Performance Management（績(jì)效管理）是外企及職業(yè)經(jīng)理人最常用，也是最顯效的管理工具之一，然而很長(cháng)時(shí)間里，績(jì)效管理在國內企業(yè)卻是一片空白。近年來(lái)大為改觀(guān)，績(jì)效管理走進(jìn)了越來(lái)越多的企業(yè)。但走近一看，很多地方的績(jì)效管理已經(jīng)走了形，變了樣，進(jìn)了誤區。有流于了形式，勞民費時(shí)而無(wú)實(shí)效；有的變成了類(lèi)似生產(chǎn)隊“勞動(dòng)工分”的獎懲機制，失去了績(jì)效的核心作用。于是人們紛紛質(zhì)疑績(jì)效管理，吐槽績(jì)效管理無(wú)用。
其實(shí)，不是績(jì)效管理無(wú)用，而是只有績(jì)效管理之名，而無(wú)其實(shí)了。錯在哪里，如何返正？先要從經(jīng)常搞錯的五件事做起：
一：不清楚績(jì)效管理到底應管什么
說(shuō)起績(jì)效，很多經(jīng)理人，績(jì)效管理咨詢(xún)師能立馬說(shuō)出一大堆績(jì)效管理指標（KPI），卻說(shuō)不清到底什么是績(jì)效。說(shuō)不清的原因主要是沒(méi)看清管理的三大層面，不明白績(jì)效在三大層面中的地位和作用。
管理有哪三大層面？凡事都有上中下，凡時(shí)都分遠中近，管理也一樣。上：高層的長(cháng)期戰略目標；下：基層的日?；顒?dòng)；而中間部分便是績(jì)效（更確切地講是關(guān)鍵績(jì)效）?？?jì)效是指在一時(shí)間段里，由一組日?；顒?dòng)產(chǎn)生的“小成就”。
績(jì)效管理既不是管那些長(cháng)期目標，也不是理日?，嵤?，而是搭建二者之間緊密聯(lián)系的橋梁。它的作用是承上啟下：向上支撐戰略目標，向下引領(lǐng)日?；顒?dòng)。就好比打仗，上面是首長(cháng)的戰略目標，下面是戰士的英勇戰斗，中間是進(jìn)展戰績(jì)（相當于關(guān)鍵績(jì)效）。戰略目標的實(shí)現依靠戰績(jì)的達成，戰士的戰斗需要用戰績(jì)目標引領(lǐng)。
二：績(jì)效指標（KPI）與效益指標（KRI）相脫離
如上所述，企業(yè)管理分三大層次：目標結果，關(guān)鍵績(jì)效和日?；顒?dòng)。三者之間緊密聯(lián)系：向下逐級引領(lǐng)；向上層層支撐。
度量目標結果的指標稱(chēng)為KRI（Key Result Indicator，關(guān)鍵結果指標），多為財務(wù)類(lèi)指標，如資產(chǎn)回報率，投資回報率，利潤等。
度量關(guān)鍵績(jì)效的指標稱(chēng)為KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jì)效指標），除了少量財務(wù)類(lèi)外，大多是運營(yíng)性指標，如效率，合格率等。
然而，國內企業(yè)尤其是國企，績(jì)效與效益相脫離的現象很普遍。甚至?？吹讲块T(mén)績(jì)效月月好，企業(yè)效益年年遭的怪象。
改進(jìn)的主要辦法有：一是利用KRI與KPI相關(guān)矩陣表（參見(jiàn)績(jì)效管理：實(shí)戰篇）進(jìn)行相關(guān)性分析，明確每個(gè)KPI與結果的聯(lián)系；二是，也是最重要的是端正績(jì)效管理的動(dòng)機，績(jì)效管理的核心是績(jì)效改進(jìn)而不是考核。一味地強調考核，以指標論英雄，其結果是驅使員工追求績(jì)效指標的好看，而忽視了績(jì)效改進(jìn)提升。
三：拿績(jì)效管理當考核工具
不知從什么時(shí)候，在國內“績(jì)效考核”成了績(jì)效管理的代名詞，關(guān)鍵績(jì)效指標KPI完全失去了管理“儀表盤(pán)”的指示作用，反而成了獎金發(fā)放計算器，懲罰式管理的鞭子。尤其是在那些員工士氣低落，缺乏激勵手段的企業(yè)。
這種現象的原因，一是對績(jì)效管理缺乏理解，不會(huì )運用KPI引導績(jì)效提升；二是企業(yè)缺乏團隊合作主動(dòng)改進(jìn)的文化和機制，只好拿KPI當鞭子。雖然也能起到些推動(dòng)作用，但不可持續。長(cháng)此以往，還會(huì )助長(cháng)不良風(fēng)氣和職業(yè)行為，最終即害企業(yè)又毀團隊。
當然績(jì)效管理不是不要績(jì)效考核，但考核的是團隊對績(jì)效的貢獻程度，考核的目的是發(fā)現績(jì)效管理的薄弱環(huán)節，發(fā)現績(jì)效管理能力的薄弱點(diǎn)，進(jìn)而采取幫助與改進(jìn)措施。（績(jì)效貢獻考核方法及表格參見(jiàn)績(jì)效管理：實(shí)戰篇）。
四：關(guān)鍵績(jì)效指標分解變成了肢解
在績(jì)效管理工作中，大家經(jīng)常做的一件事是將企業(yè)的關(guān)鍵績(jì)效指標向下層層分解，分解到部門(mén)和個(gè)人。其實(shí)這不是指標分解，而是肢解。因為沒(méi)有任何一個(gè)KPI是能單獨依靠某一個(gè)部門(mén)（個(gè)人）所能完成的，再者，影響指標的責任部門(mén)并不是固定不變的。
正確的分解方法是將指標分配給三方團隊：
指標管理方（Owner）：指標報告，責任分析，協(xié)調改進(jìn)行動(dòng)；
指標行動(dòng)方（Actor）；根據管理人的分析參與改進(jìn)，采取行動(dòng)；
指標支持方（Supporter）；提供資源支持，幫助推進(jìn)。
指標如何分配，參見(jiàn)如下某軍工制造企業(yè)的KPI分配示例：
五：將績(jì)效管理變成了績(jì)效主義
有一些不懂績(jì)效管理的人經(jīng)常搬出一片文章來(lái)質(zhì)疑績(jì)效管理，即日本索尼（SONY）公司原常務(wù)董事天外伺郎寫(xiě)的《績(jì)效主義毀了索尼》。請注意，他所說(shuō)的毀了索尼的是績(jì)效主義，而非績(jì)效管理，二者有著(zhù)完全不同的實(shí)質(zhì)。
如前所述，在企業(yè)管理的三大層次中，績(jì)效起著(zhù)關(guān)鍵的承上啟下作用?？?jì)效管理的核心主題是利用績(jì)效指標引領(lǐng)日常和改進(jìn)活動(dòng)。而績(jì)效主義則不然，其核心主題是一切向數看，忽視員工關(guān)懷，忽視員工成長(cháng)，忽視團隊與文化建設。其結果是傷害員工的積極性和創(chuàng )造性，員工成為了被動(dòng)工作的績(jì)效機器。
總之，績(jì)效管理走入誤區的關(guān)鍵原因是沒(méi)有看清三個(gè)路標：
What：關(guān)鍵績(jì)效是指哪些事？
Why：做績(jì)效管理的動(dòng)機與目的？
Who：誰(shuí)對各個(gè)指標負責？
當然，解決了上述的思想認識問(wèn)題，只是讓績(jì)效管理上了正確的軌道。要見(jiàn)到績(jì)效管理的實(shí)效，還需要掌握一些實(shí)用工具，借鑒別人的成功經(jīng)驗，并經(jīng)過(guò)大量實(shí)戰。還需要將績(jì)效管理方式整合到企業(yè)管理大體系中，形成本企業(yè)特色的全面績(jì)效管理機制（Total Performance Management system）。
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