企業(yè)選定一個(gè)特定的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，形成持久的競爭優(yōu)勢。
許多嘗試實(shí)行多元化戰略的中國企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競爭中，又重新回到專(zhuān)業(yè)化的道路上來(lái)。專(zhuān)業(yè)化是多元化的基礎，只有做好專(zhuān)業(yè)化這個(gè)基本功，多元化戰略才有可能成功。同時(shí)，市場(chǎng)被充分的分割，一些大企業(yè)也開(kāi)始將目光投向細分市場(chǎng)，與中小企業(yè)展開(kāi)競爭，針對細分市場(chǎng)提供適當的產(chǎn)品和服務(wù)，許多企業(yè)都收到了良好的效果。這其實(shí)是一種針對利基市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)，利基戰略是以企業(yè)專(zhuān)業(yè)化戰略為基礎的一種復合戰略。
利基與利基戰略
“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補缺或見(jiàn)縫插針的意思。利基戰略是以專(zhuān)業(yè)化戰略為基礎的一種復合戰略，如果針對中國企業(yè)，可將利基理解為一種企業(yè)成長(cháng)戰略。它指企業(yè)選定一個(gè)特定的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當地市場(chǎng)到全國再到全球，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。它強調的是競爭戰略中的集中與后發(fā)，以及職能戰略中的市場(chǎng)細分。
中國企業(yè)實(shí)行利基戰略的原因
在中國市場(chǎng)，一方面，資源是有限的，我國企業(yè)面對市場(chǎng)全球化時(shí)在人力、物力、財力、技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、品牌、管理等營(yíng)銷(xiāo)資源方面與跨國企業(yè)相比都差很多，多數企業(yè)剛剛進(jìn)入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，在國際市場(chǎng)上，殘酷的競爭環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，我國企業(yè)雖無(wú)力與跨國企業(yè)正面競爭，但卻可以在跨國公司無(wú)暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費群體市場(chǎng)集中資源，以應對競爭對手的進(jìn)攻，甚至可以成為中國企業(yè)稱(chēng)雄一方的法寶。
利基戰略是企業(yè)由小變大的法寶。中國的眾多中小企業(yè)，通常對利基的理解僅僅是尋找市場(chǎng)縫隙，尋找可以賺錢(qián)的機會(huì )，而利基的中國式思維其實(shí)就是將利基戰略等同于中小企業(yè)成長(cháng)戰略。仔細研究那些大的跨國企業(yè)，在其背后幾乎都有著(zhù)這樣一段利基史——市場(chǎng)后來(lái)者們用利基策略創(chuàng )造了新的優(yōu)勢，并最終占據了強有力的市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個(gè)人計算機業(yè)務(wù)的時(shí)候，國際商用機器和康柏正統治著(zhù)個(gè)人計算機市場(chǎng)，當時(shí)，所有產(chǎn)品還必須與IBM計算機兼容，而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人計算機的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP）合并以求生存。而Dell卻用獨特的直銷(xiāo)模式統治了個(gè)人計算機市場(chǎng)。類(lèi)似的案例數不勝數，因此，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的日漸成熟和穩定，我國的中小企業(yè)也完全有可能運用利基戰略打敗國內大型企業(yè)甚至是跨國企業(yè)，取而代之占領(lǐng)一片天下。
大企業(yè)若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿(mǎn)足成功擴張的需要，也需要選擇利基。一些跨國大型企業(yè)在這方面已經(jīng)為我們做出成功的示范。寶潔公司在2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標客戶(hù)的一系列日化用品，這在以前是一個(gè)沒(méi)有被人注意過(guò)的空白市場(chǎng)。麥當勞公司與其在美國的特許加盟商合作，開(kāi)設了12家以“平時(shí)青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)”為目標客戶(hù)的麥當勞美食館吸引了很多對傳統麥當勞不感興趣的高收入層的年輕白領(lǐng)。我國大企業(yè)也可以充分利用自身的比較優(yōu)勢，尋找或創(chuàng )造利基市場(chǎng)，用持之以恒的利基態(tài)度和不斷創(chuàng )新的利基手段，運用復合利基戰略成就基業(yè)長(cháng)青。
中國企業(yè)如何實(shí)施利基成長(cháng)戰略
企業(yè)無(wú)論大小，要實(shí)施利基成長(cháng)戰略，都需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程：尋找利基、進(jìn)入利基市場(chǎng)、占領(lǐng)并保持市場(chǎng)、企業(yè)的持續發(fā)展。
● 尋找利基利基戰略不是營(yíng)銷(xiāo)和廣告部門(mén)策劃出來(lái)的，也不僅僅限于將產(chǎn)品和服務(wù)一把抓。在價(jià)值鏈的任何環(huán)節都有可能創(chuàng )造利基點(diǎn)，創(chuàng )造產(chǎn)品的獨特性，創(chuàng )造差異化。
理想的利基市場(chǎng)大概具有以下六個(gè)特征：
①狹小的產(chǎn)品市場(chǎng)，寬廣的地域市場(chǎng)。利基戰略的起點(diǎn)是選準一個(gè)比較小的產(chǎn)品（或服務(wù)），這是利基戰略的第一要素，集中全部資源攻擊很小的一點(diǎn)，在局部形成必勝力量，這是利基戰略的核心思想；同時(shí)，以一個(gè)較小的利基產(chǎn)品，占領(lǐng)寬廣的地域市場(chǎng)，是利基戰略的第二個(gè)要素，產(chǎn)品有非常大的市場(chǎng)容量，才能實(shí)現規模經(jīng)濟，經(jīng)濟全球化的市場(chǎng)環(huán)境正好為其提供了良好條件。
②具有持續發(fā)展的潛力。一是要保證企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)以后，能夠建立起強大的壁壘，使其他企業(yè)無(wú)法輕易模仿或替代，或是可以通過(guò)有針對性的技術(shù)研發(fā)和專(zhuān)利，引導目標顧客的需求方向，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流，以延長(cháng)企業(yè)在市場(chǎng)上的領(lǐng)導地位；二是這個(gè)市場(chǎng)的目標顧客將有持續增多的趨勢，利基市場(chǎng)可以進(jìn)一步細分，企業(yè)便有可能在這個(gè)市場(chǎng)上持續發(fā)展。
③市場(chǎng)過(guò)小、差異性較大，以至于強大的競爭者對該市場(chǎng)不屑一顧。既然被其忽視，則一定是其弱點(diǎn)，反過(guò)來(lái)想，我們也可以在強大的競爭對手的弱點(diǎn)部位尋找可以發(fā)展的空間，所謂弱點(diǎn)，就是指競爭者在滿(mǎn)足該領(lǐng)域消費者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費者最高滿(mǎn)意度之間存在的差異，消費者的需求沒(méi)有得到很好的滿(mǎn)足，這正是足可取而代之的市場(chǎng)機會(huì )。
④企業(yè)所具備的能力和資源與對這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)相稱(chēng)。這就要求企業(yè)審時(shí)度勢，不僅要隨時(shí)測試市場(chǎng)，了解市場(chǎng)的需求，還要清楚自身的能力和資源狀況，量力而行。
⑤企業(yè)已在客戶(hù)中建立了良好的品牌聲譽(yù)，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。
⑥這個(gè)行業(yè)最好還沒(méi)有統治者。
對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，在初始階段，比較好的切入點(diǎn)是選擇那些在中國具有比較優(yōu)勢的行業(yè)，而且是企業(yè)自身潛在的優(yōu)勢能夠與這種比較優(yōu)勢結合好、發(fā)揮出來(lái)的行業(yè)。站在營(yíng)銷(xiāo)的視角來(lái)審視，就會(huì )發(fā)現市場(chǎng)中成功的利基者在把握機會(huì )時(shí)，大致會(huì )有這樣三種主攻方向：一種是為一個(gè)專(zhuān)屬的客戶(hù)群提供商品和服務(wù)；一種是持之以恒地制造或販賣(mài)獨特，創(chuàng )造產(chǎn)品的獨特價(jià)值；再一種則是在市場(chǎng)突圍中成功選擇差異化實(shí)現路徑。
● 進(jìn)入利基市場(chǎng)針對上面提到的三種主攻方向，提出相應的攻擊策略：
一是精心地挑選一個(gè)客戶(hù)群。德國著(zhù)名管理學(xué)家沃爾夫岡·梅韋斯說(shuō)過(guò)：“如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶(hù)群的問(wèn)題，那么該公司就能興旺發(fā)達。”尋找專(zhuān)屬顧客，發(fā)現利基市場(chǎng)有三種方法可循：
見(jiàn)縫插針——找到處于市場(chǎng)“縫隙”中的小眾客戶(hù)群，看準時(shí)機，立即“擠”占，“鉆進(jìn)去”，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。
無(wú)中生有——要挖掘顧客的潛在欲望或深層欲望，用自己的產(chǎn)品定位市場(chǎng)，創(chuàng )造客戶(hù)新需求，并服務(wù)于一個(gè)全新的市場(chǎng)。
取而代之——在市場(chǎng)占有者身上找到被他們忽視的客戶(hù)群，通過(guò)采取創(chuàng )造性的進(jìn)攻性策略，使自己產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢和很長(cháng)的獲利階段，從而穩固的占領(lǐng)市場(chǎng)。
二是蘊含獨特C帶來(lái)吸引力。3M公司總裁力維奧·德西蒙說(shuō)：“最有意思的產(chǎn)品是那些人們需要的產(chǎn)品，而又不完全是迎合人們需求的產(chǎn)品。”如果消費者的偏好的多樣性太強，標準化的產(chǎn)品難以完全滿(mǎn)足，或現有市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)的大提供商難以完全滿(mǎn)足，那么，獨特的價(jià)值就將會(huì )得到最大體現。
三是設計出一個(gè)獨特的實(shí)現路徑。彼德·德魯克說(shuō)：“分銷(xiāo)渠道中發(fā)生的變化或許對一個(gè)國家的GNP和宏觀(guān)經(jīng)濟無(wú)足輕重，但對一個(gè)企業(yè)或一個(gè)行業(yè)來(lái)講卻關(guān)系重大。每個(gè)人都意識到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場(chǎng)在全球化以及勞動(dòng)大軍和人口結構方面的變遷，但幾乎無(wú)人關(guān)心分銷(xiāo)渠道中的變化。”有時(shí)，一個(gè)企業(yè)的渠道戰略可能成為企業(yè)惟一的競爭優(yōu)勢和立身之本。但在以往的企業(yè)競爭戰略中，鮮有人把它們提高到一個(gè)戰略的地位。而對于一個(gè)中小企業(yè)，對于一個(gè)后發(fā)企業(yè)，對于一個(gè)成熟市場(chǎng)的新產(chǎn)品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。
● 占領(lǐng)并保持市場(chǎng)理想的利基市場(chǎng)是寬廣的國際市場(chǎng)，中國企業(yè)要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，正面的直接進(jìn)攻很難收到良好的效果，最常見(jiàn)的方法就是選擇一個(gè)利基點(diǎn)進(jìn)入，建立一定的知名度和品牌效應后，再推行公司其他的相關(guān)產(chǎn)品。如海爾進(jìn)入美國市場(chǎng)。但無(wú)論是海爾、盛大、戴爾還是中集集團，這些通過(guò)利基戰略使自己成長(cháng)壯大的企業(yè)，雖然進(jìn)入了高速旋轉的機會(huì )大門(mén)，若要保持長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，還得防止別人的進(jìn)入。因此，捍衛利基市場(chǎng)、構建有效的市場(chǎng)壁壘，成為利基企業(yè)極為重要甚至是最重要的課題。然而每個(gè)行業(yè)的壁壘設計都不一樣，有些可能是技術(shù)壁壘，有些可能是法律壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價(jià)格。企業(yè)要結合自己的特點(diǎn)，迅速地建立進(jìn)入壁壘。
● 企業(yè)的持續發(fā)展當企業(yè)的一種利基戰略獲得成功以后，就開(kāi)始關(guān)注未來(lái)的發(fā)展戰略?？偨Y一些利基企業(yè)的后期發(fā)展，可以發(fā)現有下面幾種發(fā)展戰略。
堅持專(zhuān)一，就是企業(yè)在已占領(lǐng)的利基市場(chǎng)上持續發(fā)展，利用品牌效應、規模效應、不斷創(chuàng )新產(chǎn)品和服務(wù)等手段吸引更多的顧客群體，但前提是企業(yè)已經(jīng)建立了堅實(shí)的進(jìn)入壁壘和隔離機制，牢固的控制市場(chǎng)。被大公司控股，就是出賣(mài)自己的股份給大的有實(shí)力的公司，降低風(fēng)險，但仍保持經(jīng)營(yíng)的獨立性。拆分公司業(yè)務(wù)，是在利基市場(chǎng)仍然可以繼續細分，并且這些被進(jìn)一步細分的市場(chǎng)有很大的發(fā)展潛力的前提下進(jìn)行的，可以將公司業(yè)務(wù)拆分成相關(guān)的若干個(gè)，也可以干脆把原公司分成幾個(gè)小公司，這既可以看作是一種相關(guān)多元化的發(fā)展戰略，也可認為是對市場(chǎng)的深度專(zhuān)業(yè)化細分。垂直多元化，也即價(jià)值鏈上下游的合并，或者是生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同部件的利基企業(yè)的聯(lián)合，化零為整，提高整體的競爭力。復合利基多元化，是指企業(yè)在一個(gè)利基市場(chǎng)站住腳以后，可以繼續利用現有的能力和資源，向另一個(gè)利基市場(chǎng)出發(fā)，這需要企業(yè)持續的技術(shù)創(chuàng )新，和保持對市場(chǎng)敏銳的觀(guān)察，以保持選擇利基點(diǎn)的正確性，選擇這種發(fā)展戰略，企業(yè)的利基成長(cháng)過(guò)程就可以成為一個(gè)循環(huán)體，能夠降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，有效利用公司的各種資源，保持企業(yè)的持續成長(cháng)和發(fā)展。
