主管簽字。
7、完善出品標準，規范原料品質(zhì)及數量的要求、使用標準器皿，即保障了每道菜在色、香、味、型、器、量上的協(xié)調統一，又有效控制了成本。
8、人力資源優(yōu)化與整合。通過(guò)對各崗位工作分析、工作崗位職責的確定、服務(wù)流程及標準的規范，根據優(yōu)化后的服務(wù)流程對人員進(jìn)行優(yōu)化、根據各時(shí)間的生意情況對班次進(jìn)行了調整，達到了有人員精簡(jiǎn)的基礎上，延長(cháng)經(jīng)營(yíng)時(shí)間，提升銷(xiāo)售的目的；同時(shí)為規范后期人員配置管理，納入了人力資源審批與控制辦法，使該問(wèn)題得到了徹底的解決。
9、調整菜譜菜品結構，根據銷(xiāo)售結構分析，取消了長(cháng)年銷(xiāo)售差的菜式、優(yōu)化與減少了菜譜品種。對高成本與低成本菜式進(jìn)行按比例的調整。該調整即減輕了廚房的工作難度，同時(shí)也讓廚房能夠將最大的精力放在提升菜品品質(zhì)方面，高成本與低成本菜品比較的合理調整，更保障了利潤的合理化；
10、制定宴席標準菜譜、宴席配菜要求、規范了宴席服務(wù)流程、加強了推廣力度。通過(guò)標準菜譜及財務(wù)界入式的宴席利潤審查機制，改變了宴席利潤薄的現象。
11、在點(diǎn)菜師的培訓與推銷(xiāo)中融入成本控制與營(yíng)銷(xiāo)意識，使每個(gè)點(diǎn)菜員成為餐廳成本的控制員與營(yíng)銷(xiāo)員，讓成本控制從源頭做起，即保障了銷(xiāo)售額，更提升了利潤與顧客滿(mǎn)意度。
12、經(jīng)過(guò)咨詢(xún)小組及客戶(hù)的共同努力，餐廳盈利能力顯著(zhù)提高，從餐廳連續三個(gè)月的的財務(wù)報表來(lái)看，純利潤率上升5-7個(gè)成本點(diǎn)；每月直接創(chuàng )造利潤6萬(wàn)至8萬(wàn)元。更重要的是，通過(guò)這次整合，不僅餐廳存在的各種問(wèn)題解決了，餐廳的各項標準與管理體系也建立起來(lái)了，這為餐廳以后的良性發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。
【客戶(hù)評價(jià)】
短短3個(gè)月，餐廳直接收創(chuàng )造18-24萬(wàn)，這還不包含我們將該套方案運用于其他直營(yíng)店的收益；
咨詢(xún)小組成本考慮問(wèn)題很周到，不光為我們解決了利潤的問(wèn)題，更幫我們梳理了一套標準的管理模式，這會(huì )我們后期連續加盟提供了極大的支持，非常感謝！
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