一、項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展
項目是一種一次性的工作，它應當在規定的時(shí)間內，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專(zhuān)門(mén)組織起來(lái)的人員運用多種學(xué)科知識來(lái)完成。美國項目管理學(xué)會(huì )PMI（Project Management Instiute）對項目的定義是：將人力資源和非人力資源結合成一個(gè)短期組織以達到一個(gè)特殊目的。
項目管理這一概念是第二次世界大戰的產(chǎn)物 （如美國研制原子彈的曼哈頓計劃）。二戰后，美國海軍在研究開(kāi)發(fā)北極星號潛水艇的導彈系統時(shí)創(chuàng )造出項目時(shí)間管理工具——一計劃評審技術(shù)PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后來(lái)，美國國防部又創(chuàng )造出項目范圍管理工具——工作分解結構法WBS（Work Break－down Structures）來(lái)處理復雜的大型項目。 20世紀50年代至80年代期間，項目管理主要應用于軍事和建筑領(lǐng)域。這一時(shí)期，項目管理被看作是致力于預算、規劃和達到特定目標的小范圍內的活動(dòng)。項目經(jīng)理僅是一個(gè)執行部，他的工作單純是完成既定的任務(wù)——去執行由其他人（如設計師、工程師和建筑師）制定的方案。項目管理的主要內容包括4個(gè)方面：
（l）范圍管理（Scope Management）——根據項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進(jìn)行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。
（2）時(shí)間管理（Time Management）——給出項目活動(dòng)的定義、安排和時(shí)間估計，制定進(jìn)度計劃并行控制。
（3）費用管理（Cost Management）——確保項目在預算范圍之內的管理過(guò)程，包括資源和費用的規劃、費用預算和控制。
（4）人力資源管理（Human ResourceManagement）——確保項目團隊成員發(fā)揮最佳效能的管理過(guò)程，包括組織規劃、人員招聘和項目團隊的組建。
項目管理專(zhuān)家把20世紀80年代之前的項目管理稱(chēng)為傳統的項目管理，80年代之后為現代項目管理階段。80年代以后，項目管理的應用逐漸擴展到其他領(lǐng)域，如電信業(yè)、軟件開(kāi)發(fā)業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)。國外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也開(kāi)始投入大量時(shí)間、資金和進(jìn)行培訓來(lái)提高項目管理能力。經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢和競爭的日趨激烈、項目日益復雜和生命周期的縮短以及降低運行成本的壓力，迫使項目管理組織賦予項目經(jīng)理更大的責權。這給項目管理的發(fā)展帶來(lái)了新的機遇和挑戰，促進(jìn)了現代項目管理的發(fā)展。在這種環(huán)境下，項目經(jīng)理不再單純是任務(wù)執行者，而要勝任更為廣泛的工作并具有一定的經(jīng)營(yíng)技巧。他們不僅要實(shí)施方案，還要管理合同、熟悉財務(wù)并和客戶(hù)一起工作。在傳統項目管理的基礎上，現代項目管理的內容也有了較大的擴展，增加了以下幾點(diǎn)：
（5）質(zhì)量管理（Quality Management）——確保項目滿(mǎn)足客戶(hù)需要的質(zhì)量，主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。
（6）溝通管理（Communication Management）——確保項目相關(guān)信息能及時(shí)、準確地得到處理，包括溝通計劃的制定、信。息傳遞、過(guò)程實(shí)施報告和評估報告。
（7）風(fēng)險管理（Risk Management）——確保項目能夠成功實(shí)現，需進(jìn)行風(fēng)險的識別、度量、響應和控制。
（8）采購管理（Procurement Management）——確保項目所需的外界資源得到滿(mǎn)足，包括采購計劃、詢(xún)價(jià)、資源選擇、合同的管理和終結。
（9）綜合管理（Integration Management）——確保項目各要素的協(xié)調工作，包括項目計劃的制定和執行、項目整體變化控制。
現代項目管理所包含的9個(gè)內容，構成了美國項目管理協(xié)會(huì )PMI所指的項目管理知識體系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界項目管理界公認為一個(gè)全球性標準。
二、項目經(jīng)理職責的變化
項目經(jīng)理在項目管理中起著(zhù)非常重要的作用，他是一個(gè)項目全面管理的核心和焦點(diǎn)。隨著(zhù)全球性競爭的加強和客戶(hù)發(fā)展戰略性合作需求的增長(cháng)，對項目經(jīng)理的要求也越來(lái)越高。只有那些注重選拔、培養優(yōu)秀項目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。傳統的項目經(jīng)理通常只是一個(gè)技術(shù)方面的專(zhuān)家和任務(wù)執行者。而現代項目經(jīng)理不僅要有運用各種管理工具來(lái)進(jìn)行計劃和控制的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營(yíng)管理等其他多方面能力，大口對項目團隊成員的激勵以及與客戶(hù)的策略保持一致的能力。項目經(jīng)理必須通過(guò)人的因素來(lái)熟練運用技術(shù)因素，以達到其項目目標。也就是說(shuō)，他必須使項目團隊成為一個(gè)配合默契、具有積極性和責任和動(dòng)的高效率群體。
三、項目經(jīng)理的職業(yè)特征及所需技能
項目經(jīng)理的職責和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個(gè)人素質(zhì)、良好的知識結構、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調和組織能力以及良好的判斷力。實(shí)踐證明，任何一種能力的欠缺都會(huì )給項目帶來(lái)影響，甚至導致項目的失敗。探討項目經(jīng)理的職業(yè)特征及其技能對于選拔和培訓優(yōu)秀的項目經(jīng)理具有重要意義。
1． 項目經(jīng)理的職業(yè)特征
職業(yè)是個(gè)體因工作時(shí)間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷發(fā)展的工作活動(dòng)和職位。職業(yè)包含著(zhù)3層含義：隨著(zhù)時(shí)間積累而發(fā)展變化的方向和途徑；個(gè)人和組織間的相互作用和影響；提供了與職業(yè)相關(guān)的身份。我們可以依據不同的標準對職業(yè)作以下分類(lèi)：常規型與交際型，線(xiàn)型與螺旋型、長(cháng)期型與短期型。下面通過(guò)與部門(mén)經(jīng)理的比較來(lái)說(shuō)明項目經(jīng)理的職業(yè)特征。
（l）從個(gè)性因素來(lái)看，部門(mén)經(jīng)理（如財務(wù)經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、人事經(jīng)理）屬于常規型職業(yè)。他們在一個(gè)相對穩定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價(jià)大量的信息。部門(mén)經(jīng)理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。 項目經(jīng)理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導、幫助和帶領(lǐng)他人去實(shí)現項目目標，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機智、善解人意和樂(lè )于助人的。自信、奮進(jìn)、精力充沛和善于溝通是一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理應有的品質(zhì)。
（2）從職業(yè)發(fā)展方向來(lái)看，部門(mén)經(jīng)理屬干線(xiàn)型發(fā)展的職業(yè)。理想的線(xiàn)型職業(yè)包含著(zhù)一系列隨著(zhù)責權增加而不斷上升的職位級別。部門(mén)經(jīng)理有著(zhù)強烈的線(xiàn)形的職業(yè)發(fā)展方向意識。他們受到工作中各種機遇的激勵，不斷追尋著(zhù)更大的權力和工作業(yè)績(jì)。
項目經(jīng)理屬于螺旋型發(fā)展的職業(yè)。理想的螺旋型職業(yè)是指從一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域（如工程）轉向相關(guān)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域（如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。新領(lǐng)域吸取了舊領(lǐng)域的知識和技能，同時(shí)又會(huì )給另一個(gè)全新領(lǐng)域的發(fā)展開(kāi)啟一扇大門(mén)。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關(guān)注的是專(zhuān)業(yè)知識和技能的積累和提高，追求個(gè)人及其創(chuàng )造力的發(fā)展。
（3）從職業(yè)的持續狀態(tài)來(lái)看，部門(mén)經(jīng)理通常是一種相對固定的長(cháng)期職位。而項目經(jīng)理受單個(gè)項目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動(dòng)性和不穩定性。
由此可見(jiàn)，項目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理在個(gè)性、職業(yè)發(fā)展方向與途徑等方面都有很大的區別。這也對項目經(jīng)理的素質(zhì)手口技能提出了更高的要求。
2． 項目經(jīng)理的能力要求
項目經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面——個(gè)性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技術(shù)技能。
（1）個(gè)性因素。項目經(jīng)理個(gè)性方面的素質(zhì)通常體現在他與組織中其他人的交往過(guò)程中所表現出來(lái)的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效理解項目中其他人的需求和動(dòng)機并具有良好的溝通能力。具體內容包括：號召力——調動(dòng)下屬工作積極性的能力；交流能力——有效傾聽(tīng)、勸告和理解他人行為的能力；應變能力——靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。
（2）管理技能。管理技能首先要求項目經(jīng)理把項目作為一個(gè)整體來(lái)看待，認識到項目各部分之間的相互聯(lián)系和制約以及單個(gè)項目與母體組織之間的關(guān)系。只有對總體環(huán)境和整個(gè)項目有清楚的認識，項目經(jīng)理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關(guān)系的能力；以問(wèn)題為導向的意識；授權能力——使項目團隊成員共同參與決策。
（3）技術(shù)技能。技術(shù)技能是指理解并能熟練從事某項具體活動(dòng)，特別是包含了方法、過(guò)程、程序或技術(shù)的活動(dòng)。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應具有該項目所要求的相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗或知識。技術(shù)技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專(zhuān)門(mén)知識和分析能力。具體包括；使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過(guò)程和程序；相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)；計算機應用能力。
根據對來(lái)自各個(gè)領(lǐng)域的85位項目經(jīng)理的問(wèn)卷調查，美國學(xué)者對這三大類(lèi)能力的相對重要性作了比較。調查方法為：要求85位項目經(jīng)理給三大類(lèi)共18項技能分別打分，每項分數為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再將各類(lèi)得分換算為百分比。
由上圖可知，個(gè)性因素所占百分比為39．6％，它是項目經(jīng)理最重要的能力；管理技能的百分比為36．9％，處于次重要的地位；技術(shù)技能的百分比為23．5％，是相對最不重要的技能。這說(shuō)明項目經(jīng)理的技術(shù)技能強調的是通才，而不是單一學(xué)科的專(zhuān)家。這種技術(shù)技能是使項目經(jīng)理有能力了解項目主要專(zhuān)業(yè)的技術(shù)問(wèn)題。實(shí)際上，項目經(jīng)理為了協(xié)調各專(zhuān)業(yè)間的工作，必須有足夠寬的專(zhuān)業(yè)知識結構，才能了解項目中各專(zhuān)業(yè)工作的內容，才能與專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)問(wèn)題的交流。
四、項目經(jīng)理的策略選擇
項目的運作技巧因國家和項目的不同而有所區別。因此，項目經(jīng)理們應根據具體情況對他們的策略作相應的調整。在所需的技巧難度較高或其價(jià)值被低估時(shí)，公司也應給予項目經(jīng)理正確的評價(jià)。以下是項目經(jīng)理一些較為通用的策略：
1． 客戶(hù)至上的原則
項目經(jīng)理不應僅關(guān)注項目組織的發(fā)展，還應關(guān)心為個(gè)別客戶(hù)提供服務(wù)?？蛻?hù)至上的原則應體現在項目的設計、發(fā)展和執行等各階段。一個(gè)公司應通過(guò)借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標、有效的資源部署以及明確的團隊手四個(gè)人目標，和客戶(hù)發(fā)展長(cháng)期合作關(guān)系。為了平衡市場(chǎng)需求，公司應以客戶(hù)為中心，運用現有的技術(shù)能力為客戶(hù)提供有益的、可產(chǎn)生附加值的服務(wù)。
2． 轉變觀(guān)念
現代項目管理已應用于社會(huì )各個(gè)領(lǐng)域，也比以往任何時(shí)候都需要與客戶(hù)建立更緊密的聯(lián)系。處于全球性競爭的環(huán)境下，為了進(jìn)一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經(jīng)理應該轉變觀(guān)念，在充分了解客戶(hù)需求的基礎上，按照實(shí)際需要，削減初始說(shuō)明書(shū)中不必要的部分。在實(shí)踐中，由于許多客戶(hù)并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經(jīng)理應該有能力理解并說(shuō)明客戶(hù)的需求。
3． 明確的項目目標
無(wú)論項目規模的大小，項目經(jīng)理都應有明確的項目目標，了解項目的時(shí)間和資源約束。為了評價(jià)項目是否成功，還應該能度量項目的產(chǎn)出。在技術(shù)項目中，項目經(jīng)理應保持技術(shù)的完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶(hù)實(shí)現他們的目標。完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶(hù)實(shí)現他們的目標。在這一過(guò)程中，不僅要考慮客戶(hù)的要求，還要考慮其他組織和個(gè)人的需要。
4． 最壞情境法
項目團隊中的意見(jiàn)分歧會(huì )影響工作效率，項目經(jīng)理應該了解每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)并使大家向同一個(gè)方向努力。如果項目經(jīng)理可以自己挑選項目團隊的成員，團隊管理工作會(huì )相對簡(jiǎn)單。然而，項目團隊是事先既定的。因此，項目經(jīng)理應該事先設想到最壞的情景并積極預防它的發(fā)生。
5． 善于應變
優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該能夠根據項目的性質(zhì)靈活運用自己的經(jīng)驗和技能，善于變通。因此，那些希望成為項目經(jīng)理的人應該是靈活的，并應在各種小項目中積累經(jīng)驗。
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