這段時(shí)間，“社交牛逼癥”成為熱詞，它與社交恐懼癥相反，形容能在人群交流中具備開(kāi)朗外向，善于交際的性格特點(diǎn)。
而作為一位領(lǐng)導者，是否能真正地達到“高效”，還得依賴(lài)團隊成員或下屬。那么如何引導員工及時(shí)且高效地完成工作呢？
研究發(fā)現，如果把人際交往能力與其他能力很好地結合起來(lái)，就能提高員工的效能。也就是說(shuō)，有社交牛逼癥的領(lǐng)導者，能展現出最高的領(lǐng)導藝術(shù)。
撰 文 | 馬修·利伯曼 加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校心理學(xué)教授
責 編 | 施 楊
對于絕大多數成年人來(lái)說(shuō)，在某個(gè)企業(yè)機構里與他人共事是一種無(wú)法逃避的狀態(tài)。企業(yè)機構是社會(huì )增長(cháng)的引擎，也是人們在清醒狀態(tài)下待得最久的地方。然而大多數企業(yè)機構都沒(méi)有正確看待“社交”這個(gè)問(wèn)題，它們不像家庭，也不愿意在人們的社交圈中發(fā)揮積極作用。
企業(yè)與管理者對員工的要求不過(guò)是準時(shí)上班，努力工作，而且不會(huì )隨便辭職。為了達到這個(gè)目標，他們通常采用的方法是：加工資。如經(jīng)濟學(xué)家科林·凱莫勒所寫(xiě)的：“經(jīng)濟學(xué)家假設，人們不會(huì )無(wú)償為你工作。只有在工作業(yè)績(jì)越高收入水平也越高的條件下，他們才會(huì )更努力、更長(cháng)久、更高效地工作?！?/p>
在一定情況下，金錢(qián)激勵的確會(huì )改善績(jì)效，但它不會(huì )一直是萬(wàn)金油。一項關(guān)于“員工更愿意選擇加薪還是選擇一個(gè)更好的老板”的調查顯示，有2/3點(diǎn)受訪(fǎng)者表示希望有一個(gè)更好的老板而不是更高的薪水。
有些經(jīng)理會(huì )認為，自己不討員工喜歡是不可避免的，這是為實(shí)現產(chǎn)出最大化而付出的必要代價(jià)。但根據蓋洛普調查的評估，在美國，每年因經(jīng)理—雇員關(guān)系不佳導致的效率損失高達3600億美元。不快樂(lè )的員工肯定會(huì )在工作中偷懶，而且難以被監督；同時(shí)他們幾乎不可能積極投身于創(chuàng )新活動(dòng)，也不會(huì )主動(dòng)與別人分享新的想法。
領(lǐng)導力研究專(zhuān)家約翰·曾格向做過(guò)一項調查。他向數千名員工發(fā)放了問(wèn)卷，要求他們對自己的老板進(jìn)行打分。曾格發(fā)現，當他根據受訪(fǎng)者的打分完成了對老板的分類(lèi)——偉大的老板（前20%）、不錯的老板（中間60%）和差老板（后20%），就可以相當準確地預測這些老板背后企業(yè)的各種績(jì)效指標了，包括利潤、員工滿(mǎn)意度、營(yíng)業(yè)額，以及客戶(hù)滿(mǎn)意度等等。
曾格提出了一個(gè)人想要成為偉大領(lǐng)導者不可或缺的五大“領(lǐng)導能力”：
個(gè)人能力（智力、解決問(wèn)題的能力、專(zhuān)業(yè)知識和充分的培訓）；
注重結果（大力推進(jìn)各種項目，并最終完成項目）；
強大的人格（完整且真誠）；
領(lǐng)導組織變革的能力；
人際交往能力。
曾格還闡述了怎樣才能將不同的領(lǐng)導能力結合起來(lái)，提高整體領(lǐng)導水平。他發(fā)現，如果把人際交往能力與其他能力很好地結合起來(lái)，領(lǐng)導者就有機會(huì )展現出最高的領(lǐng)導藝術(shù)。
曾格發(fā)現，即使員工對某位經(jīng)理“注重結果”這種領(lǐng)導能力（即一個(gè)人能夠把事情高效完成的能力）的打分非常高，這位經(jīng)理的總分排名進(jìn)入前10%的機會(huì )仍然相當低（只有14%）。然而，如果除了“注重結果”這項能力的得分很高之外，這位經(jīng)理“構建良好人際關(guān)系”的能力的得分也很高，那么他最終被評為“偉大的領(lǐng)導者”的可能性就會(huì )立即飆升到72%。
從根本上說(shuō)，這是因為社交能力能夠大幅度提高其他能力的價(jià)值——社交能力強的領(lǐng)導者能夠很好地處理員工的社會(huì )反應和情緒反應。當員工未能恰當地完成自己的工作時(shí)，領(lǐng)導者糾正他們的方式表現出很大的差異性。社交能力強的領(lǐng)導會(huì )用體諒、支持性的方式進(jìn)行糾正；社交能力弱的則可能用非常生硬的方式進(jìn)行糾正，從而使員工感覺(jué)自己被否定、被拒絕，使得他們失去衷心改正的意愿，甚至可能影響其未來(lái)工作的積極性。
社交能力對領(lǐng)導的成功非常重要，但遺憾的是，大多數公司并沒(méi)有將社交能力的高低作為衡量管理人員和高層經(jīng)理能力的標準。出版過(guò)數本研究世界500強企業(yè)著(zhù)作的大衛·洛克說(shuō)：“我總會(huì )從一些大公司中聽(tīng)到一些人對此表示擔憂(yōu)：’技術(shù)越強的人，社交能力似乎越弱，當這些人成為管理者貨領(lǐng)導者時(shí)，事情就埋下隱患了?！?/p>
很多情況下，一個(gè)人之所以被推上管理者的崗位，往往是因為他在一個(gè)非管理職位上的表現非常出色：他是那個(gè)技能卓越、最具聰明才智的團隊成員。例如，假設有十幾位工程師在某位經(jīng)理的領(lǐng)導下組成了一個(gè)團隊，有一天，這個(gè)經(jīng)理離職了，團隊出現了管理層真空，那么高層可能很自然地從這十幾位工程師中選出最成功的一位擔任經(jīng)理一職。
而在一項由管理研究集團（Management Research Group）和神經(jīng)領(lǐng)導力研究所聯(lián)合主持的問(wèn)卷調查中，數千名員工回答了一系列有關(guān)領(lǐng)導能力的問(wèn)題。根據他們的老板和同事的打分，雖然有超過(guò)50%的人都被認為擁有“專(zhuān)注目標”的能力，但是被認為同時(shí)擁有“專(zhuān)注目標”能力和人際交往能力的人卻不到1%。
根據曾格的分析，我們知道同時(shí)擁有這兩種能力是一個(gè)成功領(lǐng)導者必不可少的條件。但也很顯然，大多數企業(yè)既沒(méi)有致力于將同時(shí)擁有這兩種能力的人挖掘出來(lái)，也未曾嘗試通過(guò)企業(yè)文化或相關(guān)培訓來(lái)培養這種領(lǐng)導能力。
為什么企業(yè)在選擇領(lǐng)導時(shí)，并不那么重視他們的社交能力呢？
其中一個(gè)原因是，一個(gè)成功領(lǐng)導者的心理表征——他看上去是什么樣子的，與實(shí)際上使他成為成功領(lǐng)導者的的因素相去甚遠。
羅伯特·洛德研究了幾十年人們對于領(lǐng)導者的看法。他在一篇文獻綜述中，總結了各種與領(lǐng)導者有關(guān)的特征，最終確定了人們最常提到的“領(lǐng)導者品質(zhì)”。洛德發(fā)現，“智慧相”、“支配傾向”和“陽(yáng)剛之氣”得到了一致的高度評價(jià)，但社交能力并沒(méi)有得到重視。
因此，人們通常認定領(lǐng)導者是充滿(mǎn)智慧和力量，而不是擁有強大的社交能力。這種看法無(wú)疑會(huì )影響企業(yè)的聘用決策。
但如果一個(gè)人習慣于從非社會(huì )連接性角度思考領(lǐng)導力問(wèn)題，他自己的社會(huì )心智會(huì )受到抵制，進(jìn)而對周?chē)l(fā)生的事情不敏感，也很少會(huì )去思考自己的行為和他人行為的社會(huì )意義。很多時(shí)候，當一個(gè)團隊成員說(shuō)自己在推進(jìn)項目時(shí)遇到了困難，其言下之意往往是他在與團隊其他成員合作的過(guò)程中遇到了困難。如果團隊的領(lǐng)導者是一個(gè)社會(huì )化程度很高的人，他就會(huì )意識到自己團隊內部的協(xié)作機制需要調整，而不是過(guò)分關(guān)注團隊成員是否需要更多的個(gè)人培訓（以便勝任工作）。
最好的老板了解并關(guān)心團隊所有成員的社會(huì )動(dòng)機。老板們必須促成自己與團隊所有成員之間、團隊內部之間、團隊與外界之間的社會(huì )連接，這對團隊的成功至關(guān)重要。更好的溝通能夠減少團隊成員之間的誤解，將各種問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。同時(shí)，只要成員更加認同自己的團隊，就能促成一種融洽的氛圍，使每個(gè)人都能更多地思考如何才能更好地為團隊服務(wù)，而不是只考慮自己。
作為社會(huì )性動(dòng)物，我們天生就有條件做到這一點(diǎn)——只要我們真正認同自己的團隊。請致力營(yíng)造個(gè)人對群體的認同感和依賴(lài)感吧！這是領(lǐng)導力的核心。
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