摘要：在經(jīng)濟競爭異常激烈的環(huán)境下，績(jì)效管理日益受到經(jīng)濟管理人員的重視。從績(jì)效管理思想的起源、績(jì)效管理的概念，以及績(jì)效管理系統三個(gè)方面，對績(jì)效管理的發(fā)展和趨勢進(jìn)行了綜述。從中可以看出，績(jì)效管理經(jīng)歷了由單一的評估制度，逐步向系統性、綜合性的方向發(fā)展的過(guò)程。
關(guān)鍵詞：績(jì)效績(jì)效管理績(jì)效管理系統 文獻綜述
1 關(guān)于績(jì)效管理思想的起源
績(jì)效管理最開(kāi)始在企業(yè)中的體現主要是進(jìn)行績(jì)效評t占?？?jì)效評估有著(zhù)悠久的歷史，可以追溯到三皇五帝HIf期，《尚書(shū)·蕘典》坐有“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”，就是指蕘將帝位禪讓給禹之前對其進(jìn)行了績(jì)效考核。但是隨著(zhù)經(jīng)濟與管理水平的發(fā)展，越來(lái)越多的管理者和研究者意識到績(jì)效評估的局限性和不足?？?jì)效管理正是在對傳統績(jì)效評估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎上逐漸形成和發(fā)展起來(lái)的。Levinson(1976)曾指出，多數正在運用的績(jì)效評價(jià)系統都有
許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛認可。5pangengerg(1992)認為傳統的績(jì)效評估是一個(gè)相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對于成功地實(shí)施績(jì)效評估有著(zhù)非常重要的作用。正因為傳統的績(jì)效評估對于提高員工的滿(mǎn)意度和績(jì)效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大，所以導致了績(jì)效管理系統的發(fā)展。Pamenter(2000)指出應該把傳統的績(jì)效評估的目的轉移到員工的提高上來(lái)。傳統的績(jì)效評估存在著(zhù)嚴重的不足：由于評估的主觀(guān)性，評估沒(méi)有得到很好的執行；許多管理者對員工的評估表面上和私下里是不一致的，表面上的評估分數可能很高，但私下里卻想解雇他們注重評估的過(guò)程和形式，不注重評估的價(jià)值，對組織和員工的作用不大等等。Fandray(21301)指出應該用績(jì)效管理系統代替每年的績(jì)效評估。評估的廢止，僅僅只是績(jì)效管理的開(kāi)端。Nickots(1991)認為，績(jì)效評估到績(jì)效管理依賴(lài)于以下四個(gè)原則：必須設定目標，目標必須為管理者和員1二雙方所認同；測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來(lái)；目標本身應該是靈活的，能夠反映經(jīng)濟和工作場(chǎng)所環(huán)境的變化；員工應該把管理者不僅僅當作評價(jià)者，而膻該當作指導者，幫助他們獲得成功。Jenkins則認為從績(jì)效評估到績(jì)效管理應該是組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實(shí)包括了現在績(jì)效管理系統的大部分內容。綜上可知，績(jì)效評估是績(jì)效管理的一個(gè)重要的部分，但績(jì)效管理決不等于績(jì)效評估。
2 關(guān)于績(jì)效管理的涵義
2．1績(jì)效的涵義
Bates和Holton(1995)指出：“績(jì)效是一個(gè)多維建構觀(guān)察和測量的角度不同，其結果也會(huì )不同”。從管理學(xué)的角度看，績(jì)效是組織期望的結果，是組織為實(shí)現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效兩個(gè)方面。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，績(jì)效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績(jì)效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工所做出的承諾。從社會(huì )學(xué)角度上看，績(jì)效意味著(zhù)每一個(gè)社會(huì )成員按照社會(huì )分工所確定的角色承擔他的那一份責任。他的圣曾權力是由其他人的績(jì)效保證的，而他的績(jì)效有保障其他人的生存權利?？?jì)效有組織和員工個(gè)體兩個(gè)層面的績(jì)效。日前對績(jì)效的界定主要有以下幾種觀(guān)點(diǎn)。
第一、把績(jì)效看作為一種結果。Bemardin(1995)等認為“績(jì)效應該定義為工作的結果，這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿(mǎn)意感及所投資金的關(guān)系最為密切”。Kane(1996)指出績(jì)效是”一個(gè)人留下的東西，這種東西余畝的卡日塒獨立存在”。從以上我們可以看出，績(jì)效是結果的觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效是工作所達到的結果，是一個(gè)人的工作成績(jì)的紀錄。第二、把績(jì)效看作為個(gè)體的行為。Murphy(1990)給績(jì)效下的定義是，“績(jì)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或單元的目標有關(guān)的一組行為”。Campbell(1990)提出，“績(jì)效足行為，應該與結果區
分開(kāi)，因為結果會(huì )受系統因素的影響”?？?jì)效是員工自己能夠控制的與組織目標相關(guān)的行為。并認為只有與目標相關(guān)的行為才算得上績(jì)效。Bateman (1983)提出的組織公民行為(organizationalcitizenship behaviors)認為：組織公民行為是一種有利于組織的角
色外行為和姿態(tài)，既不足正式角色所強調的，也不是勞動(dòng)報酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行為所構成的，能從整體上有效地提高組織績(jì)效的行為，例如幫助同事，保護組織和提出建設性建議等。第三、把績(jì)效看作為勝任特征或稱(chēng)勝任力(competence)。把績(jì)效看作為勝任特征的看法符合現在有些企業(yè)和管理者提出的“向前看”的績(jì)效標準。即通過(guò)測 個(gè)體的勝任力來(lái)說(shuō)明個(gè)體的績(jì)效。因為擁有這些勝任力的員工擁有獲得成功的更大可能性。在各組織越來(lái)越看重“可持續發(fā)展”的今天，對員工勝任力的考察日益受到重視。綜上所述，不同行業(yè)的組織，對績(jì)效的看法會(huì )不同，它包括結果、行為以及勝任特征。具體該怎么確定，要視組織的具體情況而定。實(shí)際上，中國目前的大多數組織經(jīng)常用“德、能、勤、績(jì)”四個(gè)方面來(lái)衡量員工的績(jì)效。分析一下，我們可以發(fā)現這四個(gè)方面其實(shí)就是結果、行為和勝任力的綜合。在這種評估標準中，“勤”體現的是行為；“績(jì)”體現的是結果；“能”體現的是勝任，也就是個(gè)人特質(zhì)；“德”體現了行為，也體現了個(gè)人特扯
2．2 績(jì)效管理思想的涵義
英國學(xué)者羅杰斯(Rogers 1990)和布瑞得魯昔(Bredrupl995)認為績(jì)效管理是管理組織績(jì)效的過(guò)程。這種觀(guān)點(diǎn)將20世紀80年代和90年代出現的許多管理思想、觀(guān)念和實(shí)踐等結合在一起。其核心在于認為績(jì)效管理通過(guò)決定組織戰略以及通過(guò)組織結構、技術(shù)事業(yè)系統和程序等來(lái)加以實(shí)施，主要從組織的角度來(lái)考慮目標制定，績(jì)效改進(jìn)和考查，它看起來(lái)更象戰略或事業(yè)計劃等，而在這個(gè)過(guò)程中個(gè)體員工雖然會(huì )受到影響，但不是績(jì)效管理所要考慮的
主要的對象。
3 績(jì)效管理系統
績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統?？?jì)效管理系統應該與組織的戰略和目標相聯(lián)系，有助于組織總體戰略和目標的實(shí)現?？?jì)效管理的主要目標是提高組織整體績(jì)效。組織必須意識到績(jì)效管理是一個(gè)系統，并不單純地是為每年一次的評估和為來(lái)年制定目標，績(jì)效管理系統能為組織完成許多任務(wù)：衡量績(jì)效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓、環(huán)境塑造、設備更新、選拔和評估等。
績(jì)效管理系統有以下幾種觀(guān)點(diǎn)。
英國理查德·威廉姆斯在所著(zhù)的“enformanee management”(1999)中把績(jì)效管理系統分成四個(gè)部
分：第一階段：指導、計劃。即為員工確定績(jì)效目標和評價(jià)績(jì)效的標準；第二階段：管理、支持。即對員工的績(jì)效進(jìn)行監督和管理，提供反饋和支持，幫助他們排除阻礙績(jì)效目標完成的障礙；第三階段：考查、評估。即對員工的績(jì)效進(jìn)行考核和評估；第四階段：發(fā)展、獎勵，即針對考核結果，給員工進(jìn)行相應的獎勵、培訓和安置。Schneier，Beatty和Baird (1986)認為績(jì)效管理系統應該是一個(gè)完整的周期：包括衡量和標準；達成契約；規劃；監督、幫助、
控制：評估；反饋；人事決定；開(kāi)發(fā)再回到衡量和標準，如此反復。IMS (Institute of Manpower Studies，英國的人力研究學(xué)會(huì )，現改名為就業(yè)研究學(xué)會(huì ))(1987)的問(wèn)卷中把績(jì)效管理系統分成幾個(gè)部分：與戰略相聯(lián)系的績(jì)效計劃；獲得員工承諾；設定單元目標；協(xié)商個(gè)體績(jì)效目標和標準；觀(guān)察員工績(jì)效；收集員工績(jì)效資料；給予反饋和指導；進(jìn)行正式的績(jì)效評估；績(jì)效工資。我國學(xué)者付亞和、許玉林認為績(jì)效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)系統，績(jì)效管理系統所包括的幾個(gè)環(huán)節緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣?？?jì)效管理過(guò)程是一個(gè)完整的、封閉的環(huán)。第一部分，制定目標和績(jì)效計劃。這一部分主要是把公司的整體戰略與部門(mén)和員工個(gè)人的工作目標相聯(lián)系，確定員工個(gè)人具體的標準和行為，為績(jì)效考核提供依據，同時(shí)獲得員工對目標的承諾。
第二部分，持續的績(jì)效溝通。這是員工執行任務(wù)的過(guò)程。組織在這個(gè)過(guò)程中，應該對員工的績(jì)效進(jìn)行反饋、監督和指導。
第三部分，實(shí)施考核。這本身也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續的過(guò)程。組織定期對員工的績(jì)效進(jìn)行考核。這一階段的任務(wù)是組織怎樣盡可能客觀(guān)真實(shí)地對員工的績(jì)效做出評價(jià)，同時(shí)又盡可能讓員工感到滿(mǎn)意?？?jì)效考核的起點(diǎn)是前面雙方制定的績(jì)效合同或稱(chēng)績(jì)效協(xié)議。第四部分，績(jì)效考核和績(jì)效改進(jìn)。這絕不僅僅是一個(gè)獎罰手段，更重要的是它能為企業(yè)提供一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績(jì)提高的信號。粗放式向集約化，精細化轉變。2oo4年該公司的營(yíng)銷(xiāo)管理模式和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與考核制度再次做出重大調整。其調整如下，營(yíng)銷(xiāo)管理方面：(1)統一渠道管理。將
原來(lái)由營(yíng)銷(xiāo)員自己承擔費用開(kāi)發(fā)的渠道，統一納入公司的管理渠道。減少公司對某些營(yíng)銷(xiāo)員的過(guò)份依賴(lài)，降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。(2)樹(shù)立品牌經(jīng)營(yíng)意識。對所有產(chǎn)品進(jìn)行品牌包裝和推廣，統一產(chǎn)品定價(jià)。(3)建立營(yíng)銷(xiāo)費用管理制。對營(yíng)銷(xiāo)費用實(shí)行公司、營(yíng)銷(xiāo)部?jì)杉壒补?；新渠道開(kāi)發(fā)進(jìn)行預算管理，控制不合理的營(yíng)銷(xiāo)費用開(kāi)支。(4)對營(yíng)銷(xiāo)部及營(yíng)銷(xiāo)員實(shí)行目標管理以及業(yè)績(jì)考核制。營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)考核與提成制度方面也進(jìn)行相應的調整。其一，是將原來(lái)的四種
銷(xiāo)售模式統一劃分為開(kāi)拓型銷(xiāo)售方式和維護型銷(xiāo)售方式，并且對兩種銷(xiāo)售方式的銷(xiāo)售額大小和時(shí)間進(jìn)行重新界定。其二，由于進(jìn)行費用管理與品牌經(jīng)營(yíng)，取消了地域調整系數和銷(xiāo)售價(jià)格調系數。其三，簡(jiǎn)化了應收帳款調整系數的計算方法，使之更具有合理
性和科學(xué)性。其四，根據各調整系數對銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的影響程度設立相應權重系數，各調整系數對銷(xiāo)售提成的影響趨向合理。其五。對銷(xiāo)售提成系數再次調整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配，同時(shí)對提成系數采．}千j隨銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)ff【I遞減，分段累
積總體相加，更符合經(jīng)濟學(xué)原理，具有科學(xué)性。調整后的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與考核制度，各項因素定義明確，相互間權重合理，計算更簡(jiǎn)單，報酬更透明，同時(shí)出臺了相應的營(yíng)銷(xiāo)費用管
理辦法，營(yíng)銷(xiāo)員薪資報酬管理辦法以及營(yíng)銷(xiāo)費用預算制度，使銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與考核制度的每一項措施都有相應的制度落實(shí)。上述制度和新的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與考核制度及相關(guān)配套制度的實(shí)施，滿(mǎn)足了企業(yè)發(fā)展的需要。
5 結論
研究表明：企業(yè)在發(fā)展的各個(gè)階段需要不同的營(yíng)銷(xiāo)模式與之適應。在企業(yè)的創(chuàng )業(yè)階段，企業(yè)面臨著(zhù)生存問(wèn)題。采用高額提成的營(yíng)銷(xiāo)模式能有效的激勵營(yíng)銷(xiāo)員，有利于企業(yè)拓展業(yè)務(wù)。順利渡過(guò)生存期。在企業(yè)的成長(cháng)階段，企業(yè)的管理逐漸規范，企業(yè)文化的逐步建立，隨著(zhù)銷(xiāo)售收入和利潤快速增加，單純的高額提成模式已不適應企業(yè)的整體營(yíng)銷(xiāo)管理的需要。此時(shí)營(yíng)銷(xiāo)管理應遵從“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，從單一的物質(zhì)激勵轉向物質(zhì)激勵與精神激勵并
重。在企業(yè)的成熟階段，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道逐漸牢固，客戶(hù)關(guān)系基本穩
定，企業(yè)文化大致定型。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理遵從 公平優(yōu)先，兼顧效率
的原則，主要是進(jìn)行制度化建設，提供具有內外競爭優(yōu)勢的薪酬，增
加營(yíng)銷(xiāo)員的歸屬感，精神激勵多于物質(zhì)激勵。在企業(yè)的衰退期，企業(yè)
面臨著(zhù)被兼并、收購、破產(chǎn)的風(fēng)險，營(yíng)銷(xiāo)管理應加強原渠道和原客
戶(hù)關(guān)系的管理，努力保持營(yíng)銷(xiāo)團隊的穩定?？傊?，科學(xué)激勵手段只有
與企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展的階段相適應才能使企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)員達到雙
贏(yíng)，營(yíng)銷(xiāo)員因此獲得更大的激勵，企業(yè)因而實(shí)現加速跳躍式的發(fā)展。
聯(lián)系客服
