就在10分鐘前，站在“中外管理‘管理中國’總評選”的領(lǐng)獎臺上，在被問(wèn)到海底撈紅遍大江南北是靠什么時(shí)，他給出的答案居然是“可能是我太太長(cháng)了一副超級旺夫臉”。這會(huì )兒再問(wèn)，還是這句，“我真的不知道”。他一臉無(wú)辜。
一問(wèn)三不知的張勇是海底撈餐飲有限責任公司的董事長(cháng)，那個(gè)傳說(shuō)中的張大哥。自稱(chēng)不知道海底撈靠什么的他，在16年間將這個(gè)起步于四川的火鍋品牌做得遍布全國，風(fēng)聲水起，而讓人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐飲企業(yè)不同，去海底撈，你總是很難說(shuō)清楚是為了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排隊等候。
張勇親眼見(jiàn)識到自己品牌的威力始自西安，那里海底撈有個(gè)店就開(kāi)在大路邊。某天張勇去巡店——那還是前幾年他喜歡勤奮巡店的時(shí)候——走近了，人山人海，人行道上全都坐滿(mǎn)了，他高喊著(zhù)“打架了!打架了!”趕緊跑過(guò)去看，居然，是排隊海底撈。
外界把食客們的如此熱忱歸功于海底撈的“變態(tài)”服務(wù)。難道不是嗎，看到長(cháng)發(fā)女顧客，皮筋一定會(huì )送上來(lái);只打了一個(gè)噴嚏，姜湯就端到你手邊……至于那個(gè)流傳甚廣的冰激凌的故事——一位顧客臨走時(shí)隨口問(wèn)了一句：“怎么沒(méi)有冰激凌?”5分鐘后，服務(wù)員拿著(zhù)“可愛(ài)多”氣喘吁吁地跑回來(lái)：“讓你們久等了，這是剛從超市買(mǎi)來(lái)的。”——任你再不輕易動(dòng)情，恐怕都會(huì )被感動(dòng)。
看上去，對海底撈來(lái)說(shuō)，服務(wù)已經(jīng)不是表面功課，而是已經(jīng)滲透進(jìn)員工的思想里，是根基。
但張勇說(shuō)：不。
“海底撈的服務(wù)也是一個(gè)表面現象。尤其在擴張、員工增多之后，通過(guò)層層組織結構的遞減，最終會(huì )變成另外一個(gè)東西。”他對《中外管理》說(shuō)，“而且海底撈的服務(wù)真就那么好嗎?肯定沒(méi)五星級酒店好，只是顧客的需求沒(méi)那么高。但說(shuō)多了有時(shí)就會(huì )暈，以為自己真是最好的。”
這其實(shí)是個(gè)很隨性的人，永遠沒(méi)有特別固定的目標，直到今天他也沒(méi)盼著(zhù)做行業(yè)老大，而明年要新開(kāi)多少家店他更從來(lái)不曾關(guān)心過(guò)。在說(shuō)到海底撈高層進(jìn)行的種種創(chuàng )新，諸如: 推出底料和蘸料的超市銷(xiāo)售，升級外賣(mài)服務(wù)——外送菜品、廚具、專(zhuān)人服務(wù)，甚至郊外野炊時(shí)，他不像多數老板那樣習慣說(shuō)“我們”，而是說(shuō)“他們如何如何”。
——但這并不等于蒙著(zhù)干。“因為我們的重點(diǎn)不一樣。我的重點(diǎn)是，能夠在海底撈塑造一個(gè)公正公平的環(huán)境，有能力把勤奮、誠實(shí)、善良、肯干的人提拔到領(lǐng)導崗位，讓他們去用雙手改變命運。”他說(shuō)。
這或許才是海底撈之眼?；蛘?，你可以把賣(mài)火鍋理解成一個(gè)道具。
最現實(shí)的烏托邦
有人說(shuō)，在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺(jué)”，甚至會(huì )覺(jué)得“不好意思”，先不說(shuō)送皮筋、防止手機被濺油的小袋子這些貼心細節了，孕婦會(huì )得到海底撈特意贈送的泡菜，分量還不小，如果人少，服務(wù)員一定會(huì )提醒你點(diǎn)半份……至于等候區的免費小點(diǎn)、茶水，乃至免費美甲，估計也是海底撈首創(chuàng )。
不少人質(zhì)疑張勇：你讓他們在等候的時(shí)候就吃那么多，到真吃飯的時(shí)候不就吃不多了嗎?但張勇不以為然。
這就像他同樣令人不解地在家鄉投入千萬(wàn)建立通才學(xué)校，讓員工的子女免費上學(xué);而即使在北京這樣的城市，員工宿舍也一定是正式住宅小區而非地下室;且離工作地點(diǎn)不會(huì )超過(guò)20分鐘;配備空調，有專(zhuān)人保潔、洗衣服;公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦;對那些夫妻員工，還考慮給單獨房間。據說(shuō)，員工的家人一旦因為大病無(wú)錢(qián)醫治，公司還會(huì )負責到底。
這使得海底撈的人工成本遠高于同類(lèi)企業(yè)。光是員工的住宿費用，一個(gè)門(mén)店一年就要花掉50萬(wàn)。
凡此種種，使張勇被認為是個(gè)烏托邦的理想主義者。
“不是。我是個(gè)現實(shí)主義者。說(shuō)我烏托邦的人是沒(méi)算清賬。員工都沒(méi)改變命運，你老板要改變命運?其實(shí)是我沒(méi)那么大理想，所以可以很從容。”張勇很老實(shí)地說(shuō)，他并不掩飾自己心中的小九九。
的確是。正因為他對員工好，員工才對企業(yè)好，對顧客好，由此才有了海底撈服務(wù)的揚名。最有力的證明莫過(guò)于北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈為時(shí)一年多的深入研究，在甚至派人“臥底”當服務(wù)員后，他們驚訝地發(fā)現：海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學(xué)生。海底撈有一萬(wàn)名員工，流動(dòng)率一直保持在10％左右，遠低于中國餐飲業(yè)28.6％的平均流動(dòng)率。
而就在2010年10月，團購網(wǎng)站拉手網(wǎng)CEO吳波在談到最怕什么競爭對手時(shí)，給出的回答居然也是和他們風(fēng)馬牛不相及的海底撈。“做團購需要極強的線(xiàn)下資源整合能力和服務(wù)意識，其實(shí)那么多互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入這個(gè)行業(yè)我們倒不怕，最怕那些服務(wù)做得好的傳統企業(yè)進(jìn)來(lái)，譬如海底撈的老板。”吳波笑稱(chēng)。
至于對顧客提供大量贈品和等候區的免費小食品，張勇為何會(huì )看似不計成本地執拗堅持，一個(gè)湯圓的故事或可說(shuō)明。
那還是很多年前，海底撈北京牡丹園店開(kāi)業(yè)，生意并不好。到下午2點(diǎn)多時(shí)餐廳已經(jīng)黑了燈，只留下一名服務(wù)員在門(mén)口值班。這時(shí)一個(gè)50多歲的男子從樓上下來(lái)，直接奔向餐廳，邊走邊說(shuō)，快給我來(lái)碗面，臉色看上去非常差。他是低血糖，此時(shí)需要馬上吃東西，否則可能暈倒。海底撈沒(méi)有面，但是有湯圓。機靈的服務(wù)員很快就把湯圓端了上來(lái)?？腿顺酝瓴敛梁?，開(kāi)始掏錢(qián)包，“多少錢(qián)啊?”他問(wèn)。
聯(lián)系客服
