提起麥當勞，不能不提肯德基，說(shuō)起蘇寧，豈能無(wú)論國美？其實(shí)連鎖零售業(yè)中除了規律性的“
雙雄會(huì )”外，任何一個(gè)行業(yè)，任何一個(gè)城市，任何一個(gè)商圈，更多的則是同業(yè)之間，本行業(yè)與異業(yè)之間的群雄爭霸，即所謂競爭無(wú)處不在。
扎堆開(kāi)店的后遺癥便是門(mén)店之間的肉搏戰，而總部及分部層面的競戰，幾乎不可能以門(mén)店為單位。因此，大多數情況下，連鎖零售業(yè)之間的商戰焦點(diǎn)集中在品類(lèi)及價(jià)格方面，我們將其稱(chēng)之為產(chǎn)品為導向的“品類(lèi)戰”，而非以門(mén)店為單位的“對攻”。
但是，品類(lèi)戰的落腳點(diǎn)還是在門(mén)店戰，這時(shí)候便是對店長(cháng)及店員作戰能力的考驗了。因為，門(mén)店不可能擁有分部級的廣宣、人力、采購及社會(huì )化資源。因此，某種程度上說(shuō)，門(mén)店戰已經(jīng)超越了商戰的范疇，而上升到“人與人”之間的戰爭。但是，在我們現實(shí)的店面里，擁有這種主動(dòng)意識的店長(cháng)，可謂是少之又少。而按部就班，等靠要資源，勝則嬌氣凌人，敗則怨天尤人的店長(cháng)，則比比皆是。
另一方面，現代商戰“有勇不可無(wú)謀”，連鎖店店面競爭必須頭腦并用，盲目的血拼也將越來(lái)越受制于行業(yè)利潤空間的壓縮，“智戰”成為連鎖店競戰的標簽。作為連鎖店店長(cháng)單純依靠公司的實(shí)力，不進(jìn)行競爭店的調查研究，這一條路已經(jīng)越走越窄。無(wú)論是店面經(jīng)營(yíng)策略的SWOT分析，還是具體到單筆交易爭奪的“臨門(mén)一腳”，知己知彼，掌握競爭對手的真實(shí)情況，而不是“拍腦袋決策”也將成為連鎖店店長(cháng)工作要務(wù)之一。
據我所知，各大連鎖巨頭所屬的門(mén)店，除了將市調作為與競爭店展開(kāi)競賽的依據外，很少開(kāi)展店面競爭策略的SWOT分析。所謂的SWOT分析，即：Strengths（優(yōu)勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities(機會(huì ))、Threats（威脅），我則將其成為“知己知彼百戰不殆”的專(zhuān)用工具。
而門(mén)店的SWOT分析，則必須做到清醒的判斷自己不足因素、優(yōu)勢因素，從而趨利避害，尋求自己的機會(huì )點(diǎn)，制定可行性策略推進(jìn)之。對于大多數店長(cháng)而言，進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的SWOT分析，顯然是一種自我能力的挑戰。因為，這是一種立足于競爭雙方的分析思維模式，既要有內向思維有需要有外向思維；既需要有“哀兵必勝”的心態(tài)又需要有“永不言敗”的戰斗精神的多重考驗。
SWOT分析法對于連鎖店店長(cháng)而言，其實(shí)是一個(gè)很好的工具，尤其是弱勢店面，運用SWOT分析自己的優(yōu)勢和機會(huì )在提升團隊士氣，打造信心方面具備明顯的作用，也是店長(cháng)競戰術(shù)中最最有效的利器。
那么如何駕馭這一利器，令其發(fā)揮出無(wú)比的威力呢？筆者認為，研究分析競爭對手店的戰略戰術(shù)，尤其是在重大時(shí)間節點(diǎn)之前，既可以通過(guò)公開(kāi)信息報紙電視廣告對比分析；也可以發(fā)動(dòng)店面員工尤其是廠(chǎng)方促銷(xiāo)員，開(kāi)展對對方貨源、贈品、價(jià)格策略的調查，將上述“情報”綜合分析，提供給采購部門(mén)，以爭取相關(guān)的資源支持將更為直接有效。但是，我們很多的店長(cháng)并不重視此項工作，很多具有情報價(jià)值的信息都被浪費掉了，甚至成為店面人員抱怨店長(cháng)經(jīng)營(yíng)意識和能力的話(huà)題。因此，把促銷(xiāo)員變?yōu)?#8220;情報員”是競戰的重要手段。因為，顧客提供的信息由于利益因素有可能失真，而廠(chǎng)方促銷(xiāo)員提供的情報由于利益因素卻有可能“極真”。故而建議連鎖店店長(cháng)們予以重視。否則“知己知彼”只能成為一句空話(huà)。
當然組織培養一批店面的“情報人員”，開(kāi)展競爭對手市場(chǎng)調查也是必要的。但由于“行業(yè)的圈子很小”，經(jīng)常走動(dòng)難免“暴露身份”。所以，這也是造成一旦市調人員走進(jìn)競爭對手店面，馬上被相關(guān)人員“盯梢”根本原因。委托專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)機構開(kāi)展對手調查，對于連鎖店常規競爭對手調查而言由于費用的因素難免“小題大作”。因此，組織培養一批店面的“情報人員”就必須做到三管齊下：其一：選拔培養一批店內固定人員從事市調工作；其二：開(kāi)展新人市調培訓，作為機動(dòng)人員排除；其三：臨時(shí)委托來(lái)店顧客，許以贈品、讓價(jià)等小額報酬，進(jìn)行跨品類(lèi)調查。
當然，這只是SWOT競爭店分析技術(shù)的冰山一角，而且SWOT工具必須是周期性，最好是按周，或者按月，而不是開(kāi)店前做一次或者一年半載做一次，最終流于形式，因為SWOT工具動(dòng)態(tài)的應用才會(huì )發(fā)揮其巨大威力。
另外一方面，還必須清楚，SWOT不是做個(gè)自己看的，也不是做個(gè)上級看的。而應該將其作為一種調整店面團隊士氣，提升團隊戰斗力的常規武器，不是感性的宣導，而是理性的判斷，這樣的SWOT才會(huì )有實(shí)際意義，才會(huì )產(chǎn)生戰斗力。
