據國外媒體報道，過(guò)去的21年來(lái)，貝索斯通過(guò)同時(shí)進(jìn)行縱向和橫向擴張，締造了亞馬遜這樣一個(gè)龐大的商業(yè)帝國。最近其市值已經(jīng)突破萬(wàn)億美元，逐步逼近世界上最有價(jià)值的蘋(píng)果公司。在與《福布斯》交流的過(guò)程中，貝索斯概述了自己如何引導創(chuàng )新和選擇擴張方向的過(guò)程，以及為亞馬遜未來(lái)繪制的路線(xiàn)圖。在《福布斯》看來(lái)，這位創(chuàng )新大師將會(huì )顛覆“他所選擇的任何一個(gè)行業(yè)”。
亞馬遜與美國其他大科技公司有所不同，其沒(méi)有傳統的園區。在遍布全球的57.5萬(wàn)名員工中，有約4.5萬(wàn)人是在西雅圖工作的員工和高管，他們穿梭于市中心和南湖聯(lián)盟(South Lake Union)附近的眾多高樓大廈之中。亞馬遜的所謂“總部”默認是該公司創(chuàng )始人兼首席執行官杰夫?貝索斯(Jeff Bezos)所在的地方，目前是Day 1 Tower。它的名字來(lái)源于貝索斯永恒的格言:相對而言，我們仍然處于互聯(lián)網(wǎng)的“第一天”，更進(jìn)一步說(shuō)，亞馬遜才剛剛起步。
圖示：貝索斯歷年個(gè)人凈資產(chǎn)以及福布斯排名。
隨著(zhù)銷(xiāo)售額、利潤和股價(jià)的飆升，想要平心靜氣地說(shuō)出上面這句話(huà)并不容易。三年來(lái)，亞馬遜股價(jià)上漲了270%，僅僅在過(guò)去12個(gè)月就上漲了103%。亞馬遜的市值正逐步逼近世界上最有價(jià)值的蘋(píng)果公司。貝索斯的個(gè)人凈資產(chǎn)接近1,600億美元，目前已成為全球最富有的人。
圖示：亞馬遜發(fā)展歷程：在過(guò)去的21年時(shí)間中，亞馬遜從網(wǎng)上書(shū)店成長(cháng)為銷(xiāo)售包括蘋(píng)果設備到視頻在內所有東西的零售帝國。
1995年4月3日
上線(xiàn)書(shū)籍
亞馬遜賣(mài)出的第一本書(shū)：美國知名學(xué)者侯世達撰寫(xiě)的《Fluid Concepts and Creative Analogies：Computer Models Of The Fundamental Mechanisms Of Thought》
1998年6月11日
上線(xiàn)光盤(pán)
涉及60個(gè)門(mén)類(lèi)的125000張唱片
2000年11月
上線(xiàn)亞馬遜第三方銷(xiāo)售平臺Amazon Marketplace
第三方賣(mài)家開(kāi)始在亞馬遜電商平臺上銷(xiāo)售包括相機到玩具屋之類(lèi)的產(chǎn)品
盡管如此，貝索斯在談起亞馬遜時(shí)總說(shuō)其就像一個(gè)令人眼花繚亂的初創(chuàng )公司，剛剛結束了A輪融資?！皩?shí)際上，市場(chǎng)的規模是無(wú)限的?！?4歲的貝索斯邊說(shuō)邊卷起袖子，展示自己像大力水手一樣強壯的手臂，這是他長(cháng)期堅持進(jìn)行力量訓練的結果。貝索斯的增長(cháng)理由來(lái)自于一種“超級幸運”的融合:亞馬遜最初的采石場(chǎng)——零售市場(chǎng)——“數以萬(wàn)億計”，他認為亞馬遜網(wǎng)絡(luò )服務(wù)(AWS)開(kāi)創(chuàng )的云市場(chǎng)也是如此?！霸诓煌男袠I(yè)，市場(chǎng)是有限的，”他補充說(shuō)，他的公司今年的營(yíng)收應該能夠達到2100億美元?！暗覀儧](méi)有這個(gè)問(wèn)題?！?/p>
如果杰夫?貝索斯(Jeff Bezos)已經(jīng)是世界上最令人畏懼的商人，那么他“無(wú)拘無(wú)束”的前景應該會(huì )讓每位企業(yè)領(lǐng)袖冷靜下來(lái)。是的，貝索斯是一個(gè)冷酷無(wú)情的人，是一個(gè)長(cháng)期游戲的市場(chǎng)高手。但是，貝索斯在過(guò)去的幾年里證明了他最大的優(yōu)勢就是能夠將亞馬遜轉變?yōu)橐幠｝嫶?、業(yè)務(wù)相鄰的大企業(yè)。這是可以量化的:《福布斯》(Forbes)曾對最近8年來(lái)的創(chuàng )新型企業(yè)進(jìn)行了排名。我們最近與三位管理學(xué)教授合作，試圖確定美國最具創(chuàng )新力的企業(yè)領(lǐng)袖。這種四管齊下的方法——將公眾聲譽(yù)和影響力、價(jià)值創(chuàng )造以及投資者賦予首席執行官的溢價(jià)結合起來(lái)——使貝索斯穩居榜首。
圖示：
2005年2月
上線(xiàn)亞馬遜會(huì )員服務(wù)Amazon Prime
起初免費兩日達的年費為79美元
2006年3月14日
上線(xiàn)亞馬遜云計算服務(wù)AWS
為其他企業(yè)提供計算、數據存儲以及內容分發(fā)等云服務(wù)，其中大多數客戶(hù)是小企業(yè)
“杰夫?貝索斯所做的事情，以及他可能會(huì )做的事情，可能是我所見(jiàn)過(guò)的最了不起的成就，”沃倫?巴菲特(Warren Buffett)去年在談及長(cháng)達八年的市場(chǎng)觀(guān)察時(shí)對我說(shuō)?！耙驗樗孀懔藘蓚€(gè)非常重要的行業(yè)，同時(shí)在競爭對手的眼皮底下，就成為了重新定義市場(chǎng)的領(lǐng)導者，在實(shí)質(zhì)性的大業(yè)務(wù)中取得了成功?！?/p>
雖然貝索斯和巴菲特指的是零售市場(chǎng)和云計算，但實(shí)際上貝索斯在很多方面都沒(méi)有受到約束。首先，拜亞馬遜云計算服務(wù)平臺AWS所賜，這家以強調增長(cháng)而非盈利而聞名的公司起初燒掉了數十億美元。加之貝索斯擁有強大的市場(chǎng)信譽(yù)，可以以幾乎任何他想要的任何方式對其進(jìn)行再投資。其次，亞馬遜增長(cháng)所需的規模實(shí)際上要求其具有侵略性。最后，通過(guò)主導零售和數字服務(wù)(這兩項業(yè)務(wù)幾乎涉及到所有其他行業(yè))，亞馬遜現在的定位是，可以轉移到所發(fā)現的任何有附加值的業(yè)務(wù)。目前貝索斯在醫療、娛樂(lè )、消費電子產(chǎn)品和廣告等至少四個(gè)市場(chǎng)發(fā)揮著(zhù)數十億美元的強大作用。而在這些市場(chǎng)中，許多公司對亞馬遜的襲來(lái)措手不及，甚至來(lái)不及恐懼。而四個(gè)市場(chǎng)中的任何一個(gè)都擊中或接近貝索斯提到的“萬(wàn)億”潛在用戶(hù)，這并非巧合。
圖示：2006年9月7日
上線(xiàn)亞馬遜視頻服務(wù)Amazon Video
用戶(hù)可以下載從《星際迷航》（Star Trek）到《吸血鬼獵人巴菲》（Buffy the Vampire Slayer）在內的數千部電影電視劇作品
2007年11月19日
發(fā)布電子閱讀器Kindle eBook Reader
售價(jià)399美元，在上架6小時(shí)后所有存貨被顧客一掃而光
2009年7月22日
以?xún)r(jià)值10億美元的股票收購鞋類(lèi)電商Zappos
2011年11月14日
發(fā)布新一代電子閱讀器Kindle Fire
可訪(fǎng)問(wèn)超過(guò)10萬(wàn)部電影以及電視劇
當第一個(gè)網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的先驅同行們紛紛接受并推廣“打開(kāi)和服”（open kimono，比喻買(mǎi)賣(mài)雙方向對方披露自己的內部運作信息）的時(shí)候，貝索斯卻一直將隱秘視為一種資產(chǎn)，在更大規模的支出中掩飾新創(chuàng )意，假裝對新興的熱門(mén)產(chǎn)品不感興趣。隨著(zhù)貝索斯的公眾形象不斷擴大，公眾言論和采訪(fǎng)(盡管他擁有《華盛頓郵報》)已經(jīng)變得越來(lái)越少。雖然唐納德·特朗普(Donald Trump)在社交媒體平臺Twitter上抨擊他和《華盛頓郵報》，但貝索斯拒絕評論，他清楚地知道自己背后的目標。作為一家蒸蒸日上的廣告公司負責人，當被問(wèn)及他是否從Facebook去年的痛苦中吸取了教訓時(shí)，貝索斯的回答簡(jiǎn)潔明了、帶有政治色彩，而且不可思議?！安?，”這位提倡企業(yè)學(xué)習的人士說(shuō)。他停頓了幾秒鐘，強調自己不會(huì )那樣做。關(guān)于成為數據公司的問(wèn)題也是如此?！拔覐奈匆赃@種方式考慮過(guò)亞馬遜，”這位與其他公司一樣以數據為導向運營(yíng)公司的人表示。當有人說(shuō)至少數據是一種工具時(shí)，貝索斯很快插話(huà)說(shuō):“這是許多工具中的一種?！?/p>
不過(guò)，在與《福布斯》交流的那個(gè)上午，貝索斯概述了自己如何引導創(chuàng )新和選擇擴張方向的過(guò)程，以及為亞馬遜未來(lái)繪制的路線(xiàn)圖?？紤]到亞馬遜的規模，它在同時(shí)進(jìn)行縱向和橫向擴張，每個(gè)方向都預示著(zhù)更多的顛覆。甚至在五年前，貝索斯似乎還滿(mǎn)足于把所有東西都賣(mài)給所有人，成為零售商和批發(fā)商的禍根。但這位創(chuàng )新大師現在擁有了終極調色板:他選擇的任何行業(yè)。
圖示：
2015年6月23日
發(fā)布亞馬遜智能音箱Amazon Echo
這是世界上第一款智能音箱，內置智能語(yǔ)音助理Alexa
2017年8月28日
收購全食超市
斥資136億美元收購了全食超市的全供應鏈
2018年6月28日
收購醫療保健公司Pillpack
宣布收購在線(xiàn)醫療服務(wù)企業(yè)Pillpack，交易細節未予披露
在這個(gè)無(wú)拘無(wú)束的時(shí)代，亞馬遜最重要的一個(gè)詞是“是”。貝索斯正確解釋了傳統的企業(yè)等級制度:“假設一位初級主管提出了一個(gè)他們想嘗試的新想法。他們必須說(shuō)服他們的老板，他們老板的老板，他們老板的老板的老板的老板，等等——在這根鏈條中，任何一個(gè)‘不’字都可能扼殺整個(gè)想法。這就是為什么靈活的初創(chuàng )公司能夠如此容易地屠殺掉那些墨守成規的巨大恐龍:即使有19個(gè)風(fēng)險投資家說(shuō)不，只要第20個(gè)人說(shuō)“是”，就足以將一個(gè)顛覆性的創(chuàng )意變成商業(yè)。
因此，貝索斯圍繞著(zhù)他所謂“通向Yes的多條道路”構建了亞馬遜。其中最特別的是“雙向之門(mén)”:這些決策往往是基于漸進(jìn)式的改進(jìn)，如果被事實(shí)證明是不明智的，隨時(shí)可以進(jìn)行逆轉。數百名高管都可以為一個(gè)創(chuàng )意亮綠燈，員工可以在公司內部自由進(jìn)行挑選?！八?，我們也知道，如果沒(méi)有失敗，你就無(wú)法發(fā)明或進(jìn)行實(shí)驗，”貝索斯的長(cháng)期副手、亞馬遜消費者和零售業(yè)務(wù)負責人杰夫?威爾克(Jeff Wilke)表示?！拔覀儠?huì )為此而慶祝。事實(shí)上，我們希望它們發(fā)生在任何地方、任何領(lǐng)域。杰夫不需要審查這些。我也不需要審查這些。
但是對于更大的創(chuàng )意和縱向擴張，亞馬遜則采取了“單向門(mén)”的策略在改變公司發(fā)展方向的決策中，貝索斯以扮演“首席減速官”而自豪。他在尋找三樣東西。首先,創(chuàng )意?！拔覀儽仨氂幸粋€(gè)差異化的想法。它不可能是‘我也’的產(chǎn)品，”貝索斯如是指出。第二,規模?！半S著(zhù)時(shí)間的推移，我們已經(jīng)有了一些非常大的業(yè)務(wù)，我們無(wú)法把精力投入到一些小事上。因為即便其成功也只是小事?！弊詈?，一個(gè)值得硅谷投資的資本回報率?！凹幢闶且幠？捎^(guān)，它也必須有良好的資本回報率?！?/p>
圖示：坐在亞馬遜西雅圖總部的貝索斯
貝索斯說(shuō)，最終，滿(mǎn)足三駕馬車(chē)的靈感來(lái)自?xún)煞N模式中的一種。要么去審視客戶(hù)需求——正如我們注意到的那樣，人們的行為方式是固定的，所以讓我們試著(zhù)用產(chǎn)品來(lái)服務(wù)他們。要么就向前探索——我們知道如何做一些有價(jià)值的事情，因此會(huì )去尋找相應的客戶(hù)。
亞馬遜的市場(chǎng)霸主地位最終源自后者。貝索斯原本只是一個(gè)小眾玩家，他本可以輕松地專(zhuān)注于成為全世界的數字書(shū)店，就像Etsy的工藝品或Zappos的鞋一樣(自然而然，現在已經(jīng)被亞馬遜所有)。但在掌握銷(xiāo)售書(shū)籍技巧的過(guò)程中，貝索斯發(fā)現，他可以利用這些工具——從庫存管理到推薦引擎——將業(yè)務(wù)轉移到鄰近領(lǐng)域:首先是音樂(lè )和DVD，其次是玩具和電子產(chǎn)品，然后是幾乎所有可以零售的東西。他又一次大膽地(而且成功地)利用了這一知識，將亞馬遜作為一個(gè)獨立賣(mài)家平臺開(kāi)放給那些曾經(jīng)是競爭對手的賣(mài)家，從而鞏固了自己作為零售領(lǐng)域變革者的較色，與山姆?沃爾頓(Sam Walton)、亞倫?蒙哥馬利?沃德(Aaron Montgomery Ward)和西爾斯?羅巴克(Sears Roebuck)的朱利葉斯?羅森沃爾德(Julius Rosenwald)等人一起進(jìn)入了零售業(yè)的萬(wàn)神殿。
這似乎是故事應該結束的地方。但作為在西方世界占主導地位的在線(xiàn)零售商，亞馬遜也在解決復雜的技術(shù)和物流問(wèn)題，貝索斯并沒(méi)有將這些技能僅僅視為核心業(yè)務(wù)的增值，而是將它們視為企業(yè)自身的業(yè)務(wù)。亞馬遜內部對兼職開(kāi)發(fā)人員的需求導致了世界上第一個(gè)面向大眾的勞務(wù)眾包平臺Mechanical Turk的誕生；建立一個(gè)高效得驚人的包裹交付基礎設施導致了亞馬遜物流（Fulfillment by Amazon）的出現；而掌握如何收取每筆消費的傭金則導致了亞馬遜支付（Amazon Pay）的問(wèn)世。最重要的是，隨著(zhù)亞馬遜開(kāi)始構建將數據存儲在云上的功能，貝索斯發(fā)現其他企業(yè)可能也想在云中存儲數據。2017年，亞馬遜云計算服務(wù)平臺AWS的營(yíng)收達到了175億美元。
即使是那些以客戶(hù)為導向的概念也能創(chuàng )造出基于技能的紅利。2007年亞馬遜首次涉足硬件領(lǐng)域的Kindle閱讀器。來(lái)自AlliedSignal的威爾克(Wilke)記得自己曾向董事會(huì )抗議?！拔艺f(shuō)，‘我不同意。我想我們可能會(huì )錯過(guò)原定的交貨期。我們的收益量會(huì )太低。我們的產(chǎn)能也不足。我們會(huì )讓顧客失望的。硬件太難了。我們只是一家軟件公司?！?/p>
“但杰夫說(shuō)，‘好吧，我愿意承認所有你提到的這些事情都會(huì )發(fā)生，但我仍然堅持認為我們公司的正確愿景是擅長(cháng)開(kāi)發(fā)硬件，所以我們需要開(kāi)始學(xué)習?！庇谑撬麄冞@樣做了。Kindle在亞馬遜是一款浪漫化的產(chǎn)品，一方面是因為它在硬件方面取得了突破，另一方面是因為它讓人想起了亞馬遜在圖書(shū)方面的業(yè)務(wù)本源。不過(guò)，這并沒(méi)有改變公司的業(yè)務(wù)模式，隨后硬件產(chǎn)品出現了其他問(wèn)題，比如災難性的Fire智能手機。但貝索斯的決定也最終導致了亞馬遜Echo智能音箱的問(wèn)世，后者最終成為了一個(gè)真正的游戲改變者。
貝索斯笑著(zhù)說(shuō):“我們今天有很多硬件開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，但在當時(shí)我們沒(méi)有這些技能……你必須要有耐心。學(xué)到一項技能并不見(jiàn)得恰逢其時(shí)。它可能需要時(shí)間才能真正開(kāi)花。換句話(huà)說(shuō)，如果你了解到亞馬遜目前正在學(xué)習的技能，你就會(huì )對它即將推出的產(chǎn)品有一個(gè)大致的了解。
現在貝索斯正在學(xué)習醫療保健。它是美國最大的產(chǎn)業(yè)——占全美GDP的18%——也是效率最低的產(chǎn)業(yè)之一。去年,貝索斯以及巴菲特和摩根大通首席執行官杰米·戴蒙(Jamie Dimon)宣布他們的三家公司將齊心協(xié)力,雇傭知名首席執行官阿圖·葛文德(Atul Gawande)領(lǐng)導一項非營(yíng)利計劃，以更低的成本為三家公司的員工提供更好的醫療服務(wù)同時(shí)創(chuàng )建一個(gè)可拓展的商業(yè)模式。這可不是件小事:三家公司共有120萬(wàn)員工。再加上他們的家屬，這就像為俄勒岡州或康涅狄格州的所有人開(kāi)展的一個(gè)試點(diǎn)項目。
貝索斯堅持亞馬遜的意圖?！罢缒銈兯赖?，這是一個(gè)非盈利的計劃，非常與眾不同，”甚至在我還沒(méi)來(lái)得及問(wèn)完一個(gè)完整的問(wèn)題，貝索斯就插話(huà)道。巴菲特本人也同意這一說(shuō)法，他在幾個(gè)月前向我解釋道:“在宣布收購要約后，我們被那些說(shuō)‘我們想加入’的人淹沒(méi)了。我們說(shuō)，‘你們不必參加?！绻覀兊玫搅巳魏螙|西，你可以拿走我們得到的一切?！绻覀兊玫绞裁础顷P(guān)鍵?！薄熬拖窀鐐惒汲霭l(fā)的時(shí)候一樣，我們并不知道我們到底要去哪里，”巴菲特補充說(shuō)，“但我們希望有另一個(gè)新大陸，我們不會(huì )照搬以前的老套路?！?/p>
但即使他們最終真的未能落地，貝索斯還是贏(yíng)了，因為亞馬遜正在磨礪相關(guān)技能，畢竟整個(gè)醫療行業(yè)在國內經(jīng)濟中約占五分之一的份額。貝索斯表示，盡管巴菲特和戴蒙取得的任何突破“仍將存在于這家非盈利實(shí)體內部”，但“每家公司都可以追求自己的創(chuàng )意”。貝索斯已經(jīng)著(zhù)手開(kāi)始了。今年6月份，亞馬遜同意斥資近10億美元收購初創(chuàng )公司PillPack。它是亞馬遜擅長(cháng)的一切:實(shí)現、定制和可靠性。這是亞馬遜在醫療保健領(lǐng)域的另一次探索。
貝索斯還在學(xué)習廣告業(yè)。亞馬遜最近的季度業(yè)績(jì)顯示了一個(gè)驚人的數字:亞馬遜今年的廣告營(yíng)收有望超過(guò)80億美元——大約是去年的兩倍。為什么不呢?谷歌可能知道你想買(mǎi)什么，Facebook可能會(huì )推斷出你想買(mǎi)什么，但亞馬遜知道你實(shí)際買(mǎi)了什么，甚至知道你是否有購買(mǎi)的意向。
這引發(fā)了各種各樣的問(wèn)題。貝索斯熱衷于談?wù)撍麑οM者的癡迷,但很少有顧客想要成為更多廣告的目標。貝索斯說(shuō),亞馬遜與客戶(hù)建立的信任將確保公司不會(huì )逾越底線(xiàn)之下,反過(guò)來(lái)客戶(hù)也會(huì )帶給他最大的收益?！斑@非常有價(jià)值，所以你永遠不會(huì )做任何危害它的事情，”他說(shuō)?！八茏屇銛U大業(yè)務(wù)?！比绻愃魉鼓茏龅竭@一點(diǎn)，那么Facebook和谷歌建立的“雙頭壟斷”廣告市場(chǎng)很容易就會(huì )出現第三大參與者。
當你漫步在西雅圖的高樓大廈中，很容易被亞馬遜總部“生物圈”所吸引。在Day 1 Tower的底部，是延伸出來(lái)的食品超市，這是亞馬遜去年斥資130億美元收購的全食超市。而全食超市只是亞馬遜第二大有趣的食品雜貨計劃；排在第一位的是亞馬遜無(wú)人超市Amazon Go，這是一項占地1800平方英尺的無(wú)障礙消費實(shí)體商店，于今年1月份啟動(dòng)。
圖示：位于亞馬遜西雅圖總部底層的無(wú)人超市Amazon Go
食品雜貨商店Amazon Go可能是最具亞馬遜特色的東西。貝索斯一直強調節儉，這里也是亞馬遜員工(還有一些西雅圖居民和游客)購買(mǎi)午餐的場(chǎng)所。這樣做也為公司提供了大量的實(shí)驗數據，有助于磨練自己的技能。更重要的是，Amazon Go展示了亞馬遜眾多業(yè)務(wù)的不同方面融合在一起的可能性。無(wú)人超市包含全食超市的采購；亞馬遜日益成熟的算法和硬件開(kāi)發(fā)能力，將人工智能、攝像頭和傳感器技術(shù)等諸多技術(shù)形式結合起來(lái)，找出了哪些東西被消費者從架子上拿下來(lái)(并放回去)，以及誰(shuí)拿走了什么東西;還有亞馬遜支付(Amazon Pay)，一旦消費者通過(guò)該公司的應用程序進(jìn)行注冊，它就會(huì )無(wú)縫地處理交易。在A(yíng)mazon Go喝杯巧克力牛奶感覺(jué)就像在商店偷東西一樣——不用排隊結賬，不用掃描，不用刷卡。如果說(shuō)醫療保健和廣告代表了亞馬遜的縱向擴張，那么當亞馬遜將所有部門(mén)整合在一起時(shí)，Amazon Go就代表了橫向融合的可能性。
最重要的是亞馬遜的會(huì )員服務(wù)Prime。從本質(zhì)上講，它是一種營(yíng)銷(xiāo)工具，一種鼓勵用戶(hù)購買(mǎi)和產(chǎn)生經(jīng)常性訂閱收入(2017年估計為100億美元)的方式，類(lèi)似于Costco和BJ’s Wholesale這樣的倉儲俱樂(lè )部。但隨著(zhù)Prime服務(wù)的發(fā)展，它已經(jīng)迅速成為一種向1億多用戶(hù)提供額外福利和特權的方式。這些額外的福利創(chuàng )造了無(wú)盡新的市場(chǎng)邊界和業(yè)務(wù)線(xiàn)。Prime解釋了亞馬遜開(kāi)始蠶食Netflix的原因，預計亞馬遜今年將在節目制作上投入50億美元，其中包括備受推崇的《了不起的梅塞爾夫人》(Marvelous Mrs. Maisel)。在短短三年時(shí)間里，亞馬遜的“會(huì )員日”（Prime Day）每年為會(huì )員提供36小時(shí)的特別優(yōu)惠——成為年度最大的假日購物季之一，消費者的狂熱程度僅次于黑色星期五和網(wǎng)絡(luò )星期一。今年7月份，參與者共計花費數十億美元購買(mǎi)了超過(guò)1億件商品上花費數十億美元。通過(guò)訪(fǎng)問(wèn)Prime，亞馬遜可以讓第三方零售商為亞馬遜的用戶(hù)訂單支付更高的傭金。
圖示：亞馬遜股價(jià)走勢：在過(guò)去的21年中，亞馬遜股價(jià)累積上漲98000%
Prime還支持了亞馬遜的實(shí)體店戰略。Prime的當日送達和提貨服務(wù)需要更多的實(shí)體店面，這反過(guò)來(lái)又幫助亞馬遜將業(yè)務(wù)拓展到比如食品等亞馬遜不會(huì )輕易涉足的領(lǐng)域，因為這類(lèi)易腐爛的產(chǎn)品不符合亞馬遜的經(jīng)典模式。此外，作為多年的書(shū)店殺手，亞馬遜現在在11個(gè)州擁有16家亞馬遜實(shí)體書(shū)店。亞馬遜最近在西雅圖開(kāi)設了第二家分店?！八麄儽仨氂幸恍┨貏e的、新的東西?！必愃魉拐f(shuō)，“如果你關(guān)注我們的實(shí)體店戰略，你就會(huì )發(fā)現這一點(diǎn)?！?/p>
簡(jiǎn)而言之，Prime已經(jīng)成為了亞馬遜的中樞神經(jīng)系統，將公司的所有一切聯(lián)系在一起，為亞馬遜開(kāi)辟了一條進(jìn)軍新市場(chǎng)的道路，同時(shí)也為其核心零售業(yè)務(wù)注入了新的活力，而這并不是屬于Prime服務(wù)自己的東西。貝索斯說(shuō):“它不可能是一個(gè)獨立的業(yè)務(wù)，因為它完全與我們的消費產(chǎn)品捆綁在一起?！?/p>
與之相似，從Amazon Go的角度來(lái)看，人工智能將越來(lái)越多地連接以前看似完全不同的產(chǎn)品線(xiàn)，從云計算到零售均為如此。以極其成功的Echo為例，它讓杰夫·威爾克(Jeff Wilke)提出的有關(guān)亞馬遜存在的問(wèn)題——亞馬遜是一家硬件公司還是一家軟件公司？——變得更為復雜。它是一種硬件，但由人工智能驅動(dòng)，促進(jìn)了亞馬遜的零售銷(xiāo)售，利用亞馬遜的內容等等?！芭c其他許多技術(shù)相比，機器學(xué)習最有趣的地方就是它在橫向上能達到何種水平?！必愃魉怪赋?，“沒(méi)有哪一類(lèi)企業(yè)、政府或任何東西不能自我完善?！?/p>
即便是大肆宣傳的“HQ2”第二總部也反映了亞馬遜的橫向發(fā)展前景。(《福布斯》把賭注壓在了華盛頓特區，當然貝索斯已經(jīng)在此有了一個(gè)基地，擁有人才、物流和接觸影響力人物的渠道；貝索斯還可以在弗吉尼亞州和馬里蘭州的郊區，以及哥倫比亞特區當中進(jìn)行篩選，從而讓一個(gè)都會(huì )區內的三個(gè)政府之間相互競爭，爭取最佳私下交易。)貝索斯說(shuō)，亞馬遜的地理位置越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要。當不同的團隊需要一起工作時(shí)，“你想要的是這兩個(gè)團隊開(kāi)會(huì )并不頻繁，而是為未來(lái)制定一個(gè)路線(xiàn)圖?！彼a充稱(chēng):“如果組織得當，人們不必在同一幢大樓、同一座城市、甚至同一個(gè)時(shí)區，因為你根據路線(xiàn)圖進(jìn)行工作?！?/p>
毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)路線(xiàn)圖“幾乎就是貝索斯工作的全部”，日常業(yè)務(wù)運營(yíng)已經(jīng)被其授權出去。長(cháng)期思維一直是亞馬遜的標志，亞馬遜從云服務(wù)AWS獲得的現金流使貝索斯得以繼續以接近零的利潤率和無(wú)懈可擊的效率運營(yíng)這家零售巨頭，并對冷門(mén)區域進(jìn)行投資。貝索斯說(shuō):“我很少被拖入日常工作中。我是為未來(lái)兩三年進(jìn)行工作，我的大多數領(lǐng)導團隊都有同樣的規劃?！?/p>
“朋友們在亞馬遜發(fā)布季度財報后祝賀我，說(shuō)，‘干得好，這個(gè)季度很棒，’我會(huì )說(shuō)，‘謝謝你，但這個(gè)季度的財報早在三年前就出爐了?！必愃魉拐f(shuō)，“現在我正在努力實(shí)現2021年的季度目標?！?/p>
正是這種心態(tài)讓數十個(gè)行業(yè)的企業(yè)感到恐慌?！拔翌^腦里有各種各樣的想法。我們可以坐在這里提出想法，我可以在一個(gè)小時(shí)內用100個(gè)想法填滿(mǎn)白板?！叭绻矣幸粋€(gè)星期沒(méi)有進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，我會(huì )向我的辦公室抱怨，比如‘來(lái)吧，伙計們，幫我一下?！泵绹钠髽I(yè)請注意了，要么創(chuàng )新，要么杰夫·貝索斯會(huì )替你做。
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