一、考核當中容易出現的幾個(gè)問(wèn)題
調研當中，我們以問(wèn)卷方式對十戶(hù)企業(yè)就考核工作滿(mǎn)意度進(jìn)行了調查，調查對象包括企業(yè)負責人、中層干部和普通員工三個(gè)層面，調查結果分很滿(mǎn)意、滿(mǎn)意、基本滿(mǎn)意、不滿(mǎn)意。調查結果顯示，基本滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的比例高達68%，而很滿(mǎn)意的比例平均不到10%.可以看出這些企業(yè)的考核工作并不成功，考核工作并沒(méi)有發(fā)揮出其應有的作用。通過(guò)進(jìn)一步調查分析，我們認為員工對考核工作不滿(mǎn)意的原因是多方面的，概括起來(lái)，突出表現在以下三個(gè)方面：
1、對績(jì)效考核認識不足
筆者曾聽(tīng)一位高校人力資源教研室主任介紹說(shuō)，一家企業(yè)想委托他們教研室設計一套績(jì)效考核系統，報價(jià)不菲。但他并沒(méi)有馬上接受，他提出在課題開(kāi)發(fā)之前，必須給企業(yè)中層以上干部講一次績(jì)效考核理論課，如果大部分人員能夠接受他的理論，他們就做，如果不能就另請高明。這位主任想表達的觀(guān)點(diǎn)是，如果企業(yè)的核心人員對績(jì)效考核缺乏一個(gè)統一的正確的思想認識，考核體系再完善，方法再科學(xué)也是白搭，并不會(huì )給企業(yè)總體績(jì)效帶來(lái)改善。事實(shí)的確如此，在我們所調查的企業(yè)當中，絕大部分企業(yè)都有一套績(jì)效考核辦法，也有的不惜重金委托有關(guān)咨詢(xún)機構設計了一套完整的績(jì)效考核體系。但是這些辦法和體系僅限于人力資源部門(mén)掌握和使用，并沒(méi)有在廣大員工當中進(jìn)行宣傳動(dòng)員和培訓，大部分員工，包括部分企業(yè)負責人，對考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能認同，甚至抵制，考核辦法實(shí)施起來(lái)自然就大打折扣，沒(méi)有發(fā)揮出其應有作用。
2、考核指標設置不合理
考核指標是績(jì)效考核的核心，指標如果設置的不合理，不科學(xué)，考核結果就會(huì )失去意義。下表是我們所調查的某企業(yè)對中層領(lǐng)導干部年終考核使用的打分表：
這種考核方法在一定程度上可以幫助企業(yè)了解被考核者在領(lǐng)導、同事以及下屬當中的滿(mǎn)意度，但是我們說(shuō)也僅僅了解而已，不能真正達到客觀(guān)公正地評價(jià)一名干部的目的。原因主要有兩個(gè)方面：
一是考核指標過(guò)于籠統，不易操作，難以保證客觀(guān)公正。在我們所調查企業(yè)年終對中層干部進(jìn)行考核時(shí)，一般是中層干部集中述職，匯報一年來(lái)的主要工作情況和來(lái)年的主要工作打算，之后即進(jìn)行無(wú)記名打分。由于每一名干部述職時(shí)間都很短（一般不超過(guò)十五分鐘），也沒(méi)有提供可以證明其實(shí)際表現和業(yè)績(jì)的客觀(guān)依據，如果平時(shí)接觸較多，比較了解的還好，如果彼此不了解，打分時(shí)基本上就是憑印象、憑感覺(jué)，述職會(huì )議就成了走過(guò)場(chǎng)。在實(shí)際考核打分時(shí)依據個(gè)人好惡、關(guān)系好壞的現象比較嚴重，于是出現干好工作不如搞好人緣的不良現象?？己私Y果自然也就容易出現偏差，難以保證客觀(guān)公正。
二是考核指標一成不變，與企業(yè)總體目標缺乏結合。比如某企業(yè)在2008年工程建設當中出現了幾起質(zhì)量安全事故，影響了公司在市場(chǎng)中的聲譽(yù)。因此公司將2009年定為質(zhì)量安全年，并制定了一系列措施和辦法，以扭轉不利局面。但在主管質(zhì)量安全的工程部主任2009年度考核指標當中沒(méi)有任何反應，這顯然背離了目標管理思想，失去了考核的導向作用。
3、考核結果運用不科學(xué)
我們所調查的企業(yè)絕大部分已實(shí)施崗位績(jì)效工資制，其中績(jì)效工資根據年終績(jì)效考核結果確定，這一點(diǎn)本無(wú)可厚非，但是不能把績(jì)效考核當作兌現績(jì)效工資的唯一目的。在目前國有企業(yè)當中，這一現象并不少見(jiàn)，很多企業(yè)績(jì)效考核往往是虎頭蛇尾，只注重考核形式和過(guò)程，而忽視了對考核結果的分析和運用，將考核結果僅限于作為績(jì)效工資發(fā)放的依據?？己送瓿芍?，公布一下考核結果，兌現一下績(jì)效工資了事。企業(yè)上下級之間沒(méi)有交流與溝通，導致考核成績(jì)好的員工不知道好在哪兒，差的不知道為什么差。還有的企業(yè)熱衷于“秘密薪酬”，考核結果不對外公布，不進(jìn)行反饋，只是由企業(yè)老總和人力資源部經(jīng)理掌握，并直接以“紅包”形式發(fā)放績(jì)效工資，員工之間相互保密。這一作法直接導致員工對企業(yè)是否真正按照考核結果兌現績(jì)效工資產(chǎn)生懷疑，現實(shí)當中也的確存在把考核結果束之高閣，績(jì)效工資發(fā)放多少完全由企業(yè)老總一個(gè)人說(shuō)了算的現象，這顯然嚴重違背了績(jì)效考核的根本宗旨，長(cháng)此以往也勢必會(huì )滋生腐敗現象的產(chǎn)生。
二、解決上述問(wèn)題應采取的主要對策
如何解決上述問(wèn)題，真正發(fā)揮績(jì)效考核的真正作用，讓領(lǐng)導和員工都滿(mǎn)意呢？筆者以為重點(diǎn)應從以下幾個(gè)方面做工作。
1、扎實(shí)開(kāi)展績(jì)效考核培訓
績(jì)效考核培訓是目前實(shí)際當中普遍缺失的一項工作內容。而績(jì)效考核培訓在績(jì)效體系的構建與實(shí)施中又起著(zhù)舉足輕重的作用，它是績(jì)效考核成功與否的重要前提，績(jì)效考核培訓的意義和作用主要有以下三個(gè)方面：
?。?）幫助企業(yè)管理者和全體員工正確理解績(jì)效考核的重要意義和實(shí)際功能，形成統一的思想認識，為考核工作打下思想基礎；
?。?）幫助企業(yè)管理者和全體員工學(xué)習和接受企業(yè)所制訂的整體考核體系，削除大家在對考核工作認識上存在的各種偏差和抵觸情緒；
?。?）幫助企業(yè)管理者和全體員工正確了解和掌握考核的操作方法和流程，明確自身在考核當中所承擔的責任和所需要從事的工作，正確行使自己手中的權利和義務(wù)。
那么如何進(jìn)行績(jì)效考核培訓呢？我們認為應該針對企業(yè)不同人員分類(lèi)進(jìn)行。
?。?）對企業(yè)負責人和中層管理人員培訓，首先要進(jìn)行績(jì)效考核理念培訓，使他們真正理解考核的目的不單單是為了找出員工之間的差距以獎優(yōu)罰劣，更重要的方面是為了構建和保證企業(yè)整體績(jì)效的科學(xué)運轉；第二要通過(guò)培訓使他們正確掌握考核的操作流程并不折不扣地實(shí)施，充分發(fā)揮他們在績(jì)效考核當中的主導作用；第三要對他們進(jìn)行一定的心理溝通和談判技巧方面的培訓，以保證他們與下屬之間進(jìn)行有效的反饋與溝通。
?。?）對普通員工培訓，重點(diǎn)放在績(jì)效考核理念方面，通過(guò)培訓使員工理解企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的真正目的和意義；其次要讓員工了解績(jì)效考核的主要操作流程和方法，明確績(jì)效考核與自身的關(guān)系，通過(guò)考核可以獲得的利益，以最大程度地保證員工對績(jì)效考核的認可與支持。
2、合理設置績(jì)效考核指標
績(jì)效考核到底考什么？在討論這個(gè)問(wèn)題之前有必要重新明確一下績(jì)效管理和績(jì)效考核的含義?？?jì)效管理的思想來(lái)自于貝爾實(shí)驗室的舒哈特（Shewhart）于20世紀30年代提出的品質(zhì)持續改進(jìn)循環(huán)圈，即眾所周知的PDCA.績(jì)效管理的過(guò)程，就是建立戰略目標、實(shí)施目標，將結果與目標相比較，以及分析結果，改進(jìn)績(jì)效的過(guò)程?？?jì)效考核就是將執行結果進(jìn)行全面地、系統地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估和反饋的過(guò)程，是績(jì)效管理體系的中樞。因此，簡(jiǎn)言之，績(jì)效考核就是考核目標執行情況，績(jì)效考核指標制訂過(guò)程就是績(jì)效目標制訂過(guò)程。下圖列出了績(jì)效考核指標制訂流程：
在實(shí)際制訂過(guò)程中要掌握以下幾個(gè)原則：
?。?）保證目標有效性。由于績(jì)效管理是圍繞企業(yè)戰略目標開(kāi)展的，所以首先必須要保證企業(yè)戰略目標的正確性、有效性，否則各項工作都會(huì )失去意義；其次要保證目標一致性，在將企業(yè)戰略目標分解到部門(mén)目標，最終落實(shí)到個(gè)人目標時(shí)，一定要保持一致，不能脫節，這也就保證了個(gè)人績(jì)效考核指標的有效性。
?。?）保證考核指標的可操作性。首先考核指標要盡可能量化，易于衡量，不能模棱兩可，能夠得出確切結論；其次要便于考核、容易操作，通過(guò)并不復雜的方法即可得出公平公正的結論，這一點(diǎn)是保證績(jì)效考核客觀(guān)公正的重要保證。
?。?）保證考核指標的關(guān)鍵性。企業(yè)的目標是多方面的，落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人的工作目標也是多方面的，但并不是所有的目標都需要考核，要抓住關(guān)鍵，切忌面面俱到。比如前文當中，某企業(yè)要開(kāi)展質(zhì)量安全年，那么就應將“保證全年不出現質(zhì)量安全事故”定為工程部主任的關(guān)鍵考核指標，占其所有指標的主要權重。
?。?）保證考核指標的平衡性。相同職級人員之間要盡可能保持考核指標的平衡性，包括數量、難度等應盡可能相當。如果出現有的很難完成，有的很容易完成，顯然就會(huì )有失公允。當然完全一致也是很難做到的。
3、正確運用績(jì)效考核結果
前文提到，績(jì)效考核主要是考核績(jì)效目標執行情況，考核結果自然也就主要有兩個(gè)方面：實(shí)現了目標和沒(méi)有實(shí)現目標。那么考核結果出來(lái)之后，績(jì)效考核是否就算完成了呢？我們說(shuō)還遠沒(méi)有，這里首先得從績(jì)效考核的目的和作用進(jìn)行分析，概括而論，績(jì)效考核的目的和作用主要有以下四個(gè)方面：
一是總結。通過(guò)對績(jì)效考核全過(guò)程進(jìn)行整理，及時(shí)總結取得的經(jīng)驗和存在的問(wèn)題，并通過(guò)不斷修正、持續改進(jìn)，從而保證企業(yè)總體戰略目標及其實(shí)施過(guò)程的正確性。
二是激勵。將績(jì)效考核結果作為對員工的薪酬獎勵、職務(wù)任免、崗位交流等工作的依據，通過(guò)績(jì)效考核進(jìn)行獎優(yōu)罰劣，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，使其更加積極、主動(dòng)、規范地去完成工作目標。
三是發(fā)展。通過(guò)對考核結果進(jìn)行評估，了解員工自身特點(diǎn)，掌握其優(yōu)勢與不足，幫助其改進(jìn)自身績(jì)效，提高自身素質(zhì)，明確其培養和發(fā)展方向。
四是導向。通過(guò)績(jì)效考核實(shí)現對員工的正確引導，使其更好地了解組織目標，并自覺(jué)將個(gè)人目標與組織目標相結合，正確履行自身職責，規范自身行為，促進(jìn)組織目標的實(shí)現。
實(shí)現上述目的和作用應采取以下主要措施：
第一，正確評估考核結果。通過(guò)運行科學(xué)的手段對考核結果進(jìn)行整理和分析，排除績(jì)效管理過(guò)程中存在的不合理現象，正確判斷不可抗力等因素的影響程度，明確考核結果的可信度和有效性。
第二，嚴格制訂獎懲計劃。嚴格按照考核結果兌現績(jì)效薪酬，根據考核結果提出員工職務(wù)任免和崗位交流建議，在獎懲計劃制訂和執行過(guò)程中要獎罰分明，嚴格落實(shí)，不能打折扣，避免找平衡。
第三，分層次反饋與溝通。按照員工管理權限，由上級對下級進(jìn)行反饋與溝通，充分肯定其在考核期內取得的成績(jì)，指出其存在的問(wèn)題和不足，幫助其分析取得成績(jì)的經(jīng)驗，分析問(wèn)題和不足產(chǎn)生的原因，并主動(dòng)聽(tīng)取其意見(jiàn)和建議，達到相互理解，相互信任，實(shí)現和諧。
第四，完善員工發(fā)展規劃。人各有所長(cháng)和所短，績(jì)效考核的過(guò)程也是發(fā)現員工長(cháng)處和不足的過(guò)程，根據考核結果，制訂和完善員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃，確定不同的發(fā)展方面，做到揚長(cháng)避短。
第五，修訂完善考核體系?？?jì)效管理的關(guān)鍵在于持續改進(jìn)，包括對于考核體系的持續改進(jìn)。一個(gè)成功的考核體系不是一朝一夕能夠建立起來(lái)的，必須通過(guò)不斷總結改進(jìn)，不斷完善，績(jì)效管理理念才能不斷得到培養，績(jì)效考核文化和氛圍才能發(fā)展成熟。
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