電子商務(wù)渠道之間的商戰，已經(jīng)進(jìn)一步激起了新老渠道，乃至和傳統生產(chǎn)企業(yè)的矛盾。這是以往罕見(jiàn)的“盛況”。但是，有的競爭是值得付出的，有的戰場(chǎng)則根本不值得涉足!
里斯 電子商務(wù)亂戰中，哪里是你的位置?
文 / 本刊記者 李 靖 譯 / 張 云
如同一場(chǎng)牽扯廣泛的世界大戰的爆發(fā)過(guò)程，電子商務(wù)企業(yè)間的競爭，正把越來(lái)越多的利害關(guān)系方拉進(jìn)來(lái)。
今年以來(lái)，當當網(wǎng)和京東商城因延伸業(yè)務(wù)出現交叉而爆發(fā)的商戰越演越烈。京東商城向當當網(wǎng)的傳統優(yōu)勢——圖書(shū)銷(xiāo)售挑戰，不斷推出比當當網(wǎng)還優(yōu)惠的圖書(shū)促銷(xiāo);而當當網(wǎng)也越來(lái)越向“百貨公司”發(fā)展，在京東有傳統優(yōu)勢的領(lǐng)域——3C家電市場(chǎng)做優(yōu)惠促銷(xiāo)。
最新的情況是：京東和當當競爭時(shí)出現的大幅優(yōu)惠已經(jīng)把傳統企業(yè)激怒：出版社出現集體抵制京東商城的情況;而當當網(wǎng)也遭到天梭表的“封殺”，因為當當網(wǎng)上的天梭表太優(yōu)惠了。
新渠道之間的商戰，已經(jīng)進(jìn)一步激起了新老渠道，乃至和傳統生產(chǎn)企業(yè)的矛盾。這是以往罕見(jiàn)的“盛況”。
然而，有的競爭是值得付出的，有的戰場(chǎng)則根本不值得涉足，這由企業(yè)的發(fā)展定位所決定。那么，電子商務(wù)的各方，怎樣找到自己的位置呢?
當當網(wǎng)的戰略失誤
《中外管理》：當當網(wǎng)向百貨延伸時(shí)，有一個(gè)重要理由：圖書(shū)利潤太薄。這似乎是個(gè)進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸很充分的理由，您認為當當網(wǎng)必須進(jìn)行延伸嗎?
艾·里斯：延伸不是“必需”的。但對當當網(wǎng)來(lái)說(shuō)，面對著(zhù)進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“機遇”。如果你已建立了一個(gè)強大的品牌，就可以利用品牌的好名聲來(lái)進(jìn)入其他領(lǐng)域。例如：豐田公司利用其豐田品牌的好名聲進(jìn)入豪華車(chē)市場(chǎng)，并建立了豪華車(chē)品牌“雷克薩斯”。
然而，在我們看來(lái)，當當網(wǎng)更好的做法是啟用新品牌進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸，而不是還用當當這個(gè)品牌。
正如蘋(píng)果公司起初是個(gè)人計算機制造商，之后公司進(jìn)入了MP3市場(chǎng)，但并不是用蘋(píng)果這個(gè)品牌名，而是啟用了新品牌“iPod”。隨后，蘋(píng)果公司又進(jìn)入了觸屏智能手機以及平板電腦市場(chǎng)，分別建立了“iPhone”及“iPad” 品牌。
蘋(píng)果公司從虧損到盈利的時(shí)局扭轉讓人印象深刻。10年前，公司的銷(xiāo)售額為54億美元，但仍然虧損2500萬(wàn)美元;去年，公司的銷(xiāo)售額為652億美元，稅后凈率潤高達140億美元。
蘋(píng)果公司能夠成功扭虧為盈要歸功于三個(gè)新品牌的成功：iPod、iPhone和iPad。當當網(wǎng)應該效法蘋(píng)果公司啟用新品牌，而不是簡(jiǎn)單地用現有品牌進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸。
亞馬遜為何步履艱難?
《中外管理》：亞馬遜也是因圖書(shū)銷(xiāo)售而崛起，是不是也因為“圖書(shū)利潤薄”而遇到極大困難?
艾·里斯：亞馬遜并沒(méi)有因為只銷(xiāo)售圖書(shū)而遇到極大的困難。不過(guò)，亞馬遜公司如今雖然成功地將亞馬遜網(wǎng)站延伸到幾百個(gè)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但其付出的代價(jià)極其昂貴：
首先是長(cháng)期虧損的代價(jià)。今天的亞馬遜已經(jīng)不是一個(gè)高盈利的公司了，去年的營(yíng)業(yè)額為342億美元，凈利潤12億美元，凈利潤率僅為3.4％——而蘋(píng)果的凈利潤率為21.5％。
其二是為了應對專(zhuān)業(yè)垂直網(wǎng)站的競爭，它不得不花費高昂的代價(jià)進(jìn)行收購。在過(guò)去的幾年里，亞馬遜不斷收購高度聚焦的電子商務(wù)網(wǎng)站，以減少其競爭壓力和被肢解的風(fēng)險。
我認為，亞馬遜本可以做得更好。如果它在進(jìn)入新品類(lèi)的時(shí)候啟用新品牌建立新網(wǎng)站，而不是以“亞馬遜”進(jìn)行品牌延伸的話(huà)。假設亞馬遜這么做，那么它很可能就不需要花費10億美元收購Zappos——鞋類(lèi)專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)站。
京東商城，“物流”新定位太寬泛
《中外管理》：京東商城作為電子商務(wù)網(wǎng)站，給自己找到了新的定位——做基礎物流服務(wù)商，認為“得物流者得天下”。您對一個(gè)網(wǎng)絡(luò )3C家電巨頭的這個(gè)新定位怎樣看待?
艾·里斯：在英語(yǔ)中，物流是“采購、保存及運輸物料”的一門(mén)科學(xué)。業(yè)務(wù)經(jīng)理或許會(huì )談?wù)撐锪魅绾稳绾?，但消費者不會(huì )。
假設在中國物流也有相似的定義，那么我們認為“基礎物流服務(wù)”對于中國消費者而言意義甚微。消費者想到的往往是某種特定的產(chǎn)品。比如：消費者一般不會(huì )說(shuō)“我要去買(mǎi)服裝”，而是會(huì )說(shuō)“我要去買(mǎi)雙鞋”，或者“襯衫”，或者“西裝”。
聚焦使品牌將變得更強大。我們認為京東商城的新定位太過(guò)寬泛了。
什么時(shí)候才需要“重新定位”?
《中外管理》：顯然，無(wú)論當當網(wǎng)還是京東商城，都在一段時(shí)間的成功聚焦后，遇到了巨大的發(fā)展瓶頸，或者看到了巨大的誘惑，因而對自己做了重新定位。您認為：只有什么時(shí)候、什么條件下才有必要進(jìn)行重新定位?否則就應該堅定地堅持原有的聚焦。
艾·里斯：公司只有在以下兩種情況下需要重新定位：(1)市場(chǎng)劇變，(2)新市場(chǎng)的競爭小。
否則，就應該堅守最開(kāi)始的定位。
有太多的公司忽略了競爭對手，他們應對不斷變化的市場(chǎng)的方式就是在強大的競爭對手面前重新定位，但這么做并沒(méi)有多大作用。
相機市場(chǎng)從“膠片”發(fā)展到“數碼”，因此，膠片相機的領(lǐng)導品牌柯達，將自己重新定位為“數碼相機”領(lǐng)導者。于是這個(gè)過(guò)程中，柯達與強大的數碼相機領(lǐng)導品牌，如：索尼、三星短兵相接。這對于柯達來(lái)說(shuō)是個(gè)災難。
柯達原本該做什么?——堅守其膠片相機的定位，并在數碼相機市場(chǎng)上啟用新品牌。就如同豐田公司建立雷克薩斯品牌一樣。
夾縫中的傳統渠道
《中外管理》：當當網(wǎng)、京東商城競爭時(shí)的競相壓價(jià)，使一些傳統企業(yè)利益受損。比如：天梭表發(fā)聲明說(shuō)：當當網(wǎng)賣(mài)出的不保修，開(kāi)始對自己的傳統渠道進(jìn)行保護。那么，傳統渠道該怎樣在網(wǎng)絡(luò )新渠道崛起的時(shí)候，找到適合自己長(cháng)期發(fā)展的位置?
艾·里斯：在很多品類(lèi)中，傳統渠道受到來(lái)自網(wǎng)上零售商低價(jià)壓力的強大影響，而且情況愈演愈烈。傳統渠道必須找到降低成本的途徑，才能更有競爭力。
多年前，美國的大部分百貨商品都在小型商場(chǎng)里出售，有專(zhuān)門(mén)的柜臺和銷(xiāo)售人員幫顧客取貨。
現在沒(méi)有了。如今大部分百貨都在大型超市里出售，只有結賬柜臺有服務(wù)人員。甚至收銀員也被一些掃描設備取代，顧客可以通過(guò)掃描設備自助結賬。隨著(zhù)時(shí)間推進(jìn)，任何分銷(xiāo)渠道都要提高效率、降低成本，否則只會(huì )被淘汰。
傳統企業(yè)應超然一些
《中外管理》：對傳統生產(chǎn)企業(yè)而言，面對新渠道的崛起，有一種說(shuō)法：“對多數傳統生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應更聚焦在產(chǎn)品生產(chǎn)上，而減少在自建渠道上投入精力。”您認可這樣的看法嗎?
艾·里斯：我們一直認為消費品公司建立自己的分銷(xiāo)渠道是錯誤的。再一次強調，這是聚焦的問(wèn)題。公司越聚焦，效率就越高。除非為了限制不正當的競爭，否則第一個(gè)應該關(guān)心的不是產(chǎn)品是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )還是零售店銷(xiāo)售，而是應該把焦點(diǎn)放在研發(fā)更好的產(chǎn)品以及建立更好的品牌上。如果能做到這樣，那么這個(gè)品牌將一直成功下去。管理
(本文譯者系里斯(伙伴)營(yíng)銷(xiāo)戰略咨詢(xún)公司總經(jīng)理)
