晟世國藏告訴你銷(xiāo)售也講究布局：1987年，朱躍明高考落榜后與許多浙江人一樣，做起了低買(mǎi)高賣(mài)的小買(mǎi)賣(mài)，騎著(zhù)自行車(chē)將批發(fā)來(lái)的鈕扣以粒計向小裁縫鋪推銷(xiāo)，從此開(kāi)始了自己的“流通經(jīng)銷(xiāo)”生涯。
1994年，朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司。在當時(shí)那些大型國營(yíng)糖酒批發(fā)公司還坐著(zhù)開(kāi)票賣(mài)貨、不送貨時(shí)，他的業(yè)務(wù)員們已在市場(chǎng)中跑開(kāi)了。由于存在著(zhù)很大的資金風(fēng)險，餐飲市場(chǎng)是大型國營(yíng)糖酒批發(fā)公司一直不敢碰觸，而朱躍明卻將觸角伸向了餐飲市場(chǎng)，并成功地在餐飲市場(chǎng)啟動(dòng)了自己代理的品牌產(chǎn)品——安徽口子酒，隨后又代理了種子酒等幾個(gè)徽酒品牌。但由于僅僅是一個(gè)地區代理，杭州市場(chǎng)深受竄貨之擾，也沒(méi)有與廠(chǎng)家簽署相應的保護措施，自己辛辛苦苦建立起來(lái)的品牌效應，就這樣為廠(chǎng)家做了嫁衣。不得已，他放棄了自己一手帶大的品牌，一切從頭來(lái)過(guò)。
1998年，朱躍明與新疆伊力特酒廠(chǎng)簽訂了40度以下伊力特酒的全國總代理協(xié)議，從產(chǎn)品包裝，口感、品牌推廣到營(yíng)銷(xiāo)策略完全由浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司自己決定和操作。這一次，他沒(méi)有忘記對自己的權益加以保護，與廠(chǎng)家簽訂了嚴格的保護條款：自己對廠(chǎng)家有一個(gè)銷(xiāo)量保證，做不到，甘愿受罰；廠(chǎng)家違反了協(xié)議，則按前一年銷(xiāo)售額的40%作為罰金。通過(guò)這種包銷(xiāo)的形式，朱躍明曲線(xiàn)擁有了自己的第一個(gè)品牌。從此，他將一個(gè)純粹的經(jīng)銷(xiāo)代理企業(yè)轉型并將之定位于“品牌營(yíng)銷(xiāo)公司”。
20世紀90年代中期，他又代理了一些日本品牌的食品飲料，經(jīng)常與三菱、伊藤忠等大型商社打交道，從中學(xué)到了日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)是在走圍棋，講究的是布局，追求的是合作。
2000年后，公司的品牌覺(jué)醒：“商源”品牌超越產(chǎn)品品牌。
通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新，提升“商源”品牌和個(gè)人品牌，通過(guò)“商源”品牌，將有潛力的產(chǎn)品形成品牌、名牌。經(jīng)過(guò)一兩年的傾心打造，伊力特已成為浙江市場(chǎng)第一暢銷(xiāo)白酒品牌，在公司內部占據了70%的利潤份額。通過(guò)伊力特，公司練就了一群精英，織就了一張網(wǎng)，驗證了一些操作市場(chǎng)、打造品牌的做法，帶來(lái)了區域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的知名度。
近年來(lái)，定制、貼牌、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)被很多有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商采納，尤其在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的酒水行業(yè)，由于意識到了品牌的力量，此風(fēng)更盛。從經(jīng)營(yíng)別人的品牌，到某種程度上擁有自己的品牌，從一個(gè)純粹的流通企業(yè)過(guò)渡到品牌營(yíng)銷(xiāo)公司，這是目前中國一些大的經(jīng)銷(xiāo)商的明顯進(jìn)步，也是他們在上游生產(chǎn)商和下游終端的合圍攻勢下尋求突破的轉型方案之一。
2000年初，伊力特在杭州市場(chǎng)的成功引來(lái)了朱躍明更深層的思考：雖然伊力特是自己的品牌，不會(huì )失去它，但它如果不暢銷(xiāo)了怎么辦？自己代理的暢銷(xiāo)品牌失去了代理權怎么辦？——只能在盡快培養其他品牌的同時(shí)，打造一個(gè)屬于自己的服務(wù)品牌，進(jìn)而擺脫傳統經(jīng)銷(xiāo)商被產(chǎn)品控制的命運。
2003年5月，為了建立一個(gè)全新、清晰的品牌理念，朱躍明將原來(lái)的“浙江商業(yè)食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業(yè)規劃出了讓人一聽(tīng)就能產(chǎn)生共鳴、讓人一看就眼睛為之一亮、讓人一學(xué)就心領(lǐng)神會(huì )的經(jīng)銷(xiāo)商品牌主張和品牌識別。
新的理念為商源帶來(lái)了全新的三位一體，全面的品牌觀(guān)，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新，提升“商源”品牌和個(gè)人品牌，通過(guò)“商源”品牌，將有潛力的產(chǎn)品形成品牌、名牌，從理論的高度解決了人、產(chǎn)品、企業(yè)的矛盾。
“事業(yè)部+共享平臺”模式增強張力：20世紀90年代初期，在那些國營(yíng)大型糖煙酒批發(fā)企業(yè)中，是以品類(lèi)劃分組織機構的，分為糖科、煙科、酒科等，而當時(shí)朱躍明就以渠道來(lái)劃分企業(yè)的組織機構，以商超、酒店、批發(fā)市場(chǎng)等不同業(yè)態(tài)來(lái)設立相應的業(yè)務(wù)部門(mén)，不同產(chǎn)品可以共享同一個(gè)渠道資源。
從1994年開(kāi)始，商源迎來(lái)了一個(gè)快速發(fā)展期，代理的產(chǎn)品越來(lái)越多，而此時(shí)原有組織架構所隱藏的問(wèn)題也顯現了出來(lái)：在同一條通路上，由于強勢產(chǎn)品為業(yè)務(wù)人員帶來(lái)的利益多，而推廣弱勢產(chǎn)品則費力不討好，因此，造成了強者愈強、弱者愈弱的局面；而同一個(gè)產(chǎn)品被分割在不同通路中，由不同人掌控，產(chǎn)品缺乏統一布局和整體形象樹(shù)立；由于是條狀分割，互有滲透，一個(gè)產(chǎn)品在一條通路中出現了賬款等問(wèn)題，將影響這個(gè)產(chǎn)品的整體運作。1998年后，由于伊力特的示范作用，朱躍明又接連簽下了幾大白酒、葡萄灑、啤酒品牌，但直至2003年，走的還是與以前一樣的道路，因此，同樣的問(wèn)題又出現了。2003年后，商源引入了全新的基于共享平臺上的事業(yè)部來(lái)解決這個(gè)矛盾。每一個(gè)品牌對應一個(gè)事業(yè)部，由事業(yè)部負責產(chǎn)品在所有渠道上的推廣?，F在，商源共有十大事業(yè)部。
雖然所有事業(yè)部都是獨立運作一個(gè)產(chǎn)品，單獨進(jìn)行財務(wù)核算，但并不離開(kāi)公司整個(gè)的體系，而是共享商源的企劃體系、配送體系、物流體系、管理體系、財務(wù)體系平臺，使資源得到最大利用。事業(yè)部之間是一個(gè)完全競爭的機制，每個(gè)事業(yè)部有自己的成本核算，但又必須合作，因為各個(gè)事業(yè)部之間有很多如客戶(hù)資源一樣的共享資源。這種模式可以在新產(chǎn)品中得到迅速拷貝，一個(gè)新的事業(yè)部很快就可以被組建起來(lái)。
“事業(yè)部+共享平臺”模式在組織架構上為商源規模和產(chǎn)品的擴張打好了堅實(shí)的基礎。
資本經(jīng)營(yíng)路徑：在2000年之前，商源一直在杭州市場(chǎng)。2003年，在非典時(shí)期，商源與金華、寧波地區的經(jīng)銷(xiāo)商組建了合資公司，將網(wǎng)絡(luò )擴展到整個(gè)浙江省。2004年，又通過(guò)合資手段，將商源的網(wǎng)絡(luò )擴展到了華東地區。商源與金華、寧波地區經(jīng)銷(xiāo)商所組建的合資公司，不僅為商源擴展了疆土，也為合作的當地經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)了前所未有的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò )資源的不斷對接和擴張，使得商源的產(chǎn)品也沖破了地域限制，伊力特從一個(gè)杭州白酒市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌成長(cháng)為華東白酒市場(chǎng)的佼佼者。在中國市場(chǎng)上，經(jīng)銷(xiāo)代理企業(yè)往往由于地源優(yōu)勢和多年的耕作，積累了雄厚的地域資源，因而成為區域強勢經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)，但這一點(diǎn)反過(guò)來(lái)又限制了這些區域強勢經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)跨區域的發(fā)展。
目前，在中國本土流通領(lǐng)域，許多經(jīng)銷(xiāo)商都想實(shí)現跨區域經(jīng)營(yíng)，但往往會(huì )采用產(chǎn)品代理、組織聯(lián)盟等以簡(jiǎn)單契約來(lái)維持的松散型、半緊密型的合作，在不同個(gè)體利益的沖突下，合作平衡很容易被打破。在這一點(diǎn)上，朱躍明用資本這個(gè)最有效的手段將個(gè)體利益變成了集體利益，合作牢不可破。不過(guò)，組建合資公司的資金并不來(lái)源于商源食品飲料公司，而是來(lái)源于商源投資有限公司。
2003年5月，商源投資有限公司成立，主要的工作是投資商源食品飲料公司在其他區域與當地經(jīng)銷(xiāo)商共同組建的企業(yè)，并對商源食品飲料公司其他下級經(jīng)銷(xiāo)商提供融資服務(wù)，后來(lái)，在商源這駕戰車(chē)上，商源投資有限公司成為加速器，不斷衍生出了新的價(jià)值?，F在，商源浙江中心城市網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)形成規模，并向下延伸到二級城市，形成了浙江大網(wǎng)絡(luò )；浙江大網(wǎng)絡(luò )和福建、上海、江蘇的網(wǎng)絡(luò )拼接成了華東大網(wǎng)，朱躍明期望商源最終能形成全國大網(wǎng)，形成民族商業(yè)企業(yè)大網(wǎng)，來(lái)抵御跨國流通巨頭的沖擊。
“共好”理念塑造“企業(yè)集群”：隨著(zhù)越來(lái)越多、越來(lái)越龐雜的合作伙伴納入到商源體系，沒(méi)有商業(yè)文化貫穿的商源將沒(méi)有靈魂，來(lái)自不同背景的人才在沒(méi)有商業(yè)文化的氛圍中很難做到文化融合和價(jià)值認同。只有在“共好”的商業(yè)理念的引導下，商源才能最終成為一個(gè)真正意義上的超級經(jīng)銷(xiāo)商。
2003年，隨著(zhù)“商源企業(yè)集群”的組建，商源正式提出了“共好”的商業(yè)理念——“引領(lǐng)行業(yè)潮流，創(chuàng )造共好境界”。
通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)，商源建立了與其他區域經(jīng)銷(xiāo)商新型的緊密合作平臺；同樣，商源目前與一些廠(chǎng)家也建立了合資公司，共同經(jīng)營(yíng)所代理的品牌；對于現在的事業(yè)部，朱躍明計劃在未來(lái)輔之以資本手段將其轉換為銷(xiāo)售有限公司，讓更多的商源人成為在商源平臺上發(fā)展的老板，留住人才。
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