把握市場(chǎng)的每一個(gè)機遇
可口可樂(lè )的成功，是營(yíng)銷(xiāo)戰略的成功。在一個(gè)傳統的行業(yè)中，可口可樂(lè )將戰略營(yíng)銷(xiāo)的精髓演繹到極致。從可口可樂(lè )的百年發(fā)展史中，我們可以挖掘出許多營(yíng)銷(xiāo)的秘密。把握市場(chǎng)機遇就是其中一個(gè)。
在戰爭中走向世界，總是第一個(gè)進(jìn)入新市場(chǎng)，可口可樂(lè )成為善于把握市場(chǎng)機遇的公司典范。戰爭給世界經(jīng)濟帶來(lái)了巨大的災難，卻給可口可樂(lè )帶來(lái)了空前的發(fā)展機遇；隆隆的炮火使許多公司在瞬間灰飛煙滅，而可口可樂(lè )卻在二戰的硝煙中征服了全世界。二戰前，可口可樂(lè )雖然也在法國、埃及、中國等國家有售，但銷(xiāo)量實(shí)在是微不足道。1941年，聯(lián)邦政府對日宣戰，大批的參戰美軍被源源不斷地派遣到硝煙彌漫的戰場(chǎng)。
可口可樂(lè )公司時(shí)任總裁羅伯特·伍德魯夫（Robert Woodruff）從中看到了公司發(fā)展的機會(huì )：如果這些美軍官兵能夠在戰場(chǎng)上喝到可口可樂(lè )，將是一個(gè)多么巨大的市場(chǎng)。于是他果斷地宣布，可口可樂(lè )公司將在全世界任何地方為軍人生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂(lè )，并展開(kāi)了強有力的公關(guān)宣傳，使美國陸軍部深深相信，可口可樂(lè )是“提高士氣”的佳品飲料。美國最高當局向可口可樂(lè )公司提出了巨額定貨，要求他們以?xún)?yōu)質(zhì)高產(chǎn)的服務(wù)“支援”反法西斯戰爭。
此后，可口可樂(lè )的產(chǎn)量達到了世界飲料生產(chǎn)的最高紀錄。從太平洋東岸到易北河邊，美國士兵們沿途一共喝掉了100多億瓶可口可樂(lè )。這樣，可口可樂(lè )就像蒲公英種子似地隨士兵飛到了亞歐許多國家。在美國軍人的影響下，當地人也開(kāi)始喝可口可樂(lè )。到二戰末，可口可樂(lè )的年銷(xiāo)量已達50多億瓶，僅在世界各地的可口可樂(lè )裝瓶廠(chǎng)就增加到64家，為以后可口可樂(lè )成為世界著(zhù)名飲料奠定了可靠的基礎。
可口可樂(lè )總能在不同的年代抓住不同的機遇，盡管這些機會(huì )看起來(lái)是難以捕捉的。從下面這些例子就不難理解：
1978年，就在中美宣布建交的當天，可口可樂(lè )就宣布為首家重返中國的國際消費品公司，并于1981年在中國北京建立了第一家裝瓶廠(chǎng)。
1989年柏林墻倒塌，德國統一也為可口可樂(lè )提供了一個(gè)展示自身吸引力的好機會(huì )。
1994年，在聯(lián)邦政府正式宣布解除對越南持續30年的貿易禁令后的24小時(shí)之內，可口可樂(lè )公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南！
2000年6月21日中午，也就是聯(lián)邦政府宣布部分解除對朝鮮持續50年制裁的第三天，第一批9 600聽(tīng)可口可樂(lè )軟飲料運入朝鮮境內。
可口可樂(lè )公司的這些舉動(dòng)使可口可樂(lè )成為商家搶占商業(yè)先機的典范，但可口可樂(lè )公司卻認為這是非常自然的事。以可口可樂(lè )進(jìn)軍朝鮮為例，可口可樂(lè )公司駐香港副總裁勞倫斯·喬伊向媒體透露：“可口可樂(lè )公司行動(dòng)如此迅速絕不是要搶著(zhù)成為第一家與朝鮮開(kāi)展貿易的美國公司，而只是想多爭取一個(gè)客戶(hù)而已，沒(méi)有任何的政治意味或者炒作想法，更沒(méi)有與別人搶市場(chǎng)的意思。”
而道格拉斯·達夫特卻認為：“我們并不想跟誰(shuí)競爭，就是想做生意，僅此而已。”可口可樂(lè )公司表現出來(lái)的驚人的搶占商業(yè)先機意識與其軟飲料世界第一的身份十分相符。正是這種搶先的意識和行動(dòng)，使可口可樂(lè )品牌屹立百年不倒，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。在競爭對手百事可樂(lè )咄咄逼人的攻勢面前，從容鎮定，游刃有余。
與行業(yè)巨頭聯(lián)盟
戰略聯(lián)盟讓可口可樂(lè )光彩耀人，可口可樂(lè )與麥當勞結盟、和雀巢攜手，與寶潔同行?？煽诳蓸?lè )取得如此輝煌的成績(jì)，回顧一下可口可樂(lè )的戰略聯(lián)盟之路就更能明白可口可樂(lè )的獨到之處：可口可樂(lè )公司也向其他餐館供應飲料，但它與麥當勞的關(guān)系卻不僅僅是簡(jiǎn)單的賣(mài)方與買(mǎi)方的關(guān)系，它們之間的緊密合作可以追溯到麥當勞20時(shí)間50年代剛剛誕生之時(shí)。為了順應了全球化和核心競爭的需要，可口可樂(lè )公司與麥當勞及其他一些公司結成了營(yíng)銷(xiāo)戰略聯(lián)盟，充分利用了聯(lián)盟伙伴的優(yōu)勢，來(lái)捍衛自己的王者地位。在聯(lián)盟的過(guò)程中，可口可樂(lè )不斷更新業(yè)務(wù)運行的結構和模式，擴大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場(chǎng)機會(huì )和進(jìn)入高增長(cháng)的市場(chǎng)。
20世紀末期，可口可樂(lè )公司如人所料地與美國在線(xiàn)（America Online） 結成行銷(xiāo)聯(lián)盟，大規模地跨入網(wǎng)路領(lǐng)域。此前從未有過(guò)上線(xiàn)經(jīng)驗的可口可樂(lè )公司，開(kāi)始謀求在網(wǎng)路上大顯身手。
不久，可口可樂(lè )攜手雀巢，兩者宣布將組建新的合資公司，致力于開(kāi)發(fā)新型飲料市場(chǎng)，其中最主要的是即時(shí)飲用的咖啡以及健康型飲料，包括中草藥類(lèi)產(chǎn)品。
隨后，可口可樂(lè )與寶潔達成合作協(xié)議，宣布組成每年營(yíng)業(yè)額可望達42億美元的合營(yíng)公司，雙方將會(huì )把各自旗下的飲料及小食品業(yè)務(wù)注入這間公司，幫助加強推廣有關(guān)產(chǎn)品。8天后，可口可樂(lè )和迪斯尼公司宣布，它們將聯(lián)手開(kāi)發(fā)兒童飲品市場(chǎng)?？煽诳蓸?lè )公司強大的分銷(xiāo)能力是別的公司可望而不可及的，而諸如雀巢、寶潔這樣的公司在產(chǎn)品研發(fā)方面的優(yōu)勢又可以彌補可口可樂(lè )自身的不足，雙方聯(lián)盟將取得最佳的市場(chǎng)效果。
另外，可口可樂(lè )也與本土公司結成營(yíng)銷(xiāo)戰略聯(lián)盟。例如，可口可樂(lè )與家樂(lè )薯片共同演繹的“絕妙搭配好滋味”的促銷(xiāo)活動(dòng)風(fēng)靡了世界；可口可樂(lè )的戰略意圖相當清楚：抓住共同的主要目標顧客群體，合作將產(chǎn)生良好的協(xié)同效應。
“控制通路”話(huà)語(yǔ)權
一個(gè)全球裝瓶廠(chǎng)網(wǎng)絡(luò )，一個(gè)龐大而復雜的分銷(xiāo)體系，可口可樂(lè )通過(guò)控制行業(yè)價(jià)值鏈實(shí)現了自己的戰略目標。
可口可樂(lè )成功的最重要因素之一是它的生產(chǎn)和銷(xiāo)售體系保證了可口可樂(lè )以最佳狀態(tài)送到世界各地的消費者手中，大約有員工兩萬(wàn)人和相關(guān)的100萬(wàn)人構成了這一體系。它們同時(shí)也為產(chǎn)品配方、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量控制過(guò)程、銷(xiāo)售、設計、包裝工藝和營(yíng)銷(xiāo)戰略提供技術(shù)和后勤支持?？煽诳蓸?lè )是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的飲料濃縮液制造商，又處于一個(gè)發(fā)展緩慢的行業(yè)，但由于控制了整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈而獲得了超額利潤。該行業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節是骨干裝瓶廠(chǎng)，通過(guò)成立裝瓶廠(chǎng)控股公司，可口可樂(lè )實(shí)現了自己的戰略目標。
可口可樂(lè )公司跟分銷(xiāo)商、裝瓶廠(chǎng)一起合作，裝瓶廠(chǎng)把產(chǎn)品賣(mài)給分銷(xiāo)商，分銷(xiāo)商將產(chǎn)品送到消費者手里。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統，但每一個(gè)環(huán)節，都是在參與可口可樂(lè )的業(yè)務(wù)，能獲得利益，能共同創(chuàng )造財富，這是整個(gè)系統發(fā)展的動(dòng)力?？煽诳蓸?lè )公司奉行三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的營(yíng)銷(xiāo)法則。
一是產(chǎn)品無(wú)處不在，任何時(shí)候、任何地點(diǎn)你想喝可口可樂(lè )產(chǎn)品，就可以買(mǎi)得到；
二是當你想喝飲料時(shí)，首先想到要喝的，就是可口可樂(lè )品牌的飲料；
三是當你付出一個(gè)價(jià)錢(qián)的時(shí)候，覺(jué)得是物有所值的?？煽诳蓸?lè )公司把它們叫做3P，代表三個(gè)英文字。無(wú)處不在是Pervasiveness，心中首選是Preference，物有所值是Price to value。其中無(wú)處不在是整個(gè)戰略的基礎，套用營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的術(shù)語(yǔ)，叫“控制通路”。
可口可樂(lè )與裝瓶廠(chǎng)的關(guān)系幾經(jīng)調整，鋪就的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )成為可口可樂(lè )今天最關(guān)鍵的核心競爭力。在20世紀早期，可口可樂(lè )公司通過(guò)向一些地方性公司授予裝瓶和銷(xiāo)售的獨家經(jīng)營(yíng)權，以及按照固定價(jià)格供應濃縮液的承諾，建立了一個(gè)覆蓋面廣泛的裝瓶廠(chǎng)網(wǎng)絡(luò )。這種早期的特許裝瓶廠(chǎng)模式取得了巨大成功。消費者滿(mǎn)意，裝瓶廠(chǎng)致富，可口可樂(lè )則成為頭號大公司。在20時(shí)間70年代的競爭壓力下，可口可樂(lè )調整了與裝瓶廠(chǎng)的關(guān)系，延伸了對價(jià)值鏈的控制，使裝瓶廠(chǎng)與可口可樂(lè )保持更大的一致性。20世紀80年代，可口可樂(lè )開(kāi)始收購裝瓶廠(chǎng)，建立了一個(gè)集中統一的可口可樂(lè )系統。
可口可樂(lè )對裝瓶廠(chǎng)的收購戰略提高了公司的資產(chǎn)密集度（資產(chǎn)/銷(xiāo)售額），導致了股東收益下降。于是，可口可樂(lè )公司創(chuàng )立了可口可樂(lè )裝瓶廠(chǎng)控股公司（Coca-Cola Enterprise，簡(jiǎn)稱(chēng)CCE），對可口可樂(lè )收購的大型裝瓶商進(jìn)行控股，解決了收購裝瓶廠(chǎng)帶來(lái)的問(wèn)題。而在國際市場(chǎng)，可口可樂(lè )與若干大型的、先進(jìn)的“骨干”裝瓶廠(chǎng)進(jìn)行合作，為所在地區或國家提供可口可樂(lè )飲料，可口可樂(lè )已經(jīng)在世界各大洲分別建立了強大的“骨干”裝瓶廠(chǎng)的網(wǎng)絡(luò )。
博銳12
可口可樂(lè )對裝瓶廠(chǎng)的整合是其全球業(yè)務(wù)取得成功的基礎。對整個(gè)價(jià)值鏈的控制為可口可樂(lè )成功提供了強大的動(dòng)力。世界各地的可口可樂(lè )裝瓶廠(chǎng)保證了各個(gè)國家消費者的需求。不管你身在何處，可口可樂(lè )都在你的身邊?？煽诳蓸?lè )的可見(jiàn)度、購買(mǎi)的方便性是任何地方任何其他飲料無(wú)法企及的。
