根據作者多年的實(shí)踐經(jīng)驗，認為施工現場(chǎng)成本管理主要有如下幾個(gè)原則：第一，中間控制原則，又稱(chēng)動(dòng)態(tài)控制原則，對于具有一次性特點(diǎn)的施工項目成本來(lái)說(shuō)，應該特別強調項目成本的申間控制。因為施工準備階段的成本控制，只是根據上級要求和施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成木控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來(lái)不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，則是十分必要的。第二，目標管理原則。目標管理是貫徹執行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，并分別落實(shí)到執行計劃的部門(mén)、單位甚至個(gè)人。目標管理的內容包括:目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價(jià)目標和修正目標，形成目標管理的p(計劃)d(實(shí)施)c(檢查)a(處理)循環(huán)。
第三，開(kāi)源與節流相結合的原則。在成本控制中，也應該堅持開(kāi)源與節流相結合的原則。要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無(wú)與其相對應的預算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進(jìn)行實(shí)際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。第四，例外管理原則。例外管理是西方國家現代管理常用的方法，它起源于決策科學(xué)中的”例外”原則，目前則被更多地用于成本指標的日?？刂?。在工程項目建設過(guò)程的諸多活動(dòng)中，有許多活動(dòng)是例外的，如施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的流轉程序等，通常是通過(guò)制度來(lái)保證其順利進(jìn)行的。但也有一些不經(jīng)常出現的問(wèn)題，我們稱(chēng)之為”例外一問(wèn)題。
這些”例外”問(wèn)題，往往是關(guān)鍵性問(wèn)題。對成本目標的順利完成影響很大，必須予以高度重視。例如，在成本管理中常見(jiàn)的成本盈虧異?，F象，即盈余或虧損超過(guò)了正常的比例;本來(lái)是可以控制的成本，突然發(fā)生了失控現象;某些暫時(shí)的節約，但有可能對今后的成本帶來(lái)隱患(如由于平時(shí)機械維修費的節約，可能會(huì )造成未來(lái)的停工修理和更大的經(jīng)濟損失)等等，都應該視為”例外”問(wèn)題，進(jìn)行重點(diǎn)檢查，深入分析，并采取相應的積極的措施加以糾正。第五，責、權、利相結合的原則。要使成本控制真正發(fā)揮及時(shí)有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。在項目施工過(guò)程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個(gè)項目的成本控制責任網(wǎng)絡(luò )。
另一方面，各部門(mén)、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時(shí)，還應享有成本控制的權力，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開(kāi)支、如何開(kāi)支和開(kāi)支多少，以行使對項目成本的實(shí)質(zhì)性控制。最后，項目經(jīng)理還要對各部門(mén)、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實(shí)行有獎?dòng)辛P。實(shí)踐證明，只有責、權、利相結合的成本控制，才是名實(shí)相符的項目成本控制，才能收到預期的效果。第六，全面控制原則。首現是項目成本的全過(guò)程控制，施工項目成本的全過(guò)程控制，是指在工程項目確定以后，自施工準備開(kāi)始，經(jīng)過(guò)工程施工，到竣工交付使用后的保修期結束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要納入成本控制的軌道。也就是:成本控制工作要隨著(zhù)項月施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
其次是項目成本的全員控制，項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個(gè)部門(mén)、單位和班組的工作業(yè)績(jì)。也與每個(gè)職工的切身利益有關(guān)。因此，項目成本的高低需要大家關(guān)心，施工項目成本管理(控制)也需要項目建設者群策群力，僅靠項目經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)成本管理人員及少數人的努力是無(wú)法收到預期效果的。項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，而應該有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热?，其中包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟核算等等，防止成本控制人人有責又都人人不管。第七，節約原則。
節約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。節約要從三方面入手:一是嚴格執行成本開(kāi)支范圍、費用開(kāi)支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進(jìn)行限制和監督;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率，節約人、財、物的消耗;三是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。做到了以上三點(diǎn)，成本目標就能實(shí)現。3、施工現場(chǎng)成本管理的措施根據作者多年的實(shí)踐經(jīng)驗，認為施工現場(chǎng)成本管理應主要從如下幾個(gè)方面著(zhù)手采取措施：第一，強化成本控制理念，完善成本控制體系。成本控制的各項指標都有綜合性，項目經(jīng)理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經(jīng)濟活動(dòng)，包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投標報價(jià)的基礎上，建立項目部成本控制體系，確定成本控制目標，編制成本控制計劃，并把成本控制目標進(jìn)行量化分解，制訂成本控制獎罰措施，使成本控制人人有指標，形成成本控制全員、全過(guò)程參與的責、權、利相結合的局面。
第二，人力資源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個(gè)方面。在施工開(kāi)始前，應根據施工進(jìn)度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。在工程開(kāi)工后，要嚴格控制定員，勞動(dòng)定額，出勤率，加班加點(diǎn)等問(wèn)題；及時(shí)發(fā)現和解決人員安排不合理、派工不恰當、時(shí)緊時(shí)松、窩工、停工等問(wèn)題。在工程開(kāi)工后，應該增加每天早晨由工長(cháng)派工這個(gè)環(huán)節。早晨由工長(cháng)指定上崗民工數，指定的人數應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現，降低人工成本。施工過(guò)程中對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，可以減輕工長(cháng)的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。第三，材料耗費的控制。在施工全過(guò)程中，材料成本和機械設備使用占整個(gè)工程成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，主要是改進(jìn)材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個(gè)環(huán)節的損耗，節約采購費用。
材料用量的控制包括：堅持按定額確定的材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規定限額內分項分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時(shí)采取糾正措施；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。材料價(jià)格控制包括：買(mǎi)價(jià)控制，通過(guò)市場(chǎng)行情的調查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
第四，機械耗費的控制。施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個(gè)重要環(huán)節。設備管理部門(mén)要根據工程質(zhì)量、進(jìn)度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備應分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機械設備的進(jìn)、退場(chǎng)時(shí)間，合理調度和充分利用，提高利用效率。
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