花開(kāi)自在(劉華佼) · 2016-03-13 18:30
圖片來(lái)源：http://www.mercer.com/services/solutions/leadership-solutions/leadership-development-solutions-development.html
書(shū)的主要內容和架構
《The Leadership Pipeline》（領(lǐng)導力通道）介紹了一種領(lǐng)導力通道模型。在一個(gè)大型分權管理的商業(yè)組織里，自然地存在著(zhù)6個(gè)職業(yè)階段或者說(shuō)6個(gè)通道彎道。每一階段代表了在組織位置（不同層次和復雜程度的領(lǐng)導力）上的一次改變，正是這些改變造成了重要彎道。這些彎道包括了在工作要求、所需技能，時(shí)間管理和工作理念的重大轉變。
該書(shū)詳細探討了這6個(gè)領(lǐng)導力階段，包括：
從管理自我到管理他人（一線(xiàn)經(jīng)理）
從管理他人到管理經(jīng)理人員（部門(mén)總監）
從管理一線(xiàn)經(jīng)理到職能管理者（職能部門(mén)主管／事業(yè)部副總經(jīng)理）
從職能管理者到事業(yè)部管理者（事業(yè)部總經(jīng)理）
從事業(yè)部管理者到集團管理者（集團高管）
從集團管理者到企業(yè)管理者（CEO）
書(shū)中定義了每個(gè)階段特有的技能、時(shí)間分配、和工作理念。并教領(lǐng)導者們，在每個(gè)階段的技能、時(shí)間應用、工作理念這三個(gè)領(lǐng)域里，如何采用全新的管理和領(lǐng)導方式、拋棄原有的方式以實(shí)現該階段領(lǐng)導力的成功轉型。組織要根據領(lǐng)導者們現有的技能、時(shí)間應用和工作理念，把他們分配到合適的領(lǐng)導層級。如果組織不持續采用有效的領(lǐng)導模型，或者選拔不合適的人才，讓他們工作在錯誤的層級，或者在錯誤的層級工作得太久，都會(huì )阻滯企業(yè)的發(fā)展。
本書(shū)的架構大體分為兩部分，第一部分（1-7章）重點(diǎn)定義每個(gè)領(lǐng)導力發(fā)展階段，闡述在每個(gè)階段成功所需的相應技能、時(shí)間應用和理念。告訴讀者每個(gè)階段的具體要求，管理者們在每個(gè)階段會(huì )共同遇到的問(wèn)題，哪些跡象表明管理者在領(lǐng)導力轉型過(guò)程中遇到了麻煩。
第二部分（8-14章）如何將領(lǐng)導力通道模型應用到組織內的領(lǐng)導力問(wèn)題和潛力。它將教導讀者如何診斷領(lǐng)導力問(wèn)題，創(chuàng )建領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)計劃，更有效地管理領(lǐng)導績(jì)效。第二部分提供了輔導管理者的工具和技術(shù)，來(lái)應對領(lǐng)導繼任問(wèn)題，阻止領(lǐng)導力失敗，維護領(lǐng)導力職能管理通道分支的正常流動(dòng)。
我學(xué)到了什么（初次瀏覽的讀后感）
《The Leadership Pipeline》中英文版對比閱讀幾處后，總體感覺(jué)中文翻譯不夠準確，但還是有所獲益。我計劃在整體閱讀完中文版后寫(xiě)一篇讀后感，然后再全面閱讀英文版，每一章寫(xiě)一篇讀后感。上面是對整書(shū)做的檢視閱讀筆記，記錄了這本書(shū)談?wù)摰闹饕獌热莺图軜?。接?zhù)，寫(xiě)一下對該書(shū)的大致印象和獲益。
在領(lǐng)導力的6個(gè)階段中，每一次轉型都伴隨著(zhù)思維方式的轉變。決策的視野隨著(zhù)領(lǐng)導層級的上升不斷變大。如果在新的層級，還沿用之前層級的視野，領(lǐng)導力轉型將遭遇不可避免的失敗。然而，我是這個(gè)領(lǐng)導力模型中談得最少的最底層：管理自我的一線(xiàn)員工。那么，這本書(shū)與我有什么關(guān)系呢？
為了回答這個(gè)問(wèn)題，我要先介紹下自己的工作概況。我的工作涉及到人員有：直接上級（外包雇傭方A）、A方項目經(jīng)理、A方多名開(kāi)發(fā)人員、合作公司B、合作公司C。測試是項目流程的最后一個(gè)環(huán)節，項目的實(shí)際進(jìn)度信息由我提供和匯報，我需要與合作方B的測試人員確認問(wèn)題、push雇傭方A以及合作方C的開(kāi)發(fā)人員解決問(wèn)題、隨時(shí)回答直接上級的問(wèn)詢(xún)、每天向項目組成員匯報最新的項目進(jìn)度。
在項目前中期磨合過(guò)程中，我與大多數項目相關(guān)人員的合作關(guān)系進(jìn)入良性循環(huán)。但由于外包公司的地位以及權限限制，以及項目相關(guān)成員對某件事情的看法不一致，我的意見(jiàn)如果沒(méi)有得到項目“權威”成員的支持，就會(huì )出現無(wú)人理睬的狀況。比如，我認為一個(gè)比較重要的問(wèn)題，需要三方確認。當我push三方共同確認該問(wèn)題時(shí)，“權威”成員沒(méi)有回應，其他人也不理會(huì )。以前也有發(fā)生過(guò)，但那是在項目前期，很多東西不了解，所以我并不在意。但是最后發(fā)生這種情況時(shí)，我非常沮喪。因為那時(shí)我自信是最了解該項目整體和細節狀況的人，也對自己的判斷有把握。所以無(wú)人理睬的可能原因有：
1）別人沒(méi)理解我的意思（他們缺少該問(wèn)題的最少必要知識）；
2）理解的人認為這個(gè)問(wèn)題不重要；
3）外包方在項目組中的地位很低，不理睬也沒(méi)關(guān)系。
在讀到《The Leadership Pipeline》的“績(jì)效／潛能”矩陣時(shí)，我發(fā)現自己已經(jīng)處在矩陣的“優(yōu)良／熟練”一格中。書(shū)中的一句話(huà)激起了我的共鳴：
“當他覺(jué)得自己得不到賞識或者沒(méi)有得到充分賞識，他可能會(huì )適當控制自己的業(yè)績(jì)水平。不要以理所當然的態(tài)度來(lái)對待這樣的人……沒(méi)有任何一個(gè)人可以不付出任何努力就留在這個(gè)方格里……”
我的心態(tài)就跟這段話(huà)里描述的一樣。因為，push各方就問(wèn)題達成共識、推進(jìn)項目進(jìn)度，并非是測試的本職工作，我花了很多精力和時(shí)間做了超出自己職責范圍的事情。又因為這些事情讓自己不愉快。
看了《The Leadership Pipeline》之后，我就沒(méi)有像以前一樣，責怪自己沒(méi)有做好。這更多的是管理缺陷，而非我個(gè)人問(wèn)題。在這里并非要譴責公司，事實(shí)上絕大多數公司都普遍存在不小的管理缺陷，而且不存在完美管理的公司。我只是通過(guò)閱讀意識到了它，并且不再把這個(gè)缺陷歸咎成自己的責任。領(lǐng)導力中關(guān)注的一個(gè)點(diǎn)是，每個(gè)層級的人，有沒(méi)有在做這個(gè)層級上最重要的事情。我越俎代庖做的事情，并非一線(xiàn)員工層級最重要的事。一線(xiàn)員工最重要的事情，是不斷拓展和提升個(gè)人技能。
那件事情的結果是，我不再主動(dòng)push項目進(jìn)度，轉而向開(kāi)發(fā)人員去了解該問(wèn)題的具體規則，最后我掌握了相關(guān)規則，而項目組其他成員自己失去了這個(gè)機會(huì )。并且由于我態(tài)度轉變和策略調整，項目各成員反而表現得更主動(dòng)了。我的壓力減輕了，可供自己支配的時(shí)間也變多了。假如有一天，我成為管理者，則應該注意，要讓下屬做自己層級上最重要的事情，而不要分配時(shí)間去完成別人的工作。
再回答上面的問(wèn)題：這本書(shū)與我有什么關(guān)系呢？作為占據該書(shū)篇幅最少的一線(xiàn)員工，我從《The Leadership Pipeline》中受到啟發(fā)，進(jìn)行自我調整，從而受益，具體事例如上所述?？梢宰C明這的確是本好書(shū)。
花開(kāi)自在(LotusBloomsQuietly)
聯(lián)系客服
