在我們身邊，按部就班執行連鎖總部各項制度指令的店長(cháng)為數不少，但崇尚“將在外軍令有所不受”的店長(cháng)也大有人在。
這兩類(lèi)店長(cháng)，在我前幾年分管連鎖店經(jīng)營(yíng)時(shí)，都曾共事過(guò)。相比較第一類(lèi)店長(cháng)，作為直線(xiàn)領(lǐng)導的我，不擔心他們會(huì )作出違規的事件，但是在具體執行某一項方案時(shí)，又必須時(shí)常提醒他們，市場(chǎng)是瞬間萬(wàn)變的，必須根據現場(chǎng)情況、競爭店動(dòng)態(tài)及時(shí)作出調整，而不是機械執行方案或制度。對于第二類(lèi)店長(cháng)，我并不擔心他們創(chuàng )造性開(kāi)展工作的問(wèn)題，但是我又不得不時(shí)刻警惕著(zhù)：“這小子這次會(huì )給我捅出多大簍子，我該如何幫他收尾”。不過(guò)，對于他們基于顧客立場(chǎng)或者門(mén)店發(fā)展角度所捅出的簍子，無(wú)論多大，我都會(huì )毫不猶豫地給他們“擦屁股”。
因為在我看來(lái)，一個(gè)只懂得執行不懂得創(chuàng )造的店長(cháng)，絕對不是一個(gè)“好店長(cháng)”；而一個(gè)敢于挑戰權威，擅于臨機應變的店長(cháng)，絕對是一個(gè)優(yōu)秀的“前線(xiàn)指揮官”。
我有一位店長(cháng)部下，在總部連鎖店管理中心眼里，絕對是“我行我素”的一類(lèi)人物，但是在我心中，他則是一位“千軍易得，一將難求”的良將。
記得有一次，我這位良將打電話(huà)給我說(shuō)：“領(lǐng)導，對手今天晚上閉店團購，我已經(jīng)派出摩托車(chē)宣傳隊上街，馬上也搞上一場(chǎng)。”我則告訴他：“支持你！馬上我帶4大品類(lèi)采購部長(cháng)，前去支援你，兩個(gè)小時(shí)之內到。”
當我們趕到他所在的郊區門(mén)店時(shí)，在店外我看到了所謂的摩托車(chē)宣傳隊，只不過(guò)是員工上下班所騎的摩托車(chē)后座上，一邊插上一竿我司的刀旗。這刀旗還是一年前開(kāi)業(yè)時(shí)，插在人行道護欄的物料，在其他門(mén)店這一類(lèi)物料早就被當作垃圾處理掉了，而這位仁兄則把他們變廢為寶，派上用場(chǎng)。
當最后一隊喊著(zhù)“閉店團購，今晚大降價(jià)”口號，浩浩蕩蕩回來(lái)后，我這位良將則給我下達了一個(gè)指令：“領(lǐng)導，我五分鐘內把全店員工集中起來(lái)，請你給大家做一個(gè)動(dòng)員，鼓勵大家的信心。”當然，這對于培訓師出身的我，簡(jiǎn)直是小菜一碟。
動(dòng)員會(huì )之后，我們8點(diǎn)鐘開(kāi)始開(kāi)門(mén)納客，這位店長(cháng)又向我提出：“領(lǐng)導，你必須把你的賬號權限開(kāi)放給4大部長(cháng)，這樣才能全產(chǎn)品通殺。”冒著(zhù)“殺頭的風(fēng)險”，我也豁出去了，告訴他：“競爭對手那里來(lái)得顧客，價(jià)格搞不定，我負責；從競爭對手那里，拉不來(lái)顧客，你負責。”于是，我和四位品類(lèi)采購部長(cháng)一人守一個(gè)收銀臺，擔當起現場(chǎng)調價(jià)員，而我這位“良將”則將店員們分批分隊，每10分鐘回來(lái)一隊，便派出另外一隊，外出拉客。結果，當晚我們創(chuàng )下了四個(gè)小時(shí)銷(xiāo)售超過(guò)周末兩天銷(xiāo)售的記錄，而事后財務(wù)測算，當日我們的讓價(jià)損失不過(guò)比零單銷(xiāo)售高出1%。再加上抓到了幾單對手亂價(jià)的證據，一周后，不但降價(jià)損失全部索賠回來(lái)，加上懲罰性追差，這一次活動(dòng)，我們甚至可以說(shuō)既收獲了銷(xiāo)售，打擊了對手，而且還“小賺了一筆”。
當然，現階段的操作模式與兩年前有所不同。但是，我則認為對于店長(cháng)們而言，臨機應變能力到任何時(shí)候都不會(huì )過(guò)時(shí)。
所以在我看來(lái)，所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線(xiàn)店長(cháng)最有發(fā)言權，在戰術(shù)運用上一線(xiàn)店長(cháng)擁有絕對的權力；一旦上級越權管理，發(fā)出錯誤的指令，連鎖店店長(cháng)必須有清醒的認識，也應該有據理以爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應該陰奉陽(yáng)違，制造假服從，真抗命的假象。
在現有連鎖行業(yè)管理水平普遍低下，管理層級分工不明確的情況下，權變規則顯得更為重要，這也是很多連鎖企業(yè)對店長(cháng)提出“模范的遵守制度；創(chuàng )造性的開(kāi)展工作”雙重要求的根本原因。但是，制度越成熟，權變的次數就越少，這是最終的發(fā)展趨勢，麥德龍SOP手冊達600多頁(yè)，詳述了各種情況下的作業(yè)標準、規則，在這種情況下，麥德龍的店總做更多是執行貫徹的工作，而不是權變；而國內的連鎖企業(yè)國美、美凱龍等連鎖店的店長(cháng)做的更多的是“權變”的工作，其實(shí)是企業(yè)的所處不同的發(fā)展階段使然。
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