對于多項目運作的物業(yè)公司，單一項目下的職能式組織架構已經(jīng)不能滿(mǎn)足管理的需求。一般而言，項目負責人往往在外聽(tīng)命，如何在有限的資源下保持對其的良好管控，保證信息溝通順暢，發(fā)揮其自身能動(dòng)性是物業(yè)公司管理層需要解決的難題。
傳統的職能式組織結構（圖1）的優(yōu)勢在于能夠保證公司對各項目的有效管控，但在多項目協(xié)調方面卻顯得力不從心，項目部各事務(wù)的審批依賴(lài)于管理部門(mén)的信息傳遞，項目經(jīng)理的自主能動(dòng)性難以得到充分發(fā)揮。多項目運作下，職能式組織架構顯得剛性有余，而柔性不足。
圖1 多項目物業(yè)公司職能式組織架構
與之相反，事業(yè)部式的組織架構（圖2）賦予項目經(jīng)理更多的權限，項目經(jīng)理的自主能動(dòng)性能夠得到有效發(fā)揮，但同時(shí)也容易滋生“將在外，君命有所不從”的思想，公司對項目部的管控能力略弱。另外，項目部之間往往獨立，重復設置人員會(huì )導致管理成本上升，項目部之間信息溝通較少，甚至在公司資源的使用上存在競爭性，不利于公司資源的有效使用。與職能式組織架構相比，事業(yè)部模式顯得柔性有余，而剛性不足。
圖2 多項目物業(yè)公司事業(yè)部式組織架構
多項目物業(yè)公司的組織架構如何設置才能達到剛柔并濟？矩陣式組織架構為問(wèn)題提出了解決方案，它的優(yōu)勢體現在：第一，資源使用效率較高，各職能的專(zhuān)業(yè)人員和設施物資可以被各項目共享；第二，公司通過(guò)對職能人員和物資的監管保持對項目的管控；第三，組織扁平化提高，內部信息傳遞較為順暢；第四，項目經(jīng)理獲得了更多的權利和責任，容易發(fā)揮自主能動(dòng)性。
圖3 多項目物業(yè)公司矩陣式組織架構
管理的難點(diǎn)在于如何平衡“控制”與“效率”，不可否認，矩陣式組織架構的設置初衷正是源自于此。某客戶(hù)公司在進(jìn)行組織調整之后，項目經(jīng)理在自己所轄片區內具有了更多的人員調用和資源使用權利，但同時(shí)他又在獲得人員和資源的時(shí)候受到公司的監管，權利得到制衡。項目經(jīng)理與各職能人員之間的關(guān)系已經(jīng)不再是原來(lái)單純的管理與被管理的關(guān)系，而變成了一種團隊式的合作關(guān)系。團隊中各成員都需要為自己的業(yè)績(jì)負責，他們是否能夠站穩跟將取決于是否能夠履行自己的責任。當然矩陣式架構也不是十全十美的靈丹妙藥，它自身也存在著(zhù)一些弊端。物業(yè)公司在實(shí)際操作中需要從一下幾個(gè)方面著(zhù)手，才能發(fā)揮矩陣式組織架構的管控優(yōu)勢。
要明確責權
在矩陣式組織架構中，員工與組織多種關(guān)系共存，行政隸屬關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系和工作責任被剝離。例如某設備維修工，他與公司工程部之間是行政隸屬關(guān)系，與項目經(jīng)理之間是工作責任關(guān)系，與客戶(hù)是業(yè)務(wù)關(guān)系。在實(shí)際操作中，他既需要與客戶(hù)進(jìn)行對接，保證客戶(hù)對維修效果的滿(mǎn)意，同時(shí)他還需要向項目經(jīng)理進(jìn)行匯報工作完成情況，另外還要與公司工程部保持溝通，保證部門(mén)對他及時(shí)進(jìn)行工作安排。
在這種多維度溝通交織在一起的情況下，當事員工就有了多重身份，這使得管理關(guān)系的協(xié)調變得異常復雜，處理不當將會(huì )產(chǎn)生責任推諉或者多頭管理等問(wèn)題。為了避免這些問(wèn)題的出現，明確各部門(mén)職能和各員工的責權顯得尤為重要。
要提高人才能力素質(zhì)
矩陣式組織架構能否發(fā)揮作用，管理人員的能力素質(zhì)是關(guān)鍵。所有組織管理模式歸根結底是對人的使用。著(zhù)這種模式下，物業(yè)管理實(shí)踐對項目經(jīng)理的要求愈加提高。項目經(jīng)理一方面要協(xié)調客戶(hù)需求，一方面要保證與公司總部的規范性對接，同時(shí)還要抓物業(yè)服務(wù)品質(zhì)。這要求項目經(jīng)理具有較高的人際協(xié)調能力、領(lǐng)導與決策能力、組織管理能力、較高的工作熱情和對突發(fā)情況的應變能力等。完美的人才是不存在的，而物業(yè)行業(yè)對高素質(zhì)人才缺乏吸引力，難以招聘到高素質(zhì)人才。因此保持對現有人才有效培養和儲備才是物業(yè)公司保持人才持續的有效方法。
要保證信息的有效傳遞
信息在傳遞過(guò)程中容易發(fā)生變異或延遲。在物業(yè)管理的矩陣式組織架構中，一個(gè)任務(wù)的完成需要多個(gè)部門(mén)的協(xié)作，信息傳遞的維度要多于職能式組織架構。在缺乏規范化管理的環(huán)境中，信息的傳遞容易受到人際關(guān)系的影響。因此建立物業(yè)公司信息管理系統，打破人際關(guān)系建立的交流網(wǎng)絡(luò )，從整體上保證信息傳遞的速度、全面性和真實(shí)性，有助于促進(jìn)各部門(mén)高效溝通和協(xié)作。
要加強資金的監管
物業(yè)管理與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)不同，在獲得承接物業(yè)的那一刻起，公司從這個(gè)項目上能夠獲得的收入一般就基本確定了，物業(yè)管理過(guò)程中的成本投入將直接決定項目的利潤比例。因此嚴格控制資金使用，保證每一筆錢(qián)都花在刀刃上是提高項目利潤率的有效方法。矩陣式管理需要對項目經(jīng)理進(jìn)行一定的放權，公司在下放資金權利的同時(shí)應當制定相應的監管措施，除了要加強細化常規的財務(wù)監管外，還可以通過(guò)對物業(yè)社區實(shí)施不定期巡檢來(lái)核對上報的資金使用情況。
要加強計劃的執行力
工作內容和性質(zhì)的不同使得對工作進(jìn)度的控制帶來(lái)不同要求。矩陣式管理將公司各職能部門(mén)和各項目部連接起來(lái)，每個(gè)部門(mén)的工作都可以說(shuō)是牽一發(fā)而動(dòng)全身。在物業(yè)管理中，為了節省大型設施或技術(shù)性人才的成本投入，往往需要幾個(gè)項目部共享資源。這就要求各項目部提高對進(jìn)度的管控能力，否則預期工作不能按時(shí)完成，將會(huì )引發(fā)人力、物資調配以及決策延遲等一系列多米諾骨牌式的效應。在物業(yè)管理實(shí)際操作中，加強計劃執行力一方面需要培養成熟的管理團隊，另一方面需要加強各職能部門(mén)與各項目部之間的溝通順暢。
結束語(yǔ)
總而言之，矩陣式組織架構是多項目物業(yè)公司的首選，物業(yè)公司在實(shí)際工作中需要面對矩陣式組織架構在權責劃分、人才培養、信息共享、資金監管以及計劃管控這幾個(gè)方面帶來(lái)的問(wèn)題，采取相應措施，才能有效發(fā)揮矩陣式架構有效利用資源的優(yōu)勢。
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