宋衛平最近很忙，除了密集召見(jiàn)綠城項目公司負責人到杭州玫瑰園開(kāi)會(huì )，3日，還和融創(chuàng )執行總裁汪孟德有過(guò)一次超3個(gè)小時(shí)的會(huì )晤。
宋衛平表示，目前雙方正在商討一個(gè)合情合理的方案，不出意外將于近期發(fā)布公告。
回還是不回，已經(jīng)不是一個(gè)問(wèn)題；怎么回，才是。
4日，宋衛平在內部平臺上，面向綠城和藍城兩家公司的員工，分享了題為《雷軍：小米已成僅次于阿里、京東的第三大電商平臺》的文章。
他同時(shí)寫(xiě)道：
各位雙城同仁，大家好：
此文閱后不錯，值得分享，請大家研讀。
自孫宏斌入主綠城后，宋衛平從未在管理平臺上發(fā)布過(guò)有關(guān)管理的內容。在輿論沸騰的敏感時(shí)刻，宋衛平突然面向“雙城”發(fā)出這樣一封薦文信，意味深長(cháng)。
它更像是宋衛平回歸綠城的動(dòng)員令。
宋衛平推薦的文章，即小米科技創(chuàng )始人、董事長(cháng)兼首席執行官雷軍，在10月31日所做的公開(kāi)演講的實(shí)錄。
綠城和小米為什么具有可比性？
首先，雷軍帶領(lǐng)金山上市，身兼金山軟件[0.43%]董事長(cháng)之職，復又創(chuàng )辦小米，再獲成功。對宋衛平來(lái)說(shuō)，雷軍是個(gè)數度創(chuàng )業(yè)成功的楷模。而宋衛平若重回綠城無(wú)異于三次創(chuàng )業(yè)。
其次，雷軍倡導創(chuàng )新、集大成、一只手機滿(mǎn)足用戶(hù)所有的智能生活需求。這和宋衛平如出一轍，綠城的住宅、教育、養老、農業(yè)、健康布局也是兼顧各方的姿態(tài)。
第三，雷軍在演講中稱(chēng)，小米3年時(shí)間里共計發(fā)布了6款新手機，與每年動(dòng)輒研發(fā)出50、100款手機型號的大多數同行相比，它追求專(zhuān)注、極致，是產(chǎn)品主義代表。再觀(guān)宋衛平，毫無(wú)疑問(wèn)，他是房地產(chǎn)圈內著(zhù)名的產(chǎn)品教父。英雄惜英雄，借由雷軍對小米為發(fā)燒而生的闡釋?zhuān)涡l平相當于重申了自己的價(jià)值觀(guān)。
宋衛平轉發(fā)此文，是想向小米學(xué)什么呢？
雷軍說(shuō)，小米模式的核心就是“同仁堂[-0.10% 資金 研報]式”的貨真價(jià)實(shí)，“海底撈式”的超預期口碑，和沃爾瑪、Costco高效率的模式創(chuàng )新。
我們不妨逐一分析。
同仁堂的名言是：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工?！焙?jiǎn)而言之，就是成本不可省，以品質(zhì)為第一位。
海底撈公司的口碑營(yíng)銷(xiāo)眾所皆知，按照雷軍的理解，就是“和用戶(hù)做朋友，超出消費者預期”，從而達到口口相傳的效果。
這兩點(diǎn)，也可以說(shuō)是宋衛平從商經(jīng)歷中做得最成功之處。用打磨藝術(shù)品的精神打磨房子，固然成就了綠城的品質(zhì)和口碑，但同時(shí)也數度將綠城拖入泥沼。每逢房地產(chǎn)風(fēng)波來(lái)襲，綠城總是最先經(jīng)歷心跳的那一個(gè)。
老宋黯然退出綠城，為這一偏執追求付出了代價(jià)。如今收購變數橫生，意欲重整旗鼓的他，如何既保證綠城品質(zhì)，又避免成本失控，高杠桿低周轉的巨大風(fēng)險？
雷軍給出了小米的答案，向沃爾瑪、Costco學(xué)習。沃爾瑪走的是平價(jià)策略，Costco所有商品的利潤都在1%-14%，為什么能存活下來(lái)？靠的是用模式創(chuàng )新高效控制成本。
從小米取的經(jīng)，能助宋衛平救綠城嗎？懸念太大。
房地產(chǎn)長(cháng)期受資金和政策掣肘，重消耗，綠城尤甚；而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)生產(chǎn)鏈條全部市場(chǎng)化，產(chǎn)品輕、成本可控。兩個(gè)行業(yè)相距甚遠，一套發(fā)展模式未必行得通。
何況，宋衛平在綠城養成了“一言堂”的管控風(fēng)格，事無(wú)大小均需要經(jīng)過(guò)他本人同意，人治意味頗濃。這同互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)精神是相悖的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)倡導的是透明、陽(yáng)光的管控方式，用制度激勵各團隊的積極性，產(chǎn)生最大的協(xié)同效果。
要向小米學(xué)習，首先需要改變的，可能是宋衛平自己。 
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