長(cháng)期以來(lái)，有兩個(gè)傳統思路制約了國內企業(yè)人才的成長(cháng)。
一是過(guò)于重視人才的引進(jìn)和使用，忽視在人才培養上進(jìn)行投入?？梢钥吹胶芏嗥髽I(yè)投入大筆資金引進(jìn)人才的例子，各地政府還有“雙高人才中心”等部門(mén)幫助企業(yè)引進(jìn)高層次人才。一旦獲得人才，企業(yè)就希望他們發(fā)揮全部能量，把這些人才安排到高強度的工作崗位，始終處于高負荷的工作狀態(tài)，直到他們離開(kāi)企業(yè)或者退休。但是，這些人才自身的繼續成長(cháng)問(wèn)題，以及能否將自身的經(jīng)驗傳遞到其他人身上，企業(yè)往往考慮較少。
二是企業(yè)局限于簡(jiǎn)單的人才培養模式，認為加大培訓力度，在培訓的內容、形式和數量上下工夫，或者大規模組織員工進(jìn)行再教育，這就是人才培養的全部工作。這類(lèi)企業(yè)的人才培養幾乎完全等同于人力資源部門(mén)的任務(wù)。這些企業(yè)盡管愿意培養人才，愿意投入資源促進(jìn)員工成長(cháng)，但對于人才培養體系缺乏整體認識，忽視了人才培養的另一個(gè)重要方法，就是在工作中培養人才，通過(guò)人才培養的傳幫帶機制，使管理人員、專(zhuān)業(yè)人士的經(jīng)驗技能傳遞到新人或下級員工身上，從而形成一種持續的學(xué)習機制和人才成長(cháng)機制。美日等西方企業(yè)尤其重視這種人才培養方式，這也是西方企業(yè)人才層出不窮的一個(gè)重要原因。
下面通過(guò)案例來(lái)說(shuō)明人才培養的有效方法：
美國企業(yè)基于知識平臺的人才培養機制
康菲石油是一家全球化能源公司，近年在財富500強中始終排名前10，主要從事石油和天然氣的勘探開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、煉油加工、銷(xiāo)售，還包括下游化工和塑料產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，天然氣精煉和發(fā)電等業(yè)務(wù)?？捣七@樣的大型企業(yè)，人才隊伍狀況良好，很大程度上要歸功于其知識管理系統對人才培養的支撐。
康菲公司的知識管理系統由兩個(gè)主要子系統組成。一個(gè)是數據庫系統。大量工作中可能遇到的問(wèn)題及答案，分類(lèi)別的專(zhuān)業(yè)知識，采用便于檢索的方式存儲在數據庫中。員工通過(guò)內部網(wǎng)絡(luò )，可以便捷進(jìn)入這一系統，根據需要查找知識。不同崗位員工可以訪(fǎng)問(wèn)的數據庫范圍不同，崗位的專(zhuān)業(yè)性越強、權力層級越高，則可以進(jìn)入的數據庫范圍越大。另外一個(gè)是專(zhuān)家系統。專(zhuān)家系統是為了補充數據庫系統在互動(dòng)能力上的不足?？捣乒究偛坑幸粋€(gè)24小時(shí)知識幫助機構，遍布全球的員工在需要的時(shí)候，都可以通過(guò)撥打電話(huà)、發(fā)郵件、內網(wǎng)聯(lián)系等方式尋求專(zhuān)家的幫助。比如，在某個(gè)油田現場(chǎng)工作的技術(shù)人員遇到了難以解決的問(wèn)題，他可以利用知識平臺通過(guò)多種方式獲得幫助。他可以先從網(wǎng)絡(luò )界面點(diǎn)擊知識平臺，根據關(guān)鍵詞的描述進(jìn)行檢索，進(jìn)入所遇到問(wèn)題的分類(lèi)界面，在該問(wèn)題的欄目中獲得大量解決問(wèn)題的說(shuō)明，還有詳細的案例。一般來(lái)講，技術(shù)人員遇到的簡(jiǎn)單問(wèn)題都可以通過(guò)這個(gè)方式解決。如果通過(guò)數據庫不能解決問(wèn)題，技術(shù)人員可以在數據庫中尋找能夠解決這類(lèi)問(wèn)題的專(zhuān)家，在規定的時(shí)間通過(guò)電話(huà)、電子郵件等方式與專(zhuān)家聯(lián)系，專(zhuān)家可以幫助解決問(wèn)題。當這些方法都無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)，根據問(wèn)題的重要程度和緊迫程度，專(zhuān)家可以親自到現場(chǎng)來(lái)，面對面地解決問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，知識平臺所起到的作用不僅僅是完成工作、解決問(wèn)題，其一整套設計都包含了學(xué)習機制，幫助企業(yè)將知識和經(jīng)驗匯總，并傳遞給所需要的組織成員，通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程，人才持續獲得成長(cháng)。在康菲公司工作的過(guò)程也是學(xué)習的過(guò)程。由此，人才培養和人才成長(cháng)得以在整個(gè)組織層面落實(shí)。
美國企業(yè)通過(guò)信息技術(shù)支持，在企業(yè)內部建立強大的知識管理系統。該系統既是員工工作中解決實(shí)際問(wèn)題的助手，又是促進(jìn)員工學(xué)習，促進(jìn)知識傳遞和經(jīng)驗交流的平臺。當然，知識平臺的建立絕非表面看到的數據庫和專(zhuān)家系統那樣簡(jiǎn)單，更不是建立一套信息系統的事情，還需要賦予不同層次人員以知識收集、顯性化、分類(lèi)和交流傳遞等功能，其中依靠管理者、專(zhuān)業(yè)人士的傳幫帶是更深層次的管理行為。
日本企業(yè)“教父制”人才培養機制
進(jìn)入豐田公司的專(zhuān)業(yè)員工都會(huì )有一個(gè)“教父”，這些“教父”是豐田內部具有專(zhuān)家能力的人士。“教父”的選拔極為嚴格，只有多年貢獻于豐田且有卓越表現的人士才可能被提拔為“教父”。一旦成為“教父”，就進(jìn)入日本企業(yè)最高層的會(huì )長(cháng)階層。會(huì )長(cháng)階層的核心是企業(yè)的創(chuàng )業(yè)元老和德高望重的持股成員，“教父”群體直接向這些核心成員匯報。有了“教父”群體，會(huì )長(cháng)階層對公司人才狀況了如指掌。“教父”群體并不直接干預所培養員工的日常工作，只有員工遇到工作困難時(shí)，比如，在一個(gè)崗位無(wú)法適應，工作壓力過(guò)大，某些專(zhuān)業(yè)技能無(wú)法駕馭，這時(shí)員工可以聯(lián)系自己的“教父”，“教父”幫助自己所帶的員工克服心理障礙或者彌補專(zhuān)業(yè)技能的不足。除了幫助員工解決問(wèn)題之外，“教父”還會(huì )主動(dòng)定期與這些人見(jiàn)面，有時(shí)是非正式的接觸，例如到酒吧輕松一下，找一個(gè)安靜的環(huán)境談?wù)勑?。通過(guò)這種定期的、持續的接觸，很多年輕人受到“教父”的指點(diǎn)和熏陶，不但工作問(wèn)題迎刃而解，還增加一種凝聚力，把公司的精神傳遞下去。“教父制”解決了一個(gè)大問(wèn)題，那就是員工自加盟公司那一天起，公司內就有人對他的成長(cháng)負責，這是有組織的人才培養機制。無(wú)論員工愿意不愿意成長(cháng)，都會(huì )有一股力量推動(dòng)他成長(cháng)，員工也有歸屬感。在這樣一種人才層層拉動(dòng)機制營(yíng)造的環(huán)境中，最終所有人都會(huì )努力深化自己的專(zhuān)業(yè)能力，進(jìn)而持續改進(jìn)工作績(jì)效。
當然，人才培養也不是僅僅依靠“師傅帶徒弟”這一種方式，豐田公司還會(huì )根據人才的層級不同、專(zhuān)業(yè)不同，建立各種豐田“會(huì )”，例如“豐巧會(huì )”等。這些介于正式與非正式組織之間的“會(huì )”數量龐大，可以使有相似專(zhuān)業(yè)能力和工作技能需求的人相互聯(lián)系起來(lái)，各個(gè)層級的專(zhuān)業(yè)人士在所屬的豐田“會(huì )”中交流經(jīng)驗，相互切磋，加強人際交流，同樣對人才的成長(cháng)大有幫助。
我國企業(yè)的有益實(shí)踐
我國企業(yè)在人才培養方面也進(jìn)行了很多有益實(shí)踐。例如華為公司，作為我國最大的民營(yíng)企業(yè)之一，保持了20多年的健康成長(cháng)，產(chǎn)品技術(shù)含量不斷增加，而且在國際化的道路上一路前行。華為所在的是講究速度經(jīng)濟的通信設備行業(yè)，動(dòng)作慢一點(diǎn)就會(huì )被淘汰，這就需要公司始終有頂尖人才。為此，華為借鑒日本企業(yè)的“教父制”，引進(jìn)管理的傳幫帶機制，幫助員工提升技能與境界，這種方式在華為稱(chēng)為“導師制”。在華為的定期述職工作中，如何盡力幫助員工、培養員工是一項必須的內容，如果幫助的員工沒(méi)有得到提拔，那么上級就很難獲得提拔，這在激勵機制上做出了制度規定。再如，對于退休專(zhuān)家，一般企業(yè)不是徹底忽視他們的經(jīng)驗能力，就是繼續聘任他們做具體工作，而一家航空精密儀器制造企業(yè)，返聘老專(zhuān)家組成專(zhuān)家委員會(huì )，完成一些關(guān)乎企業(yè)發(fā)展層面的研究工作，更高層次地利用了這些老專(zhuān)家的經(jīng)驗和技術(shù)。
整體來(lái)看，我國企業(yè)盡管初步認識到了人才培養的重要性，也做出了一些探索，但多數企業(yè)在人才培養方面投入的精力很少或者方法單一，沒(méi)有形成完美的人才梯隊。在必須提高自主創(chuàng )新能力才能生存發(fā)展的情況下，企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有選擇，必須建立成體系的人才培養機制，建立在工作中培養人才的思路，這是建立學(xué)習型組織的真正核心問(wèn)題。這一模式一旦形成，企業(yè)就會(huì )持續不斷地產(chǎn)生人才，人才匱乏的局面能夠大幅緩解。同時(shí)，企業(yè)在實(shí)踐中需要注意兩點(diǎn)：
一是國內企業(yè)學(xué)習西方企業(yè)的做法，千萬(wàn)不要被表面現象所吸引，更不要認為一個(gè)體系的建立可以是短期行為，必須在關(guān)鍵步驟上步步積累，才能形成復雜精深的系統。例如，國內一家大型國有企業(yè)，曾經(jīng)被康菲公司的知識管理平臺所吸引，認為只要快速建立這樣一套信息系統，就可以達到支持工作和培養人才的目的，結果投資近千萬(wàn)元的信息系統難以良好運轉，短期內拼湊起來(lái)的數據庫只是一些知識的堆積，根本不具備輔助解決問(wèn)題的功能。
二是要認識到，建立人才培養機制并非一件孤立的事情，不但要建立新功能，還要為建立新功能掃清障礙，很多不利的制度方法也同時(shí)需要調整。亂用管理工具，也是造成人才培養難以實(shí)施的一個(gè)原因。例如近年興起的一些所謂考核工具，用一堆事先設計好的指標衡量一個(gè)員工的績(jì)效，并根據績(jì)效考核的結果進(jìn)行獎懲，即使專(zhuān)業(yè)人士也不得不把精力放在應對考核指標上，一旦考核指標不合理或者跟不上變化的形勢，就會(huì )造成應該做的工作無(wú)人問(wèn)津卻專(zhuān)注于完成考核指標的表面文章上。僵化的考核還加劇了組織成員內部的競爭，有能力的員工為了保持自身的存在價(jià)值，往往不愿傳遞寶貴的經(jīng)驗和知識，這實(shí)際上等于阻隔了知識經(jīng)驗傳遞的積極性，也極大阻礙了企業(yè)的發(fā)展。(作者來(lái)自中國石油大學(xué)商學(xué)院)
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