首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是去管理和約束員工，而是要激發(fā)每個(gè)員工的潛能。
1.激發(fā)員工，而不是安排員工；刺激員工努力向上，而不是等著(zhù)安排，太多的安排會(huì )讓人才死亡。
不給員工下定義，最大限度地發(fā)現、挖掘、激發(fā)團隊中每名成員的潛能是管理者應該具備的能力。不是每個(gè)管理者都具備這種能力。
員工績(jì)效結果不好的時(shí)候，管理者也要反思自己是否具備培養團隊、激發(fā)員工潛能的能力。相當一部分的管理者沒(méi)時(shí)間和精力去深入地思考和管理，沒(méi)時(shí)間去想/去規劃如何做好管理。
2.制定制度的初衷，是如何調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，如何最優(yōu)化資源配置。重視管理，更要關(guān)注初衷。公平的機會(huì )，公正的評價(jià)，是每一個(gè)職場(chǎng)人都渴求的自我價(jià)值實(shí)現的基本環(huán)境，管理者身負創(chuàng )造這種環(huán)境的責任。
3.團隊的人數足夠多的時(shí)候，管理者的眼光并不太重要了，管理者主要是創(chuàng )造一種公平競爭，積極向上的氛圍，注重賽馬機制的建立。
4.要領(lǐng)悟卓越管理的精髓 ，最好的辦法就是摒棄管理最倚仗的所有工具 。麻省理工大學(xué)的理查德 ·洛克對比了墨西哥的兩家耐克 T恤衫工廠(chǎng)的情況 。
A工廠(chǎng)給工人更多的自由 ，請他們幫忙設定生產(chǎn)目標 ，自行組成小組 ，決定如何分解工作 ，授權他們在發(fā)現問(wèn)題時(shí)可以停止生產(chǎn) 。 B工廠(chǎng)對生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行嚴格控制 ，要求工人恪守分派的任務(wù) ，設定了嚴格的規則明確工作的時(shí)間和方式 。
洛克發(fā)現 A工廠(chǎng)工人的生產(chǎn)效率差不多是 B工廠(chǎng)工人的兩倍 （每天 150件 T恤衫對每天80件 ） ，工資收入更高 ，每件 T恤衫的生產(chǎn)成本要低40 % （ 0 .11美元/件對 0 .18美元/件 ） 。
英國謝菲爾德大學(xué)的卡瑪爾 ·博迪博士與其他6名研究員對308家公司的22年生產(chǎn)效率情況進(jìn)行了研究 ，也得出了類(lèi)似的結論 。
5.過(guò)于謹慎的管理者做的是微型管理，會(huì )“無(wú)限”擠壓下屬的發(fā)揮與成長(cháng)空間，導致下屬失去工作熱情。
員工的積極性與熱情是最重要的，又是非常脆弱的。員工的積極性是一個(gè)企業(yè)或組織運轉下去最重要的動(dòng)力，管理者不想著(zhù)怎么調動(dòng)這積極性，反而去磨滅這一動(dòng)力，是不明智的。就像教育孩子一樣，首先培養學(xué)習熱情，再去學(xué)習知識。
所以，剛開(kāi)始就要多鼓勵做得好地方，不能總是批評錯誤的地方，等到員工學(xué)習到一定程度，再去指出技術(shù)細節的錯誤。
經(jīng)驗欠缺可以日后慢慢積累，但是工作熱情，一旦受到打擊，很長(cháng)時(shí)間內都難以彌補與培養——情緒能量很難恢復，需要懂得保護。
團隊出現因為經(jīng)驗不足所導致的問(wèn)題，不要想著(zhù)去批評、指責，反而要及時(shí)給團隊鼓勵，增強團隊下一次會(huì )做得更好的信心，增長(cháng)士氣。
“放大”員工的功勞，降低員工的錯誤。在細小處的肯定可以讓員工獲得被信任的感覺(jué)，擁有自信和干勁。尤其是在員工保持良好的工作態(tài)度，積極負責的情況下，放手去干，少干預，要求最后對之前的結果復盤(pán)。
他們自己會(huì )勇敢地正視工作中出現的問(wèn)題，并會(huì )想到解決辦法；盡管會(huì )有所損失，但保留下來(lái)的是團隊的工作熱情 。
要注重團隊心理建設，打仗的時(shí)候軍心一定要穩，沒(méi)有后顧之憂(yōu)地去打仗。一個(gè)好的氛圍是非常寶貴的，不要輕易去破壞，要懂得去平衡，懂得去尊重。
6.無(wú)法給員工提供試錯的機會(huì )和成長(cháng)的空間，這不是有長(cháng)遠發(fā)展意識的企業(yè)，或者可以稱(chēng)之為“沉不住氣”的企業(yè)。
自以為的完美主義實(shí)際上格局小了，目光不夠長(cháng)遠，一時(shí)允許犯錯的空間能在未來(lái)給予公司持續的進(jìn)展。當企業(yè)成長(cháng)到一定規模以后，一定會(huì )遇到總部對基層的管理鞭長(cháng)莫及的情況。
這時(shí)，如果還要堅持中央集權式管理，則勢必會(huì )觸發(fā)“大企業(yè)病”，而導致企業(yè)的衰落。權力下放，讓員工實(shí)行自我管理，以激發(fā)員工積極性，勢在必行。團隊的工作意愿度決定了公司的發(fā)展程度。
7.管理，是要體察人性，引導人性中好的一面盡可能做正確的事，并理解和容忍人性中不光明和不完美的地方。
管理者的核心要給下屬以空間，但是合理的空間就是兩者之間藝術(shù)的把控，考究你對個(gè)體的深入體會(huì )。
如果在清澈見(jiàn)底、毫無(wú)雜質(zhì)的水中，是很難有魚(yú)兒存活的，因為沒(méi)有微生物及藻類(lèi)植物生長(cháng)的空間，同時(shí)也沒(méi)有制造出足夠的氧氣，沒(méi)有食物與氧氣，魚(yú)兒自然是沒(méi)辦法在這里生存了。
人如果過(guò)于“明察秋毫”、“事事洞悉”處處顯得很精明，對人又很?chē)揽?，是沒(méi)有人愿意跟他做朋友的。如果管理者只知道指責和考慮換人，TA不會(huì )得到真正的尊敬和信任。當公司有了更多的包容，才會(huì )激發(fā)員工更多的自主性。
管理是理性和感性和結合，是科學(xué)跟藝術(shù)的結合，有時(shí)候現金流至上，有時(shí)候士氣至上。制度化管理與人性化管理要不斷交叉運用。
帶團隊就是帶人心，是潛移默化，慢慢地，一步一步抵達人心。
其次，“快樂(lè )的團隊”和“優(yōu)秀的業(yè)績(jì)”是兩個(gè)非常重要的指標。既要開(kāi)心，又要有成績(jì)，而不是讓員工每天上班都像上墳一樣心情沉重?？鞓?lè )就是沉浸，忘記時(shí)間的流逝，像是在另一個(gè)次元。
1.經(jīng)理水平是預測人員去留最好的單一因素，員工不是離開(kāi)公司，而是離開(kāi)糟糕的經(jīng)理。經(jīng)理的業(yè)績(jì)源于團隊成員的努力，所以就經(jīng)理們個(gè)人來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jì)難有巨大差距。但若一定要選出好與不好的經(jīng)理，差異點(diǎn)就在于“團隊快樂(lè )度”。
經(jīng)理的水平能夠推動(dòng)績(jì)效、員工保留度和開(kāi)心度，因此也就意味著(zhù)公司的表現隨著(zhù)時(shí)間推移會(huì )越來(lái)越好。團隊負責人需要轉變角色，從關(guān)注自己轉變?yōu)殛P(guān)注別人，關(guān)注別人的成長(cháng)與成就，關(guān)注別人的目標與訴求，關(guān)注于讓別人的目標如何更好的與自己的目標相匹配。
2.半年進(jìn)行一次的向上反饋調查，請團隊成員匿名給經(jīng)理做工作評估：這項調查本身就是一項檢查清單。如果你實(shí)現了清單中的每一種行為，你就會(huì )成為了不起的經(jīng)理。
通過(guò)管理清單，指導管理者如何做管理——下屬給團隊負責人就管理清單逐項進(jìn)行打分評價(jià)，目的不是獲得這個(gè)分數給負責人定位，而是讓負責人知道哪里需要提升——他們需要改進(jìn)，和下屬溝通獲得下屬的看法，改進(jìn)之后，再下一個(gè)周期里，團隊會(huì )繼續給負責人打分，確定管理者的確在改進(jìn)提升。
要注意，提供這些調查結果是為了經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展。這些并不會(huì )直接影響經(jīng)理的績(jì)效考評結果或薪酬福利。
3.鼓勵整支團隊說(shuō)出他們對于未來(lái)的所看、所想、所懷疑、所擔心、所焦慮和所希望的。
下屬如果主動(dòng)反饋和管理上級期望，信息同步及時(shí)，并且做事情都有計劃或方案的向上同步，上級對下屬的干涉將逐步減少。
一般來(lái)說(shuō)，正是當下屬都沉默不語(yǔ)并且領(lǐng)導者不了解下屬接下來(lái)的計劃是什么的時(shí)候，就會(huì )有想要“干預”的沖動(dòng)。
當能聽(tīng)到團隊的真實(shí)想法時(shí)，領(lǐng)導者能更容易地把嘴巴閉上，并且讓下屬執行他們的計劃。
再者，團隊領(lǐng)導要敢于示弱，同時(shí)讓大家放心展現自己的弱點(diǎn)，并且尋求團隊幫助不會(huì )對自己產(chǎn)生不利影響。
1.基于彼此的不完美，我們才能建立更深的信任。只有不完美的人才有磨合與共同提升的機會(huì )。不完美造就完美的團隊，正如卯隼一樣，如果兩個(gè)都是平面就不會(huì )起到牢固的特點(diǎn)，只會(huì )相互摩擦，直至脫離。
管理者要做的工作就是提供這種氛圍和渠道，讓不完美的人組成的有機整體有更大的作為。團隊成員必須放心地接受彼此的批評。工作中越早被指出弱點(diǎn)，越應該值得慶幸：不會(huì )一直麻痹自己到“晚期”才發(fā)現/指出。
喝著(zhù)咖啡，聆聽(tīng)子彈刺破空氣的聲音，是管理者成熟的標志。
2.有些問(wèn)題員工自己知道，我們?yōu)槭裁催€要強調呢？很多事情一目了然，不必再重申一遍。重申會(huì )帶來(lái)更多的負面影響。
人們往往是這樣子：自己知道自己有錯誤，但別人說(shuō)出來(lái)，就會(huì )本能地受挫。每個(gè)員工自己心里有一塊鏡子，是好是壞，自己能夠進(jìn)行分辨，不希望其他的人批評。
你知道但不點(diǎn)破，有針對性地表?yè)P員工問(wèn)題中有進(jìn)步的那一方面，員工一定會(huì )感受到我們的善意和用意，反而更愿意接受，也愿意自己去修正和突破。
人在犯錯和失誤和出丑的時(shí)候，尤其需要的是團隊的鼓勵和支持。讓員工成長(cháng)的時(shí)機是他做對事的時(shí)候你肯定，讓他找到自己努力的方向——“做的很好，下次還能做的更好的空間嗎？”。做錯事時(shí)，你不批評，不馬上與他拉開(kāi)距離，而是站在一起去面對，這樣能拉近彼此之間的關(guān)系。
管理者的目的應該是建設性賦能。相信員工，給予權力，能夠接受他們的錯誤，并且讓他們學(xué)會(huì )成長(cháng)，是培養信任的過(guò)程，也是激發(fā)員工歸屬感，發(fā)掘他們潛力的過(guò)程。
解決信任問(wèn)題，其實(shí)是解決認知問(wèn)題：對人性的認知、管理者自我的認知、管理理念的認知、企業(yè)的生命周期，乃至人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)的認知。
同時(shí)，同一個(gè)管理團隊的成員對管理的理解一定存在著(zhù)不同的差別。如何才能統一團隊的管理語(yǔ)言，提高溝通和政策執行效率？如何讓管理績(jì)效接地氣，如何實(shí)操？
上級部門(mén)應該對他們實(shí)施的方案進(jìn)行解釋?zhuān)荒苤皇恰胺愿馈毕聦庸芾碚呷鬟_和員工的實(shí)施，要讓傳遞者和實(shí)施者理解這樣做的好處和優(yōu)點(diǎn)，不然只會(huì )造成下層的不滿(mǎn)和工作的低效。
一個(gè)普通的管理者會(huì )使績(jì)效考核變成員工的噩夢(mèng)，而一個(gè)受到員工尊重和信任的管理者會(huì )讓考核結果皆大歡喜。
績(jì)效考核的結果是員工和管理者都需要承擔的責任，有效的績(jì)效考核，是建立在雙方目標拉齊的基礎上。雙方平等溝通，協(xié)商一致，共同承諾，才能使目標對齊。
目標落實(shí)中，以客觀(guān)事實(shí)為依據，及時(shí)反饋和策略調整，才能確保員工有成長(cháng)，目標不偏差?？己酥皇枪ぞ?，是手段，是方法，反饋并改進(jìn)才是目的，溝通應貫穿于考核的整個(gè)過(guò)程。
相比拔高目標，最重要的是先把大家的工作積極性和熱情調動(dòng)起來(lái)，設置一個(gè)看起來(lái)可以跳一跳能完成的指標，最后一起迎難而上，實(shí)現指標的大突破。
目標不能低，但可以小步快跑，把大目標劃分成小目標，方式方法可以自選。有的時(shí)候不是達不到，而是根本就不想往那個(gè)方向努力。
沒(méi)有什么人是可以不突破舒適區而獲得進(jìn)步的。尤其是一個(gè)新的團隊，需要先讓大家找到完成目標的感覺(jué)，80%的人完成了80%的目標，團隊成員的自信和熱情就提升上來(lái)，之后再去沖90%的目標，甚至100%的目標，循序漸進(jìn)。
贏(yíng)得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。
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