客戶(hù)關(guān)系管理顧名思義，是企業(yè)用來(lái)管理客戶(hù)關(guān)系的工具?？蛻?hù)關(guān)系管理是一個(gè)不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿(mǎn)足顧客的需求的連續的過(guò)程。以下是學(xué)習啦小編為大家帶來(lái)的關(guān)于成功的客戶(hù)關(guān)系管理案例，歡迎閱讀!
荷蘭皇家航空KLM是世界上依舊用原有名稱(chēng)運營(yíng)的歷史最悠久的航空公司。截至2010年3月31日，有31,787名雇員。在2004年，KLM獲得Gartner的歐洲CRM杰出獎。此獎表彰此航空公司把CRM戰略性遠景與務(wù)實(shí)執行相結合，把軟件應用部署與文化變化相結合的能力。
從2001年初開(kāi)始，包括KLM在內很多航空公司均面臨需求疲軟和不可預測的困難，還有來(lái)自低成本競爭的巨大壓力。KLM為此推行了一個(gè)廣泛的成本消減規劃。但是KLM意識到單單減少成本不能確保長(cháng)期公司長(cháng)期健康發(fā)展。整個(gè)航空產(chǎn)業(yè)的收入依舊在持續下滑，簡(jiǎn)單地提高飛機上座率并不能保證企業(yè)的生存。
KLM 決定從戰略上聚焦到CRM，差異化自己(讓自己與競爭對手區別開(kāi))。KLM需要重新思考與客戶(hù)的接觸方式，在每個(gè)接觸點(diǎn)上給予客戶(hù)更加個(gè)性化和一致的體驗，突顯出與眾不同。
但是首先它要克服來(lái)自?xún)炔康囊蓡?wèn)，這些疑問(wèn)部分來(lái)自1997年擱置的CRM項目。在外部咨詢(xún)師的幫助和ICT(Information, Communication and Technology)部門(mén)的領(lǐng)導下，KLM開(kāi)展了廣泛CRM的研究，研究從商業(yè)機會(huì )上講對KLM意味著(zhù)什么?ICT能力需要哪些更新才能實(shí)現目標?
主要目標包括：
·在所有交互點(diǎn)上實(shí)施更好的客戶(hù)識別能力
·改進(jìn)客戶(hù)數據收集，集成和使用
·創(chuàng )建新構架的ICT平臺，將替換現有的自然成長(cháng)的ICT設施
然而，這個(gè)提議對整個(gè)公司來(lái)講太多了，難以消化。最終這個(gè)由ICT驅動(dòng)的大項目沒(méi)有啟動(dòng)。這歸咎于過(guò)多的前期投資和缺少業(yè)務(wù)層面的支持。
KLM的CRM遠景是把每次客戶(hù)交互轉變?yōu)閮?yōu)化產(chǎn)品購買(mǎi)和旅行體驗的機會(huì )。通過(guò)更高的再次購買(mǎi)率和相對低的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本，這個(gè)遠景能夠提高和維持公司的利潤。這個(gè)遠景幫助KLM應對沖擊整個(gè)行業(yè)的大事件(例如SARS和911)，因為公司能夠聚焦到最有價(jià)值的客戶(hù)上，繼續維持收入，防止業(yè)績(jì)下滑。
KLM的CRM策略關(guān)注在從乘坐過(guò)公司航班的人群中識別出最有價(jià)值(或者最有潛在價(jià)值)的客戶(hù)。KLM的CRM策略包含了10個(gè)關(guān)鍵步驟：
1. Get the Basics Right 打好基礎
2. Identify Customers 識別客戶(hù)
3. Understand Customer Lifetime Value 了解客戶(hù)生命周期價(jià)值(LifetimeValue)
4. Identify Customer Needs 識別客戶(hù)的需求
5. Build One View of the Customer 建立客戶(hù)單一視圖
6. Respond to Customer Needs 相應客戶(hù)的需求
7. Implementation 實(shí)施
8. Steering (internal processes, front-linestaff, customers) 引導(內部過(guò)程，一線(xiàn)員工，客戶(hù))
9. Set Measurable Targets and Control 設置可測量的目標和控制
10. Drive Cultural Change 驅動(dòng)公司文化變革
這個(gè)策略性方法讓KLM的眼光超出了原有客戶(hù)忠誠計劃(loyalty program)的指標，關(guān)注在更加準確，基于價(jià)值的客戶(hù)細分方法上。公司就能為每個(gè)客戶(hù)細分群體定義策略和行動(dòng)計劃，然后把計劃應用到每個(gè)接觸點(diǎn)上的每次客戶(hù)交互。
KLM的CRM策略變革了所有與客戶(hù)接觸的流程，包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售渠道、投訴處理、地面服務(wù)和空中服務(wù)。目標是讓員工深刻了解新策略，讓每次客戶(hù)交互成為提供更好服務(wù)、改進(jìn)旅行體驗的好機會(huì )。
一些特定的流程轉變有：
1. 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：客戶(hù)越來(lái)越喜歡自己來(lái)處理相關(guān)事務(wù)。KLM市場(chǎng)部門(mén)的焦點(diǎn)轉移到個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)，把客戶(hù)按照價(jià)值細分，而不是使用傳統的4P組合法：產(chǎn)品 (Product)、價(jià)格(Price)、 渠道(Place)、促銷(xiāo)(Promotion)。
2. 銷(xiāo)售渠道：鼓勵直銷(xiāo)和在線(xiàn)銷(xiāo)售。
3. 投訴：把投訴數據、飛行后信息和?？惋w行數據三者匹配，能更加精準判斷潛在的客戶(hù)流失。KLM 努力改變客服代表的工作方法?，F在鼓勵他們把投訴客戶(hù)看做是天賜的禮物，讓公司能夠有機會(huì )消除不幸的客戶(hù)體驗，重新獲得客戶(hù)的信賴(lài)。同時(shí)，投訴處理能夠發(fā)現客戶(hù)對于公司產(chǎn)品和服務(wù)的確切感受。
4.地面和空中服務(wù)：?jiǎn)T工能在各個(gè)時(shí)間點(diǎn)(飛行前、飛行中和飛行后)上及時(shí)獲得客戶(hù)的信息，讓在所有客戶(hù)接觸點(diǎn)上的服務(wù)行為更加妥貼和靈活。商務(wù)部、空中服務(wù)和地面服務(wù)間共享越來(lái)越多的客戶(hù)信息。乘務(wù)人員則更加積極參與招募飛行?？陀媱澬聲?huì )員。要求他們用名字稱(chēng)呼飛行?？?。在決定讓轉接航班等候遲到的客戶(hù)時(shí)，客戶(hù)價(jià)值成為一項決定因素。后續會(huì )讓這個(gè)過(guò)程自動(dòng)化。
雇員培訓和教育計劃支持著(zhù)KLM的流程變革。KLM為中層經(jīng)理開(kāi)設了多個(gè)CRM高級課程，一線(xiàn)員工的培訓計劃中必須加入CRM的內容。目標是讓員工明白他們與客戶(hù)的關(guān)系會(huì )直接影響到公司的成敗。KLM同時(shí)在各個(gè)銷(xiāo)售和運營(yíng)單位指派CRM大使。這些大使協(xié)調各自領(lǐng)域內的CRM開(kāi)發(fā)和實(shí)施工作，同時(shí)向其他雇員宣傳CRM。
有價(jià)值的客戶(hù)體驗：KLM現在能與客戶(hù)進(jìn)行個(gè)性化交互，提供更好的客戶(hù)體驗。KLM把交互建立在客戶(hù)現有的或者潛在的價(jià)值基礎上，而不是根據系統狀態(tài)做些簡(jiǎn)單反應。
這方面的例子有：
1. KLM的awarenesscampaign推動(dòng)一線(xiàn)員工更加個(gè)性化對待每個(gè)有價(jià)值的客戶(hù)?？蛻?hù)十分看重此類(lèi)個(gè)體識別能力。KLM在一個(gè)月內經(jīng)濟艙內的有價(jià)值客戶(hù)的名字識別率從8%提高到了21%.
2. 高層經(jīng)理定期呼叫最高消費的客戶(hù)群。這讓乘客有機會(huì )與KLM的決策層分享他們的體驗，乘客對此舉措十分欣賞。反饋結果自動(dòng)更新到客戶(hù)的profile中。
3. 從超過(guò)1萬(wàn)人的飛行?？蜁?huì )員中建立一審查小組，定期測量KLM的產(chǎn)品和服務(wù)的“溫度”。公司利用這些反饋識別和采取必要的改進(jìn)措施。飛行?？蛡儗Υ耸珠_(kāi)心，因為他們現在能夠直接影響公司的政策了。
4. 基于客戶(hù)的類(lèi)型，KLM加強了服務(wù)恢復規程，能夠采用更加復雜方法解決問(wèn)題。例如，公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)business case, 如果有價(jià)值的客戶(hù)的行李沒(méi)有加入到當前的航班中，公司會(huì )主動(dòng)通知他們。
內部協(xié)作：2002年的CRM計劃開(kāi)始時(shí)，KLM必須克服由1997年停滯項目帶來(lái)的疑慮。這個(gè)項目當時(shí)主要由IT部門(mén)驅動(dòng)。高層意識到新項目必須走不同的路徑，業(yè)務(wù)層面的高級管理人員要參與進(jìn)來(lái)。這個(gè)計劃有四個(gè)關(guān)鍵部分：策略、過(guò)程、文化和信息技術(shù)，每個(gè)部分有一專(zhuān)門(mén)的program team member負責?？傮w上，CRM team直接向商務(wù)部匯報。
當KLM啟動(dòng)新的CRM計劃時(shí)，公司先制定了一個(gè)完整的CRM策略，從底層小轉變開(kāi)始逐漸推進(jìn)。利用可測量回報的小型快速項目驗證概念，再鋪開(kāi)后續的項目。早期小項目的成功贏(yíng)得了大家對更大策略的信心。
在一個(gè)重要的項目中，高級經(jīng)理親自與選定的高價(jià)值的客戶(hù)溝通。這經(jīng)理然后把信息反饋到商務(wù)部，由他們采取合適的措施。這鼓勵員工把客戶(hù)相關(guān)的問(wèn)題放在首位，支持通過(guò)更好交互改進(jìn)結果的CRM遠景。在2004年，CRM成為KLM的首要事務(wù)之一，其他則是e-business和運營(yíng)質(zhì)量。
CRM信息：一開(kāi)始KLM的假設是已知用戶(hù)更加有價(jià)值，但是后來(lái)發(fā)現飛行的頻率和里程數并不是反映客戶(hù)價(jià)值的最好指標。目前KLM把飛行頻率數據和其他因素結合起來(lái)考慮，這些因素包括最近飛行的次數、公司獲得的收入和成為已知客戶(hù)的時(shí)間長(cháng)度。航班和訂票相關(guān)的特定信息跟來(lái)自合作伙伴(酒店和租車(chē)公司)的數據也被一起加入到分析過(guò)程中。Call center數據和預訂明細數據(比如飲食和位置喜好)也將會(huì )加入數據庫。
為了對每個(gè)客戶(hù)細分群體開(kāi)發(fā)正確的CRM策略，并確定針對這個(gè)細分群體的所有接觸點(diǎn)的戰術(shù)層面的關(guān)系管理方法， KLM也會(huì )查看各種研究數據，包括消費占有率(share of wallet)，再次購買(mǎi)意愿和態(tài)度，以及來(lái)自客戶(hù)評分模型的信息。
此外，聯(lián)合分析(conjoint analysis)用來(lái)發(fā)現某些客戶(hù)群體最看重空中旅行的哪些方面，而且這些因素是如何影響他們決策的?？蛻?hù)習慣分析工作幫助個(gè)性化客戶(hù)溝通和交互。
現在，KLM 能：
·識別出客戶(hù)歸屬的細分群體(基于價(jià)值)
·明白客戶(hù)的需求和喜好
·為特定的客戶(hù)細分群體開(kāi)發(fā)特定的市場(chǎng)和銷(xiāo)售活動(dòng)
·監控客戶(hù)的反應
·把經(jīng)驗應用到未來(lái)的活動(dòng)中
·引導客戶(hù)的購買(mǎi)和旅行行為
CRM技術(shù)：2002年初公司開(kāi)始選擇CRM技術(shù)供應商。2002年9月，公司選擇E.piphany為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理和中心客戶(hù)數據庫提供技術(shù)和產(chǎn)品。2003年1月開(kāi)始實(shí)施一項E.piphany的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)應用。IBM WebSphere技術(shù)作為KLM B2B Internet portal的基礎，也是采用Web Services 技術(shù)的主要集成平臺。2003年八月市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的CRM程序上線(xiàn)，準時(shí)且低于預算。后續三個(gè)月開(kāi)始全面推進(jìn)。同時(shí)開(kāi)始中心客戶(hù)數據庫的建設，第一階段在2003年11月上線(xiàn)。
衡量指標：KLM的CRM策略的黃金規則是讓投資產(chǎn)生可見(jiàn)的回報。為了支持這點(diǎn)， KLM建立了Customer Scorecard，為整個(gè)CRM規劃包含了一組關(guān)鍵的績(jì)效指標，每個(gè)月商務(wù)、地面服務(wù)和空中服務(wù)的績(jì)效要測量和監控，然后據此調整產(chǎn)品和規劃。
一些關(guān)鍵的績(jì)效指標如下：
1. 飛行?？陀媱澋男聲?huì )員數量
2. 飛行?？陀媱澔钴S會(huì )員的數量
3. 飛行?？陀媱潟?huì )員中留有email的數量
4. 利潤中來(lái)自從已知客戶(hù)的比例
5. 利潤中來(lái)自商務(wù)合作伙伴的比例
6. 投訴處理的數量(e-mail/信件)
7. 品牌形象
8. 再次購買(mǎi)意愿
9. 在每個(gè)接觸點(diǎn)登記的客戶(hù)評價(jià)信息(包括員工與客戶(hù)見(jiàn)面時(shí)識別客戶(hù)名字的程度)
CRM team 把這些指標貼在一個(gè)巨大的公告板上，放在市場(chǎng)部樓面的入口，鼓勵全公司認可CRM規劃和它的成果。不僅如此，所有的CRM成果發(fā)表在周報上，KLM的高層經(jīng)理把它發(fā)送給世界各地的員工。
KLM的CRM規劃已經(jīng)幫助公司改進(jìn)行和管理與客戶(hù)的交互。這些工作產(chǎn)生了以下可測量的收益：
1. 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)更加有效和精準。更加聰明的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)替代了沒(méi)有選擇的通用的營(yíng)銷(xiāo)消息。KLM的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)回應率到達了5%-12%，而業(yè)內平均是2%。
2. 感謝E-MAIL和因特網(wǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)到達客戶(hù)的時(shí)間從幾個(gè)星期減少到幾天。 對于KLM來(lái)講，采用簡(jiǎn)陋的促銷(xiāo)宣傳單的日子一去不復返了。
3. KLM通過(guò)CRM項目收集了可觀(guān)的客戶(hù)電子郵箱，可顯著(zhù)降低營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)研究成本。飛行?？蜁?huì )員的電子郵箱數量增加了三倍，與每個(gè)會(huì )員的溝通成本2年內降低了20%。
4. KLM已知客戶(hù)群到2004年3月已增長(cháng)了20%。已知客戶(hù)的平均消費比上一年增加了5%以上。
從KLM總結出來(lái)的經(jīng)驗和教訓：
1. 規劃要大，但是要從小的快速見(jiàn)效的地方入手，贏(yíng)得管理層和員工的認可。
2. 通過(guò)CRM遠景建立強大的CRM領(lǐng)導力
3. 讓溝通順暢，讓成功得到慶祝
4. 讓業(yè)務(wù)方主導CRM規劃，而不是IT
創(chuàng )建于1922年的State Farm保險公司，是美國最大的互助保險公司，也是排名第二的保險公司。全美超過(guò)五分之一的汽車(chē)都在State Farm投保。StateFarm在短短的80年間，從一個(gè)小小的汽車(chē)互助保險公司發(fā)展成為現在財富500強排名第25、全球最大的金融機構之一，其多樣化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是功不可沒(méi)的。
State Farm從成立開(kāi)始就認識到了客戶(hù)關(guān)系的重要性。因為，金融保險行業(yè)的客戶(hù)關(guān)系是穩定、長(cháng)久的，有的客戶(hù)甚至一生只和一家銀行或保險公司做交易。在金融保險行業(yè)，客戶(hù)關(guān)系已經(jīng)成為所有商業(yè)關(guān)系中最為重要的一種。
正如State Farm的廣告詞說(shuō)的那樣：“Like a good neighbor，State Farm is there.”(猶如一個(gè)好鄰居，State Farm無(wú)處不在)。對State Farm來(lái)說(shuō)，“好鄰居”服務(wù)就是無(wú)論何時(shí)何地，只要客戶(hù)有需要，State Farm能夠提供面對面的服務(wù)。
一、成長(cháng)的煩惱
到20世紀90年代，美國政府對其金融立法作了調整，取消了保險公司從事證券業(yè)務(wù)的限制。保險業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展成熟的StateFarm決定擴大自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，從事信貸和證券業(yè)務(wù)。
因為新增加的信貸和證券業(yè)務(wù)與原有的保險業(yè)務(wù)是各自獨立的業(yè)務(wù)部門(mén)，公司的業(yè)務(wù)一下子增加了許多。這就要求有更多的人員和機構來(lái)操作。龐大的人員和機構很大程度地加大了管理的難度，并增加了經(jīng)營(yíng)運營(yíng)成本。
業(yè)務(wù)增加以后，StateFarm的客戶(hù)量也大量增加，客戶(hù)所需要的數據越來(lái)越多。呼叫中心系統已經(jīng)不再能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
與此同時(shí)，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，金融保險業(yè)的交易手段發(fā)生了很大的變化。很多顧客開(kāi)始利用電子郵件和公司進(jìn)行聯(lián)系。StateFarm要想保持在行業(yè)的前頭，就必須充分利用互聯(lián)網(wǎng)提供的機遇來(lái)創(chuàng )新發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。
而且，互聯(lián)網(wǎng)出現以后，保險公司的網(wǎng)上銷(xiāo)售方便了客戶(hù)同時(shí)比較各家保險公司的價(jià)格，價(jià)格已經(jīng)不再能成為競爭的手段，服務(wù)就顯得更加重要。如何在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代保持并提高公司的服務(wù)，成為一個(gè)更加親切、更加周到的好鄰居，成為擺在StateFarm面前最為急迫的問(wèn)題。整合公司所有業(yè)務(wù)的信息，實(shí)施顧客關(guān)系管理系統勢在必行。
二、尋寶解憂(yōu)
除了想解決呼叫中心的需求問(wèn)題以外，State Farm還希望通過(guò)CRM系統來(lái)改善并提高自己的業(yè)務(wù)水平。所以在確定實(shí)施CRM系統以后，如何選擇最合理的客戶(hù)關(guān)系管理軟件，State Farm做了很多考慮。
開(kāi)始，State Farm打算用自己的IT部門(mén)來(lái)做這套系統，因為他們自己的IT部門(mén)有6000多名員工，而且有很強的研發(fā)能力。但是，經(jīng)過(guò)仔細的分析考察以后，State Farm的管理層最終還是決定讓專(zhuān)業(yè)軟件公司來(lái)做。因為專(zhuān)業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理系統公司的產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)性強、質(zhì)量可靠、綜合成本低、產(chǎn)品按時(shí)上線(xiàn)的可能性高，而且專(zhuān)業(yè)公司還富有創(chuàng )新精神。最后，經(jīng)過(guò)嚴格的挑選，State Farm選用了WebTone Technologies的CRM系統。
WebTone的CRM思想正好能跟State Farm的需求相吻合：
1.它把State Farm的各種金融保險業(yè)務(wù)的信息有效地整合在一起;;
2.它的界面對State Farm原有其他系統的界面開(kāi)放;
3.它提供了產(chǎn)品推銷(xiāo)、信用管理和顧客利潤分析系統;
4.它把別的系統的數據都整合到一起，這樣就可以更快更方便地為客戶(hù)解決問(wèn)題。
State Farm沒(méi)有采用知名品牌，如SAP、People Soft等大公司的系統，最主要的原因是這些知名品牌公司的優(yōu)勢在于ERP。而且SAP、People Soft的CRM系統是在他們的ERP系統上附加的，State Farm不想因為上一套CRM系統而再購買(mǎi)一套昂貴的ERP系統。
更重要的是，雖然Web Tone只是一個(gè)比較小的客戶(hù)關(guān)系管理軟件公司，它對金融保險行業(yè)卻更加專(zhuān)注。
三、對癥下藥
作為一個(gè)金融保險公司，State Farm最關(guān)心的是客戶(hù)的利潤率，因為公司生存的關(guān)鍵是在保證顧客滿(mǎn)意的條件下為公司贏(yíng)得利潤。但是，客戶(hù)的利潤率和金融風(fēng)險掛鉤,是一個(gè)風(fēng)險和回報的問(wèn)題。比如說(shuō)，給風(fēng)險大的客戶(hù)貸款，有可能回報很高，但是也有可能損失很大。如何計算風(fēng)險是金融保險公司贏(yíng)利的關(guān)鍵。所以State Farm希望它的CRM系統能夠提供合理準確的計算方法來(lái)計算風(fēng)險。Webtone提供了可以準確計算風(fēng)險的系統，還提供了不同的計算方法，包括行為模型計算和期權計算方法。
State Farm的客戶(hù)有6000萬(wàn)多個(gè)，客戶(hù)有大有小，客戶(hù)的需求各不相同。State Farm不可能用同樣的處理方法來(lái)處理不同的客戶(hù)需求。有些需求只要通過(guò)自動(dòng)處理就可以解決問(wèn)題，有的卻需要人為地處理。能夠合理安排顧客群是State Farm選擇Webtone主要原因之一。
隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的普及，越來(lái)越多客戶(hù)希望通過(guò)電子郵件來(lái)處理業(yè)務(wù)。因為發(fā)送電子郵件非常簡(jiǎn)單快捷，過(guò)去只需要一封普通信件就能解決的問(wèn)題，現在客戶(hù)卻可能發(fā)10個(gè)電子郵件來(lái)解決。人為地來(lái)閱讀這些數量很大的電子郵件幾乎是不可能的。Webtone系統里面帶有人工智能閱讀電子郵件的功能，能夠自動(dòng)地對電子郵件進(jìn)行分類(lèi);不僅如此，有些郵件系統直接通過(guò)郵件就自動(dòng)處理了。
State Farm在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)，也非常講求內部管理的效益。如何合理有效地安排員工的工作、評估員工的工作成績(jì)，在客戶(hù)關(guān)系管理中也是很重要的。Webtone的數據分析工具，能夠可以分析什么人都做了什么工作，等等，為安排有效員工的工作、評估員工的業(yè)績(jì)提供了有益的參考。
四、成‘全新’好鄰居
系統上線(xiàn)工作以后，很快就取得了顯著(zhù)的效果：
1.呼叫中心的效率和成本都降低了。因為CRM系統和別的系統都連接著(zhù)，有效地把信息整合起來(lái)。處理事務(wù)的員工很快就能調用客戶(hù)的詳細資料，盡快地幫助客戶(hù)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題。這對于擁有6000多萬(wàn)個(gè)客戶(hù)的StateFarm來(lái)說(shuō)，可以大量減少呼叫中心員工的數量，從而大大降低人力成本。
2.銷(xiāo)售能力明顯提高，銷(xiāo)售量增長(cháng)了將近百分之百。實(shí)施CRM信息得到整合以后,客戶(hù)到門(mén)市辦理業(yè)務(wù)的時(shí)候，業(yè)務(wù)員可以同時(shí)了解客戶(hù)其他方面的需求，有的放矢地進(jìn)行產(chǎn)品推銷(xiāo)。比如說(shuō)在客戶(hù)購買(mǎi)保險的時(shí)候，可以爭取客戶(hù)再開(kāi)個(gè)銀行賬戶(hù)或者股票交易帳戶(hù)。
3.在員工培訓方面，這個(gè)系統的userfriendly(用戶(hù)之友)讓新手學(xué)起來(lái)非常容易上手。而且系統已經(jīng)把別的系統的數據都整合好了，員工只需要學(xué)習新系統，而沒(méi)有必要把舊系統都再重新學(xué)習一遍。因此在營(yíng)業(yè)部，State Farm對新雇員的系統訓練時(shí)間從過(guò)去的兩周縮短到現在的兩天。
效率的提高，使客戶(hù)的滿(mǎn)意度也大大提高了，客戶(hù)評分在8個(gè)月內增長(cháng)了4個(gè)評分點(diǎn)。我的鄰居Tom已經(jīng)八十多歲了，但是還很好學(xué)，不久前他開(kāi)通了互聯(lián)網(wǎng)。他也是State Farm的客戶(hù)。他不光在那里買(mǎi)保險，還擁有他們的股票帳戶(hù)和銀行帳戶(hù)。一天，他上網(wǎng)去取消一張支票，同時(shí)還想新開(kāi)支票。但是他網(wǎng)頁(yè)上面找來(lái)找去也沒(méi)做好。后來(lái)他找到了客戶(hù)服務(wù)的網(wǎng)上電話(huà)。按了那個(gè)電話(huà)以后，他還真和他們的一個(gè)客戶(hù)服務(wù)的員工聯(lián)系上了。令他吃驚的是：他剛才去過(guò)的網(wǎng)頁(yè)，甚至在網(wǎng)頁(yè)上做了什么操作，這個(gè)員工也都清楚。最后在這個(gè)工作人員的幫助下，他一步一步地在網(wǎng)頁(yè)取消了支票，并開(kāi)立了新的支票。
聯(lián)系客服
