在經(jīng)濟結構調整和轉型升級的“新常態(tài)”下，銀行業(yè)面臨的市場(chǎng)機制和經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在發(fā)生顯著(zhù)變化。作為傳統型地方性小銀行，農信機構更應未雨綢繆，不斷調整盈利模式，以更少的資本消耗、靈巧的應變能力和差異化的經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)現高效發(fā)展和利潤最大化。
農信社盈利模式的現狀和問(wèn)題分析
商業(yè)銀行盈利模式是指銀行獲得利潤的方式，是銀行將資金、人才、技術(shù)、服務(wù)等要素進(jìn)行有機整合，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值并實(shí)現自身價(jià)值最大化的一系列行為，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的有機系統，體現了金融機構的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式和功能取向，決定著(zhù)銀行的收入來(lái)源、盈利能力和競爭水平。
商業(yè)銀行的盈利模式主要有利差主導型和非利差主導型兩種模式，前者是以傳統的資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)為基礎，而后者則與現代商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)及混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展相關(guān)。目前，作為地方性金融機構，受機制體制、政策主導等因素影響，農信社盈利模式依然為傳統的利差主導型。以陽(yáng)泉農信社為例，今年上半年，凈利潤較同期減少25.52 %，主營(yíng)貸款業(yè)務(wù)收入占比為60.54%，經(jīng)營(yíng)方式依然粗放，整體效益偏低，以利差收入為主的盈利模式?jīng)]有根本改變，綜合業(yè)務(wù)收益和持續盈利能力仍處于較低水平。
第一，從盈利的主要來(lái)源看，主要是利差收入，而不是非利差收入。目前，農信機構的業(yè)務(wù)仍以存、貸款為主，利潤也主要依靠利差收入。利率市場(chǎng)化后，國有商業(yè)銀行、股份制銀行、地方中小金融機構為爭奪市場(chǎng)，必然會(huì )抬高存款利率吸收存款，降低貸款利率爭奪優(yōu)質(zhì)信貸客戶(hù)，結果導致存貸款利差大幅縮小。這對于目前資產(chǎn)質(zhì)量偏低，且主要利潤來(lái)源依靠?jì)衾畹霓r信機構來(lái)講無(wú)疑面臨著(zhù)較大沖擊，利差主導型的盈利模式將失去生存和發(fā)展的土壤。
第二，從盈利的主要手段看，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品少，難以滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化要求。雖然，近幾年農信機構的中間業(yè)務(wù)有了長(cháng)足的發(fā)展，網(wǎng)上銀行、理財產(chǎn)品、代理業(yè)務(wù)普及面不斷提高，“信合通”銀行卡在居民持卡量、持卡交易和結算量等方面呈現出逐年攀升的趨勢。但是與國有商業(yè)銀行和股份制銀行相比，農信機構的大部分中間業(yè)務(wù)仍然集中在代理和理財方面，而且多數個(gè)人理財業(yè)務(wù)還停留在籌資功能、收益率低、客戶(hù)選擇余地小的階段，高收益且具有避險功能的金融衍生工具業(yè)務(wù)占比仍很低。
第三，從盈利的內部管理來(lái)看，管理層次過(guò)多，人力資源基礎薄弱。目前，農信機構普遍存在管理鏈條長(cháng)、運營(yíng)效率低等不足，對客戶(hù)的需求無(wú)法做出及時(shí)有效的反應，研發(fā)營(yíng)運的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，缺乏要素創(chuàng )新，難以滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求。而在人力資源方面，專(zhuān)業(yè)化人才匱乏，普遍跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。
第四，從盈利的技術(shù)支撐來(lái)看，科技化、數字化的系統管理板塊比較薄弱。在經(jīng)營(yíng)管理中，農信機構的技術(shù)變革步伐較為緩慢，現有的工作人員僅僅能夠滿(mǎn)足內外部報表的要求，對構建大數據服務(wù)平臺、客戶(hù)管理系統、產(chǎn)品定制和數據挖掘分析工作，則顯得力不從心，在差異化產(chǎn)品定制和資產(chǎn)配置等各方面仍存在較大差距。尚不能有效利用大數據，提升產(chǎn)品與服務(wù)。
新常態(tài)下農信社盈利模式的挑戰和機遇
認識新常態(tài)，適應新常態(tài)，是當前和今后一個(gè)時(shí)期商業(yè)銀行發(fā)展的基本邏輯。新常態(tài)下，農信機構主要面臨五方面的挑戰和壓力：
經(jīng)濟增長(cháng)速度放緩。近年來(lái)，經(jīng)濟下行壓力持續加大。以陽(yáng)泉市為例，2010年-2014年，全市地區生產(chǎn)總值增幅呈逐年下降趨勢，2010年，地區生產(chǎn)總值較上年增長(cháng)14.2%，到2014年，地區生產(chǎn)總值較上年增幅減少到3.2%，四年間，增長(cháng)幅度每年平均下降2-3個(gè)百分點(diǎn)。在經(jīng)濟放緩的大背景下，農信機構的傳統盈利模式越來(lái)越難以為繼。
市場(chǎng)競爭“內外交困”。從行業(yè)內部看，競爭日趨白熱化.以陽(yáng)泉市為例，大型國有商業(yè)銀行、全國性股份制銀行和農信社等地方性金融機構共12家金融機構同城競爭。從外部看，隨著(zhù)市場(chǎng)準入的放松，互聯(lián)網(wǎng)金融、民營(yíng)銀行等新的金融業(yè)態(tài)不斷出現和壯大，正在重塑金融生態(tài)，在客戶(hù)黏性、存款搬家等方面對農信社形成極大壓力。同時(shí)，社會(huì )直接融資比例逐步提高，金融脫媒步伐逐步加快?？缡袌?chǎng)、跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的金融產(chǎn)品不斷涌現，產(chǎn)品競爭日趨激烈，農信機構的盈利模式可謂“內外交困”。
審慎監管日益剛性。隨著(zhù)銀監會(huì )不斷強化以資本充足率為核心的風(fēng)險監管和《新巴塞爾協(xié)議》的逐步引入、實(shí)施，資本充足率對風(fēng)險資產(chǎn)的約束作用越來(lái)越強，農信機構很難延續原有的快速擴張存貸規模的業(yè)務(wù)增長(cháng)模式，必須減少對傳統存貸款業(yè)務(wù)的規?；蕾?lài)，緩解資本充足壓力。
利潤空間逐步收窄。我國的利率市場(chǎng)化正在有序推進(jìn)，今年上半年，央行連續三次降息，與此同時(shí)，存款利率浮動(dòng)區間也不斷提高。從國外利率市場(chǎng)化和國際經(jīng)驗看，利率市場(chǎng)化必然導致貸款利率的下降和存款利率的上浮，縮小銀行的利差，從而壓縮商業(yè)銀行的利潤空間，這對于利息收入在收入結構中占很大份額的農信機構來(lái)說(shuō)，將導致主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利水平的明顯降低。
客戶(hù)需求多元發(fā)展。隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，個(gè)人財富的積累，客戶(hù)對銀行的業(yè)務(wù)品種和業(yè)務(wù)流程有了更高更多層次的需求，他們希望獲得更豐富的金融產(chǎn)品選擇和更靈活的互動(dòng)合作方式。
新常態(tài)下面臨的挑戰和壓力，意味著(zhù)商業(yè)銀行躺著(zhù)掙錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。但是，新常態(tài)下體制轉軌、方式轉變和動(dòng)力轉換，又給農信機構帶來(lái)了可遇不可求的發(fā)展機遇。
一是經(jīng)濟結構更加優(yōu)化。經(jīng)濟新常態(tài)下，產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生顯著(zhù)變化，資源依賴(lài)性產(chǎn)業(yè)逐步回歸理性發(fā)展。以陽(yáng)泉市為例，2014年末，煤炭、焦炭、冶金主營(yíng)業(yè)務(wù)收入呈下降趨勢，分別比2013年下降35.5%、32.6%、22.9%。而化學(xué)、建材、裝備制造、食品工業(yè)、高科技等產(chǎn)業(yè)發(fā)展持續發(fā)力，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入呈逐年增長(cháng)趨勢。這意味著(zhù)農信機構信貸拓展和融資創(chuàng )新還有新的增長(cháng)空間。
二是社會(huì )財富有效積累。據權威機構預測，未來(lái)10年中國中產(chǎn)階層人數將達到3.5億人，個(gè)人持有的可投資資產(chǎn)總體規模將達到80萬(wàn)億元人民幣。另一方面，消費革命方興未艾。據統計數據顯示，2014年陽(yáng)泉市居民人均可支配收入19419元，增長(cháng)8.4%;社會(huì )消費品零售總額達271.2億元，增長(cháng)9.9%。社會(huì )財富的積累和消費行為的變化，為農信機構開(kāi)展私人銀行、財富管理、消費金融等業(yè)務(wù)提供了廣闊天地。
三是經(jīng)營(yíng)環(huán)境全面改進(jìn)。近年來(lái)，監管部門(mén)陸續制定出臺了系列政策制度，支持農信機構組建農村商業(yè)銀行或股份制的農村信用社，指導農信機構引進(jìn)新的優(yōu)質(zhì)合格股東，優(yōu)化產(chǎn)權結構，改善公司治理機制。同時(shí)，利率市場(chǎng)化后，農信機構可以根據市場(chǎng)需求和自身實(shí)力，對資產(chǎn)進(jìn)行差別定價(jià)，優(yōu)化配置信貸資產(chǎn)，合理控制籌資成本，努力提高資金使用效率,也為農信機構構建跨區域、多界面、可持續的發(fā)展平臺提供了良好機遇。
四是新興技術(shù)蓬勃發(fā)展。信息通信、互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)日新月異，其廣泛運用為農信機構平臺打造、數據挖掘、流量經(jīng)營(yíng)、差異化服務(wù)創(chuàng )造了條件，科技貢獻率有望再上新的臺階。
農信社盈利模式轉變的方向和途徑
經(jīng)濟新常態(tài)催生農信機構盈利模式的新常態(tài)。能否應對新常態(tài)下的挑戰，捕捉新常態(tài)下的機會(huì )，考驗著(zhù)農信機構的轉型深度和專(zhuān)業(yè)能力。筆者認為，新常態(tài)下，農信機構應從以下五個(gè)方面發(fā)力：
(一)著(zhù)力提升管理水平。適應新常態(tài)，農信機構必須推進(jìn)管理轉型。一是精細管理降低成本。樹(shù)立“低成本運營(yíng)”的理念，優(yōu)化資產(chǎn)負債結構，確保資產(chǎn)和負債在總量、價(jià)格和期限上合理匹配，有效控制利息成本。同時(shí)，通過(guò)升級會(huì )計系統，加強各項開(kāi)支預算管控，嚴格控制成本支出和非生產(chǎn)性財務(wù)資源占用，不斷提高財務(wù)開(kāi)支效益，逐步扭轉重投入、輕產(chǎn)出的傳統模式。二是打造輕型組織架構。注重頂層設計,按照客戶(hù)、產(chǎn)品、渠道等維度穩步推進(jìn)事業(yè)部制改革，進(jìn)一步厘清公私、零售、同業(yè)等部門(mén)的職責邊界，通過(guò)整合機構、職能，將分支機構從利潤中心逐步調整為運營(yíng)服務(wù)和銷(xiāo)售的平臺。三是創(chuàng )優(yōu)人力資源基礎。轉變盈利模式需要一大批高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)型人才，農信機構應建立素質(zhì)能力為導向的用人機制，使金融、財務(wù)、法律、科技等各類(lèi)型人才達到崗位匹配、能力匹配、工資匹配、發(fā)展匹配。并不斷建立健全后備人才培養機制，通過(guò)動(dòng)態(tài)化管理、職業(yè)化培訓等方式，提高人才隊伍對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的智力支撐。
(二)著(zhù)力提升創(chuàng )新能力。適應新常態(tài)，農信機構必須毫不遲疑地在創(chuàng )新上下苦功。一是豐富中間業(yè)務(wù)。在鞏固開(kāi)展銀行卡、代收代付、網(wǎng)上銀行、理財等業(yè)務(wù)的基礎上，通過(guò)大數據的集成挖掘，有計劃地開(kāi)展咨詢(xún)、評估、推介、租賃、保管等高技術(shù)、高收益的中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。二是深化網(wǎng)絡(luò )滲透。抓住互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的重要機遇，全力打造移動(dòng)金融服務(wù)體系，不斷完善網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行功能;加快智慧銀行建設，應用大數據分析客戶(hù)需求，完善多種身份認證方式，在緩解柜面壓力的同時(shí)，為客戶(hù)帶來(lái)方便快捷的遠程服務(wù);推進(jìn)金融服務(wù)平臺建設，豐富網(wǎng)上支付手段，將線(xiàn)下交易搬到線(xiàn)上，為客戶(hù)提供支付、融資、現金管理等系列良好體驗的金融服務(wù)。三是跳出分業(yè)局限?；鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)既是客戶(hù)的現實(shí)需求，也是大勢所趨。對于農信機構來(lái)講，應及早準備，在符合監管政策要求下，逐步跳出傳統銀行的業(yè)務(wù)局限，嘗試推行高附加值的融合性新金融業(yè)務(wù)，不斷向基金、保險、證券等方向滲透，加強與信托、券商的合作，并積極推進(jìn)中小企業(yè)私募債、資產(chǎn)證券化等新業(yè)務(wù)。
(三)著(zhù)力提升經(jīng)營(yíng)效益。適應新常態(tài)，農信機構必須毫不動(dòng)搖地提高經(jīng)營(yíng)效益水平。一是向結構要效益。改變以往的規模沖動(dòng)和速度情結，圍繞區域產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃，加大對優(yōu)勢區域、行業(yè)、客戶(hù)的信貸投入，并逐步將信貸結構向小微企業(yè)、民生貸款、個(gè)人金融等零售型、穩健型業(yè)務(wù)轉變。在穩定儲蓄存款市場(chǎng)份額的同時(shí)，還應積極創(chuàng )新存款類(lèi)金融產(chǎn)品，大力發(fā)展對公業(yè)務(wù)，挖掘批發(fā)性存款，盡力改善存款結構。二是向風(fēng)控要效益。采取有效措施提升資產(chǎn)質(zhì)量，降低不良貸款占比，盡力減少不良貸款對利潤的侵蝕。同時(shí)，建立事前、事中、事后全方位的風(fēng)險防控理念，嚴防信用、市場(chǎng)、操作、流動(dòng)性等各類(lèi)風(fēng)險發(fā)生。三是向定價(jià)要效益。按照從存量到增量、從經(jīng)營(yíng)到管理的步驟，由淺入深，從易到難地提升產(chǎn)品定價(jià)和利率風(fēng)險管理能力，通過(guò)構建利率定價(jià)管理體系，利率風(fēng)險規避、分散、轉移和補償機制，實(shí)現利潤可獲得、風(fēng)險可覆蓋、發(fā)展可持續的目標。
(四)著(zhù)力提升服務(wù)質(zhì)量。適應新常態(tài)，農信機構必須心無(wú)旁騖地提升金融服務(wù)質(zhì)量。一是網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)要升級。圍繞服務(wù)提質(zhì)的總目標，不斷延伸服務(wù)內涵，將簡(jiǎn)單的柜面服務(wù)擴展到網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境優(yōu)、營(yíng)銷(xiāo)能力強、服務(wù)效能高的綜合服務(wù)，全力實(shí)現營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由傳統的“交易中心”和“核算中心”向“產(chǎn)品銷(xiāo)售中心”和“利潤中心”轉變。二是服務(wù)流程要便捷。全面系統地梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，持續推進(jìn)臨柜業(yè)務(wù)“標準化、規范化、制度化、無(wú)紙化”建設，不斷提升業(yè)務(wù)辦理速度和專(zhuān)業(yè)化程度，進(jìn)一步提高服務(wù)效率，為客戶(hù)節約時(shí)間;構建集約化運作的大后臺，積極推進(jìn)集中授權、集中監控系統的建設，建立規范、集中、專(zhuān)業(yè)和高效的業(yè)務(wù)處理模式。三是服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)要精細。在數據安全的基礎上，加快客戶(hù)信息的數據建設，打造統一的數據搜集平臺，在充分分析客戶(hù)需求、信用等的基礎上，實(shí)現客戶(hù)需求細分、產(chǎn)品信息共享、營(yíng)銷(xiāo)精準對接、客戶(hù)體驗優(yōu)化的綜合化服務(wù)模式。
(五)著(zhù)力提升核心優(yōu)勢。適應新常態(tài)，農信機構必須堅持不懈地提升核心優(yōu)勢。一是拓展核心負債客戶(hù)。利率市場(chǎng)化下，高質(zhì)量的負債更多要靠客戶(hù)群體的經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品帶動(dòng)，客戶(hù)群體的拓展重點(diǎn)為零售客戶(hù)和中小微企業(yè)等。在產(chǎn)品設計上，要根據客戶(hù)的需求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將客戶(hù)存款的計結息要求、期限特征、現金流特性與資產(chǎn)業(yè)務(wù)相結合，設計定制化產(chǎn)品，提升負債產(chǎn)品競爭力。二是專(zhuān)注小微零售金融。強化小微金融服務(wù)能力，在體制機制上，深化小微金融服務(wù)中心改革，整合完善“前中后臺”業(yè)務(wù)流程;在融資模式上，以提升小微金融服務(wù)便捷性為目標，利用新技術(shù)、新工具、新媒介等探索小微業(yè)務(wù)模式，通過(guò)平臺式營(yíng)銷(xiāo)構建、標準化審批嵌入、差異化風(fēng)險管控等方式，建立申請、審批、放款、貸后等前中后全流程金融服務(wù)通道，實(shí)現小微金融服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化。三是大力發(fā)展普惠金融。充分發(fā)揮農信機構傳統優(yōu)勢，按照“服務(wù)城鄉，面向大眾”的市場(chǎng)定位，通過(guò)下沉服務(wù)渠道、增加服務(wù)時(shí)間、優(yōu)化服務(wù)水平，為城鄉客戶(hù)提供更加全面、貼心的金融服務(wù)，在錯位競爭中不斷提升自身的核心優(yōu)勢。(山西省聯(lián)社陽(yáng)泉辦事處主任郝偉忠)
文章來(lái)源：《中國農村金融》雜志社
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