管理中數不盡數的困惑 在沒(méi)有完全了解績(jì)效管理之前，你是否有過(guò)這樣的管理困惑：
公司要求推行的績(jì)效管理和我的日常工作到底有什么關(guān)系，說(shuō)是持續幫助我改善業(yè)績(jì)，但事實(shí)卻是考核下來(lái)后，業(yè)績(jì)沒(méi)改善，我的收入越來(lái)越少，變成了變相的克扣工資了！
下屬工資本來(lái)就低，大家怎么忍心再逼著(zhù)他拿出一部分錢(qián)來(lái)考核呢？
績(jì)效改善之前要求管理者和下屬做績(jì)效反饋及面談，難道談話(huà)的威力真有那么大，每個(gè)月堅持下來(lái)下屬的業(yè)績(jì)就能夠提高嗎？
明明發(fā)現某個(gè)人很聰明，工作也很勤奮，為人也很熱心坦率，但周?chē)娜硕紝λu價(jià)不高；
看了N多績(jì)效管理的教材、培訓，也弄不明白企業(yè)搞這東西怎么會(huì )、怎么能推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jì)的持續提升？
明明說(shuō)績(jì)效考核要根據戰略從上到下進(jìn)行分解，為什么很多公司在沒(méi)有戰略規劃就考核，又或者怎么是從下到上考核？
考核真正的目的是什么，如何才能保證正確的衡量員工貢獻？
績(jì)效改善真正的意義是什么？
績(jì)效管理：如何為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值
在解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的眾多困惑之前，我們需要弄清楚一個(gè)問(wèn)題：那就是如何為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值？企業(yè)的績(jì)效管理就是要解決如何為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
首先企業(yè)是什么？企業(yè)的本質(zhì)就是為顧客創(chuàng )造價(jià)值。所以企業(yè)要發(fā)展，必須做出下面一系列的選擇：
①、更快、更好的為顧客創(chuàng )造價(jià)值。如何更快，小到通過(guò)各種績(jì)效管理改善工具與方法如IE、六西格瑪縮短企業(yè)內部的物流通道、交貨周期、產(chǎn)品質(zhì)量；大到縮短與顧客的物流、信息流，如利用電子商務(wù)直接為終端客戶(hù)提供產(chǎn)品與服務(wù)就是一種很好的辦法。
②、為更多的顧客創(chuàng )造價(jià)值。加寬產(chǎn)品線(xiàn)、加深產(chǎn)品線(xiàn)、對產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行整合與控制都是這種思路的載體，走多元化路線(xiàn)等等。
③、為顧客創(chuàng )造更多的價(jià)值。提高產(chǎn)品與服務(wù)的附加價(jià)值，如捆綁式銷(xiāo)售、連鎖與加盟、一攬子解決方案都是這種思路的延伸。
也就是說(shuō)：如果我們要為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，我們就必須根據內外部客戶(hù)的需求，找到能夠創(chuàng )造價(jià)值的正確的事情，并且用正確的方法去做，以確保正確的結果。
找到正確的事情與正確的方法是過(guò)程，得到正確的結果只是為了檢驗過(guò)程能否做到為內外部客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，滿(mǎn)足需求。
企業(yè)價(jià)值
①正確的事情
→②正確的方法
→③正確的結果
日本企業(yè)
①錯誤的事情
全員暴露問(wèn)題
→②糾正的方法
團隊分析問(wèn)題
→③改善與規范
解決問(wèn)題，并出具流程
歐美企業(yè)
①正確的結果
目標管理
→②衡量結果
績(jì)效考核
→③發(fā)現問(wèn)題
→④分析問(wèn)題
找方法
→⑤解決問(wèn)題
確保正確的結果
從這個(gè)比較可知，二戰后，日本經(jīng)濟為什么會(huì )超過(guò)歐美企業(yè)，因為日本人管理做得好：他們把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)（即企業(yè)為顧客創(chuàng )造價(jià)值）這么復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，而歐美企業(yè)卻弄出了一套比企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理本質(zhì)更復雜的績(jì)效管理。所以在國際市場(chǎng)競爭上，快魚(yú)吃掉了慢魚(yú)，通用汽車(chē)龐大的身軀居然死于日本豐田之手，就是這個(gè)道理了：
今天你去豐田公司在全球所有角落的工廠(chǎng)里去參觀(guān)，包括那些合資的，只要進(jìn)那些工廠(chǎng)，你就會(huì )看到很多安燈系統（形狀見(jiàn)文章下圖），通?？偨?jīng)理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。這個(gè)安燈的作用就是當員工發(fā)現質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，就拉下安燈線(xiàn)點(diǎn)亮燈使生產(chǎn)線(xiàn)暫停。豐田公司中任何一個(gè)員工都可以拉安燈系統，于是燈就會(huì )亮，警鈴就會(huì )響起。然后，小組領(lǐng)導就會(huì )命令暫停生產(chǎn)。各類(lèi)的工程師、管理人員會(huì )立即親自趕到現場(chǎng)、親自接觸現物、親自掌握現實(shí)。
從這個(gè)例子你就可以知道日本人為了持續找到正確的事情，通過(guò)全員找茬如安燈這樣的精益工具完全的暴露問(wèn)題，讓問(wèn)題無(wú)處藏身。
然后，相關(guān)的各類(lèi)的工程師、管理人員會(huì )立即親自趕到現場(chǎng)、親自接觸現物、親自掌握現實(shí)，利用集體的智慧與力量找到問(wèn)題的根源后找到正確的解決問(wèn)題的方法。
最后通過(guò)正確的方法解決問(wèn)題后（即達到正確的結果），日本人還想辦法把這些方法用流程規范化，然后培訓、傳授下去。
如何把復雜的績(jì)效管理簡(jiǎn)單化
績(jì)效管理起源于歐美企業(yè)，1954年出生于匈牙利后移居美國的德魯克在其《管理的實(shí)踐》中提出了目標管理與自我控制；20世紀80年代，麻省理工斯隆商學(xué)院Jack F. Rockart提出CSF（關(guān)鍵成功因子）與KPI；20世紀90年代，美國人卡普蘭與諾頓共同提出的BSC。
為了讓企業(yè)績(jì)效管理不至于如此之復雜，所以不論是目標管理還是BSC都最終要回到KPI這條路上來(lái)。
KPI的理論基礎是
二八原理，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家
帕累托提出的一個(gè)
經(jīng)濟學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。
二八原理為績(jì)效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結果和關(guān)鍵的過(guò)程上，由此讓績(jì)效管理走向簡(jiǎn)化。
正確設計績(jì)效考核指標的價(jià)值
為什么要設計正確的績(jì)效考核指標？
首先從外部流程上看：實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，正確設計考核指標是起點(diǎn)。如果指標設計錯誤，則后續的考核數據取數規范、考核指標數據統計與分析、考核結果評估與反饋、考核面談與輔導、績(jì)效改善計劃的制定與實(shí)施等5項工作也就自然的失去了價(jià)值。如此，利用績(jì)效考核來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jì)持續改善的愿望也就自然而然給泡湯了。
最重要的是，正確設計績(jì)效考核指標本身的目的是什么。設計正確的考核指標就是為了衡量正確事情的正確結果，由此評估企業(yè)里面各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否起到了為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的作用。
正確的考核指標是什么？
一個(gè)全面的考核指標設計的構成必須包括指標名稱(chēng)、指標權重、指標定義、指標目的、指標計算公式及說(shuō)明、指標目標值、評分標準（含分數及對應尺度）、數據來(lái)源（數據統計分析部門(mén)及報表）、統計周期與考核周期、數據統計崗位。
我們用這些構成來(lái)描述一個(gè)正確的考核指標，如果我們不能描述，那么我們就不能衡量。但是否就可以按照這個(gè)框架天馬行空般地隨意描述了呢？
很顯然不是的。指標描述過(guò)程中必須有一個(gè)規律性、原則性的東西：
正確的考核指標就是為了衡量正確事情的正確結果。這里，正確的事情就是做了哪些為內外部客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的事情。正確的結果自然就是指企業(yè)做的這些事情是能夠滿(mǎn)足內外部客戶(hù)需求。換句話(huà)說(shuō)，正確的考核指標設計就是描述出企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為內外部客戶(hù)增值的緯度和程度，緯度一般包括產(chǎn)品（服務(wù)）或給內部客戶(hù)的輸出成果的質(zhì)量、成本、交期、效率等四個(gè)緯度；程度則描述的規律是能量化的要量化，不能量化的細化，不能細化的流程化，反正要保證其客觀(guān)化， 程度要的是真相、真實(shí)、事實(shí)。
如何快速設計正確的考核指標？
既然我們已經(jīng)知道了正確的考核指標設計就是用來(lái)描述出企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為內外部客戶(hù)增值的緯度和程度。所以我們只需要找到內外部客戶(hù)、描述出各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與增值緯度后，就可以正確地設計考核指標了。
通?？己酥笜诉m用于被考核崗位（人）或者被考核的部門(mén)，當我們用來(lái)考核崗位或人時(shí)，我們可以用關(guān)鍵職責產(chǎn)出法來(lái)設計指標，步驟如下：
序號
指標設計具體步驟
該步驟的價(jià)值
①
厘清被考核人或者部門(mén)（單位） 的各項工作關(guān)系，關(guān)鍵全面把握被考核人（部門(mén)）工作對象（與哪些人發(fā)生往來(lái)）
弄清楚被考核人（部門(mén)）內外部客戶(hù)
②
細化關(guān)鍵職責實(shí)現需要的活動(dòng)，按活動(dòng)服務(wù)對象歸集對應的內外部客戶(hù)
搞清楚被考核人為內外部客戶(hù)分別做了哪些活動(dòng)
③
列出各項關(guān)鍵職責活動(dòng)的輸出成果
方便企業(yè)從質(zhì)量、成本、交期、效率等方面去評估這些成果能否為客戶(hù)增值
④
用指標十大構成去描述規范關(guān)鍵成果
實(shí)現增值活動(dòng)緯度和程度的客觀(guān)化的衡量
這里，很多人不知道如何細化崗位關(guān)鍵職責，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是針對關(guān)鍵職責做個(gè)5W1H的追問(wèn)就好了。舉個(gè)例子，銷(xiāo)售經(jīng)理有項關(guān)鍵的職責是開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。如果要充分了解這項職責的履行到底需要落實(shí)什么樣的任務(wù)，那么可以就這些問(wèn)題與銷(xiāo)售經(jīng)理的上級訪(fǎng)談溝通：
1、關(guān)鍵詞：客戶(hù)。公司有幾種類(lèi)型的客戶(hù)，分別適用什么樣的產(chǎn)品（渠道、銷(xiāo)售模式）？
2、關(guān)鍵詞：開(kāi)發(fā)。如果要開(kāi)發(fā)A類(lèi)客戶(hù)，公司的要求是什么？開(kāi)發(fā)的流程是什么？一般會(huì )有哪些障礙，如何解決？如果要開(kāi)發(fā)B類(lèi)客戶(hù)……
3、關(guān)鍵詞：開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。開(kāi)發(fā)新客戶(hù)之前要做哪些事情，為什么要做這些事情，開(kāi)發(fā)后要做哪些事情，為什么要做這些事情。
下面舉個(gè)例子說(shuō)明這種以?xún)韧獠靠蛻?hù)為導向的指標設計步驟：
被考核崗位：物流公司運輸業(yè)務(wù)員
工作關(guān)系：運輸業(yè)務(wù)員的上司為運輸調度、貨車(chē)司機是公司的供應商員工
關(guān)鍵職責與產(chǎn)出：
①根據運輸調度安排的供應商車(chē)輛在自己負責工作地點(diǎn)上按時(shí)、按量、按地點(diǎn)與客戶(hù)準時(shí)裝車(chē)——為外部客戶(hù)按時(shí)、按質(zhì)、按量地裝貨；為運輸調度按地點(diǎn)與時(shí)間、數量裝車(chē)；
②供應商車(chē)輛出現未準時(shí)達到時(shí)，還要及時(shí)反饋給運輸調度，并聯(lián)系供應商催促車(chē)輛——糾正與確保能為外部客戶(hù)按時(shí)、按質(zhì)、按量地裝貨；糾正與確保能為運輸調度按地點(diǎn)與時(shí)間、數量裝車(chē)；
考核指標：裝車(chē)準確率（結果指標）、供應商車(chē)輛失約糾正（過(guò)程指標，也是對裝車(chē)準確率的補充與說(shuō)明）。
當我們用來(lái)考核部門(mén)時(shí)，我們可以用部門(mén)的產(chǎn)品流的關(guān)鍵成功因素法來(lái)設計指標，具體步驟如下：
通過(guò)部門(mén)產(chǎn)品流分析可以發(fā)現：任何業(yè)績(jì)的改善都必須優(yōu)化作業(yè)流程及方法，不如說(shuō)要評價(jià)各類(lèi)物料安全庫存量的達標率，就需要制定各類(lèi)物料的安全庫存標準以及對應的存儲時(shí)間標準，要評估生產(chǎn)排程的準確性就必須明確生產(chǎn)排程的要素、制定的過(guò)程以及相關(guān)的要求，從而才能評估生產(chǎn)排程的準確性。
由此可見(jiàn)指標設計不是一個(gè)很復雜的東西，關(guān)鍵是徹底地建立起一種以?xún)韧獠靠蛻?hù)為導向的KPI體系，從而正確地描述出企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為內外部客戶(hù)增值的緯度和程度，如此將那些工作過(guò)程中對客戶(hù)沒(méi)有增值作用的活動(dòng)取消或者改進(jìn)，這其實(shí)就是豐田文化的本質(zhì)：持續改善，為客戶(hù)創(chuàng )造最大價(jià)值。也是吻合“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就無(wú)法管理”。
