2010年1月份，正是農歷年的歲末，陳松富和他的妻子祁翠娟與韓國樂(lè )天集團簽訂協(xié)議，將手中所持樂(lè )天澳的利公司49％的股權轉讓給韓國樂(lè )天集團。至此，加上2005年11月出讓的51％的股權，陳氏夫婦從韓國樂(lè )天拿到了總額超2億元的現金，但同時(shí)，他們也徹底離開(kāi)了自己辛苦打拼16年的企業(yè)。樂(lè )天澳的利廠(chǎng)區，一派繁忙景象，拉貨的車(chē)來(lái)來(lái)往往，來(lái)自全國各地的經(jīng)銷(xiāo)商匆匆忙忙到各個(gè)處室辦理手續……然而，這一切已經(jīng)與陳氏夫婦無(wú)關(guān)。
四輪驅動(dòng)：品名、概念、廣告、渠道
澳的利VS奧地利：關(guān)公戰秦瓊的命名
沒(méi)有人懷疑澳的利是一個(gè)洋氣的名字，因為這是一個(gè)歐洲國家的諧音，而且兩者字面上高度象形，是音與形兼具高黏性的兩個(gè)詞。另外，“利”字也是商人最喜歡的字眼。
產(chǎn)品品名一旦和顧客認知存在一種聯(lián)系，在傳播上的成本肯定會(huì )降低，“澳的利”與“奧地利”，盡管兩組詞語(yǔ)之間八竿子打不著(zhù)邊，這個(gè)并不土氣的品牌還是粉墨登場(chǎng)了，進(jìn)入今天看來(lái)市場(chǎng)競爭最充分的飲料市場(chǎng)。澳的利，雖然有人發(fā)音“aodeli ”，也有人發(fā)音“aodili”，這并不妨礙他的野蠻成長(cháng)。正如周杰倫，吐字不清竟然成為特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、亮點(diǎn)，匪夷所思卻也是事實(shí)。
差異化：品類(lèi)開(kāi)創(chuàng )者+細分+功能
我相信，陳松富當時(shí)并沒(méi)有研讀過(guò)邁克爾·波特的差異化戰略定位理論，但澳的利葡萄糖果味飲料這個(gè)品類(lèi)名稱(chēng)確實(shí)符合波特差異化理論。
首先，澳的利是葡萄糖飲料的開(kāi)創(chuàng )者，也就是這個(gè)品類(lèi)市場(chǎng)的發(fā)明者與探路者。同時(shí)期的旭日升在冰茶品類(lèi)上的探索做得更高、更強、更大，遺憾的是，旭日升同樣沒(méi)有修成正果。
其次，澳的利瞄準的是一個(gè)細分市場(chǎng)，他沒(méi)有進(jìn)入已經(jīng)纏斗不休的碳酸飲料、純凈水市場(chǎng)，避開(kāi)了這些紅海，進(jìn)入自己創(chuàng )新出的藍海。細分市場(chǎng)的特點(diǎn)是：創(chuàng )始品牌一枝獨大，呈現準壟斷特征。
再次，澳的利做的是一種功能飲料，除了基本的解渴功能之外，沒(méi)有人否定葡萄糖具備補充能量的功能，這也是消費者大腦中根深蒂固的認知。澳的利把飲料市場(chǎng)直接切割成普通飲料與功能飲料，澳的利企圖獨霸的就是葡萄糖補充能量為概念的功能飲料。至于后來(lái)的功能飲料集大成者紅牛、王老吉，走的也是這個(gè)套路。
廣告：電視+明星+一擲千金
夢(mèng)幻般的開(kāi)場(chǎng)，使澳的利做大的信心頓時(shí)膨脹起來(lái)。澳的利在宣傳與推廣方式上采用“電視媒體+明星代言人”策略，與同時(shí)代的其他行業(yè)黑馬品牌操作手法如出一轍，似乎并沒(méi)有什么過(guò)錯。
2000年，澳的利出資2000萬(wàn)元，力邀歌星解曉東出任形象代言人。在一曲《相信我吧》的歌聲中，2億元回款輕松入賬。2001年，澳的利再投5000萬(wàn)元，簽約韓國人氣巨星安七炫，結果當年飲料市場(chǎng)盡刮“黃色旋風(fēng)”，銷(xiāo)售額一舉突破6億元。2002年，澳的利簽約跳水奧運冠軍田亮與郭晶晶（“亮晶晶”組合），由其攜手擔任澳的利品牌2003年和2004年奧運年期間的形象代言人，澳的利成為中國國家跳水隊的榮譽(yù)贊助商。
渠道：非主流市場(chǎng)+“農村包圍城市”思想
在渠道選擇上，澳的利貫徹了毛澤東“農村包圍城市”的思想策略，避開(kāi)與飲料行業(yè)巨頭可口可樂(lè )、百事可樂(lè )在一線(xiàn)城市的直接競爭，將銷(xiāo)售重點(diǎn)放在二、三線(xiàn)城市以及廣大農村地區。事實(shí)證明，澳的利的這種非主流市場(chǎng)反定位特別有效。首先，在飲料市場(chǎng)品類(lèi)比較單一的環(huán)境中，澳的利葡萄糖飲料全新的類(lèi)別，很容易引起消費者的興趣；其次，澳的利重點(diǎn)銷(xiāo)售區域為農村地區，市場(chǎng)空白較大；再次，澳的利給各大經(jīng)銷(xiāo)商的利潤空間充足，幾乎都在30％以上，經(jīng)銷(xiāo)商卯足勁兒賣(mài)澳的利就不足為怪了。
斷箭：企業(yè)文化、企業(yè)戰略、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)
企業(yè)文化：經(jīng)營(yíng)之魂，無(wú)關(guān)乎規模
企業(yè)文化不僅僅表現在企業(yè)手冊里，而是浸透在經(jīng)營(yíng)運作的血液中，它直接決定了企業(yè)運作的過(guò)程與結局，滲透到經(jīng)營(yíng)運作各個(gè)方面。
企業(yè)戰略：褒貶不一多元化
2003年前后，陳氏夫婦投資進(jìn)入服裝、物流、外貿、房地產(chǎn)等行業(yè)領(lǐng)域，先后注冊成立了服裝公司、進(jìn)出口公司、房地產(chǎn)公司等。
對于產(chǎn)業(yè)多元化，業(yè)界共識是認可同心多元化，對于不相關(guān)多元化多持批判態(tài)度，是也非也？按照王明夫博士“商業(yè)種群”概念分類(lèi)的觀(guān)點(diǎn)，多元化有三種，一是產(chǎn)品制造型企業(yè)，像海爾、華為、上海汽車(chē)等；二是投資控股型企業(yè)，往日的德隆、今天的聯(lián)想投資等；三是區域經(jīng)濟型企業(yè)，在省會(huì )、地市、縣鄉（鎮），都存在著(zhù)一兩家地頭蛇企業(yè)，仗著(zhù)地熟路通，“挖礦、修公路、搞水務(wù)、開(kāi)飯店、做土特產(chǎn)、辦工廠(chǎng)、買(mǎi)醫院、搞景點(diǎn)……”有機會(huì )就上，有錢(qián)就賺，各個(gè)行業(yè)模塊嚴重不相關(guān)，江蘇鹽城悅達集團就是這個(gè)種群的典型代表。陳松富的澳的利發(fā)展戰略也屬于這個(gè)路數。不了解中國企業(yè)實(shí)際發(fā)展環(huán)境，無(wú)知無(wú)畏的批判企業(yè)多元化是愚蠢可笑的。但是，結果是，方向不錯運氣不再，澳的利頂在10億元的天花板上止步不前，陳松富也失去了從企業(yè)主到企業(yè)家升華的星光大道！
人力資源：外來(lái)的和尚難念經(jīng)
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，并非中心城市的漯河顯現出管理與營(yíng)銷(xiāo)人才供給的短板與瓶頸。澳的利掌舵人也感到這種威脅，曾經(jīng)采取措施進(jìn)行補板。2001年，職業(yè)經(jīng)理人張青峰擔任澳的利公司銷(xiāo)售副總，采取了一系列的改革措施后，公司銷(xiāo)售額大幅上升，卻于2003年1月，因為“無(wú)法融入團隊，受到排擠和冷落”而離職。黃允煒曾是重慶百事飲料操盤(pán)手，任內將百事在重慶市場(chǎng)的占有率從30％飆升到70％以上，把可口可樂(lè )打得撤出了重慶。2002年8月，黃以150萬(wàn)元年薪出任澳的利營(yíng)銷(xiāo)總監。在黃的主導下，“亮晶晶”組合以“亮晶晶的澳的利，想要就給你”的廣告訴求，叫板雪碧的“晶晶亮，透心涼”，澳的利耗資巨大的宣傳攻勢再度展開(kāi)。但這段合作僅僅維持了一年多時(shí)間，由于家族式管理和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾無(wú)法調和，2003年12月，黃允煒黯然出走。
空降兵的成活率，一直是人力資源管理的話(huà)題。一句偈語(yǔ)是：沒(méi)有合適的土壤，再好的種子也不會(huì )發(fā)芽，發(fā)芽了也不會(huì )長(cháng)大，長(cháng)大了也不會(huì )結果，結果了也不會(huì )長(cháng)久。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)： 廣告依賴(lài)癥+渠道錯路+公關(guān)不力+競品狙擊
對于低于10億元規模的銷(xiāo)售導向型企業(yè)，無(wú)論企業(yè)文化、企業(yè)戰略，還是人力資源方面的惡性癥狀，最終都會(huì )通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模塊顯現出來(lái)。
一、廣告依賴(lài)癥：對于廣告傳播的過(guò)度依賴(lài)，致使澳的利走上了一條類(lèi)似于秦池酒那樣盛極而衰的道路。2003~2004年，由于投資物流、游樂(lè )園、房地產(chǎn)、服裝等諸多項目，澳的利的資金開(kāi)始斷流，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)停滯，企業(yè)已經(jīng)不能像以前那樣重金做電視廣告了，不得不被迫進(jìn)行戰略調整。而一旦廣告停播，整個(gè)市場(chǎng)就認為產(chǎn)品出了問(wèn)題，多米諾骨牌效應就會(huì )顯現。
廣告手段作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統促銷(xiāo)策略的一個(gè)二級分支，對于本土品牌在拓展市場(chǎng)初期，是撕開(kāi)市場(chǎng)的一把利劍，沒(méi)有廣告護駕轟炸，市場(chǎng)極易陷入“溫吞水”狀態(tài)。一旦進(jìn)入渠道招商、商品鋪貨階段之后，就要遠離廣告，或者弱化廣告，畫(huà)龍點(diǎn)睛就行了，應該果斷及時(shí)將這部分預算轉換為線(xiàn)下推廣，迅速夯實(shí)市場(chǎng)根基。如果還是單單依賴(lài)廣告的拉動(dòng)，就會(huì )進(jìn)入飲鴆止渴的惡性怪圈。這個(gè)階段廣告的地位是“味精”，少則味鮮，無(wú)則亦可，過(guò)則中毒。
二、渠道錯路：2002年，澳的利發(fā)起了一場(chǎng)向城市進(jìn)軍的戰斗，以北京為首戰城市。然而，一個(gè)在二、三級區域市場(chǎng)紅火的產(chǎn)品，對于見(jiàn)慣了各種大場(chǎng)面的北京人來(lái)說(shuō)，吸引力微弱，幾個(gè)月后，澳的利宣告此役失敗。“王胡摸得，我阿Q就摸不得？”不是說(shuō)澳的利運作錯誤，而是時(shí)機沒(méi)到，火候沒(méi)到，實(shí)力沒(méi)到。過(guò)早觸及一線(xiàn)市場(chǎng)是急病亂投醫的一記昏招，結果是愈陷愈深，難以自拔。
“渠道為王，決勝終端”的觀(guān)點(diǎn)至今沒(méi)有過(guò)時(shí)。中國市場(chǎng)實(shí)在太大了，沒(méi)有廣告，占領(lǐng)渠道也能活；沒(méi)有品牌，做好終端照樣幸福。汕頭一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的“雅麗潔”品牌化妝品，廠(chǎng)家直接進(jìn)駐國內各區域前三名的日化精品店，一家標準店的品牌年營(yíng)業(yè)額就是上百萬(wàn)元。
三、公關(guān)不力：2002年下半年，北京一家媒體率先披露：“澳的利飲料中添加了一種色素，對人體有害。”傳言猛于虎，很快這一消息被各大媒體競相炒作。澳的利代言人安七炫覺(jué)得個(gè)人形象受到影響，隨后發(fā)表聲明與澳的利“劃清界線(xiàn)”.此事件越描越黑，澳的利生猛的增長(cháng)勢頭就此停滯。
一個(gè)新品類(lèi)的創(chuàng )出，有競品跟進(jìn)模仿，證明競品已經(jīng)承認了你的行業(yè)地位，這個(gè)新行業(yè)也會(huì )迅速成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)群。市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，獨食是不可能的，但是做行業(yè)老大是絕對可能的。王老吉之于涼茶、紅牛之于補充能量飲料、喜之郎之于果凍、香飄飄之于杯裝奶茶都是成功的案例。
澳的利啟示錄
“股權結構比較單一，資產(chǎn)狀況比較好，生產(chǎn)線(xiàn)也比較先進(jìn)，品牌也不錯”，這是韓國樂(lè )天對澳的利感興趣的理由。陳松富在這里留下的諸多印跡，正在逐漸模糊。目前，韓方已全面接管樂(lè )天澳的利，樂(lè )天澳的利企業(yè)性質(zhì)已經(jīng)變?yōu)橥馍酞氋Y企業(yè)，樂(lè )天澳的利被納入韓國樂(lè )天大中華區戰略版圖布局。“把企業(yè)當孩子養，當豬賣(mài)”，這是匯源朱新禮未遂的心愿，陳松富的澳的利完成了這個(gè)動(dòng)作，雖然并不華麗，卻也彼此心照不宣地滿(mǎn)意。然而，澳的利為中國同類(lèi)企業(yè)留下的思考，卻不能說(shuō)再見(jiàn)。
觀(guān)點(diǎn)一：意識混沌保守，缺乏戰略創(chuàng )新遠見(jiàn)
“其興也勃焉，其亡也忽焉”!與澳的利同一時(shí)代的許多企業(yè)，在那個(gè)市場(chǎng)環(huán)境比較有利的年代，憑借一些花哨營(yíng)銷(xiāo)手法和巨量的廣告投入，突然一下子就做起來(lái)了，只可惜，相當多企業(yè)并沒(méi)有意識到市場(chǎng)大環(huán)境的變化，缺乏創(chuàng )新意識，很快便又衰落了。值得一提的是娃哈哈。娃哈哈借助當初那波市場(chǎng)大勢起家，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，宗慶后不斷調整營(yíng)銷(xiāo)策略，不斷推出新產(chǎn)品，成功轉型成為食品飲料渠道王者，笑看風(fēng)起云涌，直至今天。
觀(guān)點(diǎn)二：銷(xiāo)售激進(jìn)，品牌脆弱
中國本土品牌很脆弱，就像當年的澳的利一樣，在初期銷(xiāo)售導向較有效，但當企業(yè)發(fā)展到一定規模，缺乏強大的品牌支撐，企業(yè)的發(fā)展便很難突破了。廣州好迪是以銷(xiāo)售為導向的本土日化名企，多年來(lái)，在企業(yè)年銷(xiāo)售額達到5億元之后便形成瓶頸，隨著(zhù)環(huán)境的惡化，競爭的激烈，市場(chǎng)份額出現了萎縮。而納愛(ài)斯卻轉變思維，從銷(xiāo)售驅動(dòng)導向迅速轉變?yōu)槠放乞寗?dòng)導向，一路凱歌，成就本土日化百億俱樂(lè )部?jì)纱缶揞^之一。
銷(xiāo)售保障將商品陳列在消費者購買(mǎi)的地方；品牌就是打開(kāi)消費者心結的那把鑰匙。銷(xiāo)售與品牌，不是孰重孰輕的問(wèn)題，兩者是一個(gè)硬幣的正反方面！
觀(guān)點(diǎn)三：市場(chǎng)競爭越充分，渠道越重要
澳的利從做渠道，到運作辦事處，彰顯本土企業(yè)渠道策略的多變。中國本土企業(yè)的渠道都有一個(gè)共同的痼疾，對代理商等中間渠道商拼命允諾，最終難以?xún)冬F，誠信度極低。市場(chǎng)競爭越充分，渠道的發(fā)力和保障作用越大。廣州立白正是因為對渠道、對廠(chǎng)商非常重視，才能屢屢突破，穩固其國內日化大哥大地位。
觀(guān)點(diǎn)四：公關(guān)與品牌不匹配，相互制約
澳的利質(zhì)量門(mén)事件不算是很?chē)乐氐奈C，卻導致企業(yè)一蹶不振?？v觀(guān)中國企業(yè)30年發(fā)展史，大量企業(yè)的倒閉都是因為質(zhì)量問(wèn)題被曝光，品牌影響力偏弱，或者說(shuō)自身免疫力太差，公關(guān)不到位，造成品牌與公關(guān)相互扯后腿，最終將一家家“質(zhì)量門(mén)”企業(yè)送上了斷頭臺。
觀(guān)點(diǎn)五：不但要創(chuàng )造第一，而且要保住第一
創(chuàng )造第一不是一件易事，但保住第一更難。很多營(yíng)銷(xiāo)策劃人膚淺地認為，第一個(gè)叫出來(lái)的便能成為第一。變頻空調始于海信，最終卻為美的和格力做了嫁衣。何故？實(shí)力和傳播的問(wèn)題。成了第一，如果想要保住第一，必須解決以下兩個(gè)問(wèn)題：
首先，企業(yè)戰略不能犯錯。在可口可樂(lè )的發(fā)展過(guò)程中，就因為一系列昏招，讓百事可樂(lè )有機可乘。雖然說(shuō)，百事可樂(lè )能做起來(lái)，是百事可樂(lè )自己的事，但讓百事可樂(lè )發(fā)展到今天能夠威脅到自己的地步，那肯定是可口可樂(lè )自己的問(wèn)題。
其次，必須在你所屬第一品類(lèi)范疇內不停引領(lǐng)市場(chǎng)。這種引領(lǐng)的方法是多樣的，可以像英特爾一樣，不停投入技術(shù)研發(fā)，保持電腦處理器品類(lèi)中的第一。對于快消品行業(yè)，小洋人妙戀果奶做得風(fēng)生水起，娃哈哈營(yíng)養快線(xiàn)后發(fā)先至，單品突破百億之巨；農夫山泉水溶C熱賣(mài)方始，娃哈哈Hello C卻彎道超車(chē)！因此，更實(shí)用的方法是時(shí)刻瞄準著(zhù)市場(chǎng)上哪家企業(yè)新品類(lèi)有所抬頭，而且正確判斷該品類(lèi)是否具備足夠大的市場(chǎng)潛力，然后憑借自己的規模、影響力、渠道、管理和大手筆的傳播搶過(guò)來(lái)，如此一直保持老大的地位。
