從上海來(lái)深圳相親的周女士打算在她退休之后，在深圳找個(gè)后老伴以便舒服地度過(guò)冬天，所謂舒服在她看來(lái)，就是感覺(jué)不到冬天的來(lái)去。不過(guò)，她在深圳的幾次充滿(mǎn)阻力的相親經(jīng)歷，還不及她在一家沃爾瑪社區店的購物經(jīng)歷來(lái)得愉快。
她已經(jīng)記不起幾位相親對象的模樣，仍記得那家店里依云礦泉水不可思議的便宜，而且按照貨架上的提示，自己掃完二維碼，就直接拿走了兩瓶水。周女士還看中了一只西瓜，在掃碼之后，她覺(jué)得太沉了，便放棄了支付。當她來(lái)到相親對象家中，手機上收到了關(guān)于水果的優(yōu)惠券，并且發(fā)現通過(guò)網(wǎng)購，可以1個(gè)小時(shí)之內從超市送貨上門(mén)。
這次購物經(jīng)歷讓周女士感到新奇，同時(shí)她又覺(jué)得在情理之中，購物的「阻力」越來(lái)越小了，既免去了排隊，又不用擰著(zhù)西瓜出門(mén)。對消費者而言，購物體驗的改善常常只是在細節處的方便，讓她感覺(jué)更順當了而已。
零售既是與每個(gè)人都相關(guān)的事情，也是社會(huì )變化的縮影，消費者身在其中，并不太容易去關(guān)注到零售業(yè)的變化。從零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，中國的零售市場(chǎng)卻又是這幾年全球變化最為激烈的市場(chǎng)。
智研數據研究中心發(fā)布的《2018~2024年中國電子商務(wù)零售行業(yè)市場(chǎng)分析與投資決策研究報告》顯示：
作為全球最大的電子商務(wù)市場(chǎng)，中國電商交易額近年來(lái)保持高速增長(cháng)，2016年中國電商（批發(fā)+零售）交易額26.1萬(wàn)億元，同比增加19.8%，其中網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)交易額5.3萬(wàn)億元，同比增加26%，2012-2016年復合增速高達42%，占社會(huì )消費品零售總額比例提升至15.4%，占全球網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)總額39.2%。
今年，甚至有投資人認為，「新零售」的本質(zhì)便是9萬(wàn)億線(xiàn)上零售對38萬(wàn)億社會(huì )零售的進(jìn)攻。
不久前，全球零售業(yè)排名第三的Tesco退出了中國市場(chǎng)，排名第二的家樂(lè )福將家樂(lè )福中國出售給了蘇寧易購。同時(shí)，著(zhù)名美國會(huì )員制超市Costco計劃今年登陸中國，將在上海開(kāi)設首家門(mén)店。連續六年位列《財富》世界500 強第一的沃爾瑪在中國市場(chǎng)將何去何從，頗為值得關(guān)注。
沃頓商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授大衛·貝爾通過(guò)研究發(fā)現：
實(shí)體門(mén)店與我們的距離總是影響著(zhù)我們的選擇，當我們能夠使用移動(dòng)設備獲取最近門(mén)店的信息時(shí)，我們就不愿意去更遠的地方購買(mǎi)物品了……事實(shí)證明，門(mén)店不可消失，位置依然決定一切。
同時(shí)，在貝爾看來(lái)，一個(gè)人在現實(shí)世界中的地理位置，決定了他對于某件商品是選擇線(xiàn)上購買(mǎi)還是線(xiàn)下購買(mǎi)。不但如此，在某地熱銷(xiāo)的品牌還會(huì )潛移默化地俘獲搬到該地居住、習慣購買(mǎi)其他品牌的異鄉人，當然，這需要時(shí)間。
經(jīng)濟學(xué)家很喜歡談?wù)摗缸枇Α?，即尋求服?wù)和購物都需要耗費精力，其中存在著(zhù)「抵抗」。如今，絕大多數學(xué)者和評論者都發(fā)現，互聯(lián)網(wǎng)并不能像他們以前所認為的使世界真的扁平化，也并不能消除所有「阻力」，實(shí)際上，無(wú)論是線(xiàn)下還是線(xiàn)上，都需要通過(guò)創(chuàng )新來(lái)消除阻力。
正如貝爾所言，「這兩個(gè)世界是緊密連接的，我們在任何一個(gè)世界中的行為都是相互加強的」。
今年，亞馬遜創(chuàng )始人貝索斯在給股東的公開(kāi)信中也表示，「亞馬遜在全球零售業(yè)中仍是一個(gè)小角色。我們在零售市場(chǎng)中所占的百分比很低，而且在我們經(jīng)營(yíng)的每個(gè)國家里都有大得多的零售商。這在很大程度上是因為將近90%的零售交易依然還在線(xiàn)下，是在實(shí)體商店中進(jìn)行的」。
01 把顧客都當成個(gè)體來(lái)看待
2018年2月1日，沃爾瑪百貨公司 (Wal-Mart Stores, Inc.)變更為沃爾瑪公司(Walmart Inc.)。
沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫（Doug McMillon）解釋道：「我們覺(jué)得我們的名字最好能夠與顧客隨時(shí)隨地用他們喜歡的購物方式來(lái)沃爾瑪購物的理念保持一致……隨著(zhù)時(shí)間的推移，大家不會(huì )去區分這是實(shí)體門(mén)店還是電子商務(wù)，越來(lái)越多消費者只會(huì )想到或看到一個(gè)沃爾瑪?！?/p>
董明倫多年前首倡的全渠道零售概念，也開(kāi)始為更多的零售商所接受。
與此對應的是，如今，沃爾瑪中國通過(guò)全渠道零售模式，與顧客有了全渠道觸點(diǎn)，包括通過(guò)實(shí)體門(mén)店的快速收銀工具掃瑪購、O2O業(yè)務(wù)、微信公眾號社交平臺、小程序平臺等，拉通顧客的線(xiàn)上線(xiàn)下需求信息。與以往任何一個(gè)時(shí)代相比，零售商能更加清晰、準確地捕捉顧客需求，以及顧客需求的變化和趨勢。
「我們做的是通過(guò)消費者留下來(lái)的消費數據，分析出他更喜歡什么，以及他想要什么，然后我們去滿(mǎn)足他的這個(gè)需求」，馬逍說(shuō)，這離不開(kāi)人工智能的驅動(dòng)。2018年7月?lián)晤櫩腕w驗及大數據營(yíng)銷(xiāo)總監的馬逍入職沃爾瑪中國已有一年，這是一個(gè)全新的崗位。
零售數據化、場(chǎng)景全面、渠道融合后，原來(lái)集中在零售店面或者某一個(gè)電商網(wǎng)頁(yè)上的需求，可以變成全方位的零售環(huán)境。同樣的商品，在不同門(mén)店因為顧客需求不同，備貨的情況能夠進(jìn)行相應的定制、調整，貨架陳列方式也可以根據顧客需求做調整，做到傳說(shuō)中的「千人千店」。
比如在一些門(mén)店，大部分消費者的購物行為，跟品牌、品類(lèi)或者是一些具體商品沒(méi)有什么特別大的關(guān)聯(lián)，消費者只會(huì )選擇第三層、第四層貨架的東西。根據數據分析得知，這個(gè)門(mén)店的消費者相當一部分是老人，不便彎腰或下蹲去撿貨，于是，這家沃爾瑪門(mén)店不再往下面兩層貨架擺放老年人常購買(mǎi)的商品。
在一些靠近商業(yè)區的門(mén)店，沃爾瑪會(huì )在入口處擺放熟食以及飲料、冷凍食品，讓白領(lǐng)們能夠五分鐘內實(shí)現一單購買(mǎi)，甚至比網(wǎng)購更快拿到東西。有的沃爾瑪門(mén)店發(fā)現，購買(mǎi)烤雞的顧客，也愿意再買(mǎi)一瓶可樂(lè )，按照零售商陳列的思路來(lái)說(shuō)，它們應該是在兩個(gè)完全不同的區域，然而為了節省用戶(hù)的時(shí)間，可樂(lè )和奧爾良烤雞被放在了一起。同理，奶粉、紙尿褲、玩具，如今也常常陳列在一起。
不僅如此，基于對消費者需求更清晰的了解，可以為消費者提供更為有效的促銷(xiāo)信息，并融合消費者線(xiàn)下、線(xiàn)上兩個(gè)購物場(chǎng)景。
比如消費者去店里面逛一圈，打開(kāi)沃爾瑪小程序的找找貨功能尋找某商品，可能因為商品過(guò)于熱銷(xiāo)、賣(mài)斷貨了，結果沒(méi)有買(mǎi)到該商品，第二天一早打開(kāi)手機微信時(shí)，可能會(huì )收到一個(gè)來(lái)自沃爾瑪到家小程序的推送，提醒這個(gè)商品到貨了，還發(fā)來(lái)優(yōu)惠券。
通過(guò)數據洞察消費者的消費需求，還可以引發(fā)更多社交性互動(dòng)。比如，當后臺看到一些購物車(chē)里，多數只有寶寶用品，沃爾瑪也會(huì )通過(guò)活動(dòng)提醒媽媽們，其實(shí)她們也應有關(guān)愛(ài)自己的需求。這極大地促進(jìn)了面膜等護膚品的銷(xiāo)售。
由于人在居住位置上存在著(zhù)一定的穩定性，不同門(mén)店的消費者的購買(mǎi)習慣也相對固定，不會(huì )產(chǎn)生某種「突變」，通過(guò)對消費者的了解并回應消費者需求的變化也是一個(gè)基于數據留存而漸進(jìn)的過(guò)程。消費者來(lái)的次數多了，有可能與一些社區店主處成朋友，同樣，消費者留存的購買(mǎi)數據多了，后臺同樣也會(huì )知道他的喜好。
門(mén)店和數據部門(mén)的互動(dòng)是即時(shí)的，「不會(huì )有人說(shuō)，我來(lái)全權決策，或者我必須要等待總部的決定，或者說(shuō)我必須要聽(tīng)門(mén)店的決定，是我們共同工作的一個(gè)結果，都是商量著(zhù)來(lái)的，門(mén)店的店總和店員，他們更了解身邊這些常來(lái)的消費者，我們也能夠從后臺的數據中發(fā)現，常來(lái)的消費者更想要什么樣的服務(wù)」，馬逍表示。她所談到面對變化的決策方式也是整個(gè)沃爾瑪文化的一部分。
「在沃爾瑪內部排在第一位的KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）是：能不能在線(xiàn)上和線(xiàn)下兩個(gè)平臺和渠道都吸引到消費者積極、頻繁地到沃爾瑪購物」，沃爾瑪中國電子商務(wù)及市場(chǎng)高級副總裁陳志宇如是說(shuō)。
沃爾瑪中國CEO陳文淵則表示：「回頭來(lái)看那些線(xiàn)上線(xiàn)下融合全渠道發(fā)展得成功的企業(yè)，不是那些擁有最多資金的，也不是那些有最大流量的，而是有最好的人才，把最好的技術(shù)應用到位的企業(yè)?！?/p>
為了擁抱變化，不久前，沃爾瑪中國總部重新進(jìn)行了裝修，對于員工來(lái)說(shuō)，這也是來(lái)自辦公環(huán)境的暗示。實(shí)際上，從收銀員到總部員工，全員都在進(jìn)行數字化轉型和聯(lián)動(dòng)。對于沃爾瑪這類(lèi)大象型企業(yè)來(lái)說(shuō)，它轉變的速度可謂迅速，陳志宇曾透露，從最初的想法，到實(shí)現顧客通過(guò)云倉項目在線(xiàn)購買(mǎi)商品，只用了3個(gè)多月。
盡管如此，沃爾瑪中國的數字化轉型，也不算一次變革，無(wú)論對于沃爾瑪百貨的創(chuàng )始人山姆·沃爾頓，還是沃爾瑪中國公司來(lái)說(shuō)，一直都是在基于消費者需求變化而變化著(zhù)的。
02 最先規?；?，而不是最先發(fā)明出來(lái)
在山姆·沃爾頓創(chuàng )業(yè)的20世紀60年代，沃爾瑪就購買(mǎi)了第一臺計算機用于日常業(yè)務(wù)，還建立了存貨管理系統并最早使用計算機跟蹤存貨。1973年沃爾瑪建立了電子收款系統（POS），1974年全面實(shí)現SKU單品級庫存控制。1979年，沃爾瑪總部還建成了第一個(gè)數據處理和通信中心，實(shí)現了計算機網(wǎng)絡(luò )化和24小時(shí)連續通信。
沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓
沃爾瑪在1983年花費2400萬(wàn)美金發(fā)射了私人商用衛星，與大眾對山姆·沃爾頓「省錢(qián)」的印象大相徑庭。此后，沃爾瑪有了第一個(gè)全球性的零售大數據網(wǎng)絡(luò )，網(wǎng)絡(luò )會(huì )通過(guò)衛星來(lái)收集全球幾千家門(mén)店的數據，并且通過(guò)網(wǎng)絡(luò )將數據分享給采購和供應商。今天，山姆·沃爾頓創(chuàng )造的大數據網(wǎng)絡(luò )如今已經(jīng)成為了電商平臺的標配。
沃爾瑪最早使用了商品條碼和電子掃描器實(shí)現存貨自動(dòng)控制，20世紀80年代沃爾瑪最早使用了品類(lèi)管理軟件，最早利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立了自動(dòng)訂貨系統，在1990成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶(hù)，此后，它又通過(guò)Retail系統與供應商共享預測方法。1988年，沃爾瑪開(kāi)始使用無(wú)線(xiàn)掃描槍?zhuān)⒆钤绮捎秒娮臃辣I系統EAS，商品失竊率因此降低了50%。1996年，沃爾瑪開(kāi)辦了Wal-Mart.com電子商務(wù)網(wǎng)。2000年以后，沃爾瑪更是在數據的采集和利用上面全面引入新的技術(shù)。近幾年，沃爾瑪在全球電商領(lǐng)域進(jìn)行了一系列并購。
某種意義上來(lái)說(shuō)，這也反應了沃爾瑪這家公司對科技的態(tài)度。陳志宇表示：「盡管在探索很多新的技術(shù)，但沃爾瑪并非追求第一個(gè)發(fā)明某種技術(shù)，現在技術(shù)傳播的速度遠超過(guò)去，很難形成壁壘。所以，付出極大的成本去做一個(gè)純技術(shù)的領(lǐng)先者，對于零售業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，投資回報率不好。怎么樣快速地測試哪些技術(shù)更適合零售業(yè)態(tài)，最快速的規?；且粋€(gè)更好的戰略，沃爾瑪的目標是通過(guò)一系列的方法去接觸市場(chǎng)上有哪些新的技術(shù)，思考這些新技術(shù)可以用什么樣的新方法解決現有的客戶(hù)問(wèn)題，短期測試之后，再決定是否規?；?。這個(gè)是我們現在的戰略?！?/p>
今年1月，沃爾瑪中國正式啟動(dòng)OMEGA 8，一個(gè)與中國初創(chuàng )企業(yè)共同快速成長(cháng)的創(chuàng )新平臺。依托OMEGA 8，沃爾瑪中國將與更多創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)型企業(yè)合作，探索前沿科技在零售行業(yè)的應用，為解決零售痛點(diǎn)提供技術(shù)解決方案，從而更好地服務(wù)顧客。OMEGA 8是沃爾瑪中國的一個(gè)特別團隊，與一些科技孵化器在合作，由孵化器篩選和推薦一些新的科技來(lái)解決沃爾瑪實(shí)際遇到的客戶(hù)和業(yè)務(wù)的問(wèn)題，先測試，后推廣。陳志宇說(shuō)：「將驗證過(guò)的科技，最先規?；?，而不是最先發(fā)明出來(lái)，這是沃爾瑪的對待科技的態(tài)度?！?/p>
沃爾瑪中國首席公司事務(wù)官石家齊對本刊打過(guò)一個(gè)比方，消費者選擇某一家航空公司，而不是另一家航空公司，一定有他自己的理由，「搖控器靈敏不靈敏，電影庫里片目是什么，娛樂(lè )系統好用不好用，等等，這些都是花時(shí)間去設計過(guò)的，食品的陳列，什么時(shí)候送餐，多久來(lái)問(wèn)要不要飲料等等，大家不會(huì )花時(shí)間去想，但它往往決定了某個(gè)經(jīng)濟艙、豪華經(jīng)濟艙，甚至公務(wù)艙的產(chǎn)品跟另外一家的產(chǎn)品的區別」。這個(gè)區別基于航空公司對消費者的理解，是公司內部的一種「隱性知識」，反過(guò)來(lái)說(shuō)，任何一樣技術(shù)和服務(wù)上的創(chuàng )新，作為「顯性知識」在航空業(yè)態(tài)中，都可以迅速復制，彌平差異，如果不跟進(jìn)的話(huà)，這家航空公司一定會(huì )被市場(chǎng)淘汰。
03 客戶(hù)端的變化驅動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈在變化
在陳志宇看來(lái)，今天的零售業(yè)之所以成為熱點(diǎn)，從外部看，與資本和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對它的關(guān)注相關(guān)，「盡管零售的核心并沒(méi)有太大的變化，短期內資本和技術(shù)的對于線(xiàn)下運營(yíng)的改造造成了這個(gè)熱點(diǎn)」。
純線(xiàn)上的業(yè)務(wù)增長(cháng)遭遇瓶頸，增長(cháng)率下降，估值壓力變大。新的增長(cháng)無(wú)非來(lái)自渠道的下沉、線(xiàn)上轉線(xiàn)下以及出海。從零售業(yè)內部看，過(guò)去企業(yè)重心在供應鏈，門(mén)店是地產(chǎn)模式，并沒(méi)有很有效地利用門(mén)店資產(chǎn)。當數字變成了新的生產(chǎn)資料，或者說(shuō)新的資產(chǎn)的情況下，門(mén)店資產(chǎn)能夠通過(guò)運營(yíng)得到充分的利用。場(chǎng)和人，即客戶(hù)角度的數字化，過(guò)去在這個(gè)行業(yè)應用十分有限。這對原本線(xiàn)下的企業(yè)也是一個(gè)轉型的機會(huì )節點(diǎn)。
沃爾瑪的大盤(pán)仍是線(xiàn)下的零售，要在一個(gè)大的組織業(yè)態(tài)里面建立一個(gè)創(chuàng )新的業(yè)務(wù)，然后用這個(gè)創(chuàng )新的業(yè)務(wù)去影響整個(gè)組織的行為模式，最終帶動(dòng)商業(yè)模式改革，這是沃爾瑪中國眼下的著(zhù)力處。
在很多零售企業(yè)里，線(xiàn)上和線(xiàn)下的渠道存在競爭關(guān)系，以至于很難利用線(xiàn)下的品牌效應和獲客來(lái)源。沃爾瑪很早就統一了KPI，所以門(mén)店也能從線(xiàn)上的銷(xiāo)售中得到相應的激勵，門(mén)店對獲客的執行，也就非常堅決。
為了滿(mǎn)足隨時(shí)有貨和一小時(shí)內送到這樣的客戶(hù)需求，需要貨品離消費者很近，這對供應鏈是很大的挑戰挑戰。傳統零售業(yè)態(tài)的供應鏈和網(wǎng)商大倉送貨的供應鏈都無(wú)法滿(mǎn)足這種需求。比如說(shuō)，水果很容易壞，每次轉貨都會(huì )出現損耗，賣(mài)得不好的，也無(wú)法退回到大倉。傳統零售的供應鏈送貨，每次起送量至少送一箱，賣(mài)不掉就壞了，送貨的頻次可能是幾天一次，而按現在消費者的的需求，則一天要往門(mén)店送幾次。這對銷(xiāo)售預測和供應鏈都是很大的挑戰。
「C端的需求在推動(dòng)B端的變化，B端的變化又在推動(dòng)供應鏈的變化。所以我們現在感覺(jué)到是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都在變化」，陳志宇說(shuō)，「也需要供應商去了解到消費者其實(shí)發(fā)生了巨大的變化?！?/p>
信息傳遞的成本以及速度變化改變了傳統的供需是由渠道商驅動(dòng)的模式。過(guò)去，渠道商代表著(zhù)用戶(hù)需求的集合，渠道商制定銷(xiāo)售計劃，再去驅動(dòng)生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃推動(dòng)上游、備料、設計等等。如今個(gè)體的客戶(hù)需求都數字化了，又有足夠的運算能力把它們匯集起來(lái)，傳統渠道商的地位受到了影響。信息的透明化將對零售行業(yè)帶來(lái)整體的革新。零售企業(yè)原先只能看到一個(gè)一個(gè)的交易，今天，在數字化場(chǎng)景下，基于消費的購物行為，可以給他進(jìn)行更具體的畫(huà)像，更便捷地滿(mǎn)足他的需求。
同樣，那種一開(kāi)機就生產(chǎn)一萬(wàn)件的企業(yè)，除非對生產(chǎn)模型進(jìn)行根本性的調整，否則，也會(huì )在數字化浪潮中被淘汰。過(guò)去也存在關(guān)于柔性制造的管理和技術(shù)，由于不經(jīng)濟沒(méi)有得到推廣。
在陳志宇看來(lái)，傳統的渠道商必須向數字服務(wù)商的角色去轉變。盡管提供銷(xiāo)售場(chǎng)所 和提供需求的整合數據這兩種功能均被弱 化，但仍是一個(gè)用戶(hù)界面，因為客戶(hù)不可能直接去工廠(chǎng)。這個(gè)用戶(hù)界面不可能消失，只是它提供的用戶(hù)價(jià)值發(fā)生了根本性的改變。對制造商而言，渠道商也可以通過(guò)新技術(shù)幫助他們預測新產(chǎn)品是否受歡迎。沃爾瑪中國正在從人、管理機制和組織的角度去改變傳統的行為，最終促使整個(gè)商業(yè)模式向數字化轉型。
純B2C的電商擴展速度遠遠超出了傳統企業(yè)，擴張的邊際成本幾乎為零。然而，在「互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)」，增量用戶(hù)在減少和用戶(hù)體驗上的缺失使得電商企業(yè)有去線(xiàn)下開(kāi)店的動(dòng)力，也說(shuō)明線(xiàn)下的用戶(hù)界面不可或缺。不過(guò)，電商的一些「羊毛出在豬身上」的打法在線(xiàn)下不易奏效，通過(guò)對某樣商品促銷(xiāo)吸引過(guò)來(lái)的顧客，很難去購買(mǎi)別的商品。
人很少為了省一兩塊錢(qián)多走一公里，離家最近的超市就把類(lèi)似消費給「吃」掉了。線(xiàn)上和O2O的服務(wù)出現之后，超市的區域壟斷性被打破，客戶(hù)的轉換成本下降了，可以選擇突然間變多了，如果網(wǎng)購可以一個(gè)小時(shí)，甚至半個(gè)小時(shí)內送到，那就和在樓下購買(mǎi)區別不大，這對傳統商超構成了很大的挑戰?！冈趺礃影洋w驗、方便、價(jià)格以及商品質(zhì)量結合在一起，找到比較好的運營(yíng)方式，是線(xiàn)上、線(xiàn)下零售企業(yè)都在探索的問(wèn)題」，陳志宇表示。
在這浪潮中，沃爾瑪中國先后收購1號店、入股京東，投資達達-京東到家，可以說(shuō)是提前布局。沃爾瑪在京東平臺上線(xiàn)多家旗艦店強化電子商務(wù)板塊業(yè)務(wù)，并推出門(mén)店、用戶(hù)、庫存互通的「三通」戰略，實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下無(wú)縫鏈接。
沃爾瑪不但參與了京東上的各種購物節，憑借著(zhù)巨大的品牌供應商號召力，還與京東聯(lián)手打造全渠道8.8購物節，試點(diǎn)庫存打通，比如，一些商品消費者在京東下單，從沃爾瑪門(mén)店出貨，直接送到顧客手里，其中有一套算法，來(lái)決定其定單如何去履單對于整個(gè)系統效率最高。全國有290多家沃爾瑪門(mén)店入駐京東到家平臺，為顧客提供1小時(shí)送達服務(wù)。早在2017年，沃爾瑪在深圳、上海等多個(gè)城市嘗試設立前置倉，成為國內率先引入電商前置倉庫網(wǎng)絡(luò )的零售商。
山姆會(huì )員商店在深圳啟動(dòng)「前置倉」「一小時(shí)送達」服務(wù)，已經(jīng)延伸到上海和北京，不僅如此，成熟前置倉的坪效超過(guò)13萬(wàn)元，是一般大賣(mài)場(chǎng)的10倍左右?！搁T(mén)店+前置倉」模式，受益于供應鏈能力和會(huì )員制，山姆店是盈利的，這和很多燒錢(qián)建前置倉的模式不同。
陳志宇認為：「大城市的地產(chǎn)越來(lái)越貴，沃爾瑪需要更有效地去使用地產(chǎn)來(lái)服務(wù)客戶(hù)訴求，消費者來(lái)門(mén)店，也不一定純粹只為了購物，也需要把一些體驗類(lèi)的需求設計到門(mén)店里去，同時(shí)，門(mén)店不光是一個(gè)銷(xiāo)售的場(chǎng)地，也不光是一個(gè)倉儲的場(chǎng)地，還要負責「到家類(lèi)的定單」的履約，把這些功能建立到新的門(mén)店里面去，沃爾瑪還在探索的過(guò)程中，這些門(mén)店也開(kāi)了很多版本，在實(shí)驗哪個(gè)做得比較好?！?/p>
04 離問(wèn)題最近的人去做決策
沃爾瑪這家近六十年歷史的跨國企業(yè)的溝通和決策機制值得一提。企業(yè)是否足夠靈活受制于信息的傳遞成本和決策的傳遞成本。門(mén)店和數據部門(mén)聯(lián)動(dòng)可以自主決定進(jìn)貨和陳列，不僅如此，和一般跨國企業(yè)相比，沃爾瑪中國也有很大的自主權。
一般而言，自有品牌在傳統上應該是全球總部去管轄，而在中國，沃爾瑪自有品牌基本上是由中國團隊決定的。山姆會(huì )員商店的品牌定位與美國也不完全一樣，中國這邊是以品質(zhì)和個(gè)人會(huì )員為主，更本地化。
盡管沃爾瑪是上市企業(yè)，不過(guò)由于大部分股權由家族持有，更看重長(cháng)期價(jià)值和線(xiàn)上線(xiàn)下結合這個(gè)大趨勢，舍得投資，也懂得充分授權。陳志宇說(shuō)：「這個(gè)趨勢來(lái)的速度要比傳統零售企業(yè)變革的速度要快。有了這個(gè)共識后，推動(dòng)改變還是比較快的?！?/p>
因為邊際成本低，互聯(lián)網(wǎng)B2C的這個(gè)行業(yè)業(yè)態(tài)是大者恒大。沃爾瑪組織架構和商業(yè)模式是供給端的模式，電商是扁平化的、需求端的模式，所以采取投資的方式保證擁有一些基礎設施的入口，即在其中一家電商平臺里面有足夠的流量，這也是沃爾瑪中國與京東牽手的緣起。同時(shí)，到家服務(wù)的物流是關(guān)鍵基礎設施，線(xiàn)下門(mén)店大貨的物流B2C網(wǎng)站的大倉物流其實(shí)都不能滿(mǎn)足到家服務(wù)的需求，所以彼此都有合作的需求。
互聯(lián)網(wǎng)公司權力架構相對的分散，資源和決定權更多集中在基層，傳統企業(yè)資源和決策層在高層，最初在合作方式上會(huì )有挑戰。因從事碎片化的需求端的業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭態(tài)勢和行業(yè)特性要求它具備高度可變性，它的計劃性一定是沒(méi)有線(xiàn)下的企業(yè)那么強，戰略在每一個(gè)部門(mén)都在一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程中。
傳統零售企業(yè)的供應鏈是一個(gè)高度集中的、體量很大的業(yè)務(wù)。沃爾瑪找到了一個(gè)方法，即京東在內部設置一個(gè)負責沃爾瑪業(yè)務(wù)的KA團隊，由這個(gè)團隊在京東代表沃爾瑪的利益，去維護關(guān)系、跟蹤變化以達到對雙方而言最好的結果。他們對沃爾瑪的業(yè)務(wù)現狀和訴求非常了解，日常的工作便是保證高層擬定的戰略計劃可以落實(shí)。
基于行業(yè)的判斷，沃爾瑪也在與騰訊進(jìn)行合作，沃爾瑪需要數字化用戶(hù)，數字化用戶(hù)基數最好的就是騰訊。騰訊的應用場(chǎng)景主要在社交方面，沃爾瑪的的場(chǎng)景是消費類(lèi)的，從數據完整度以及數據的豐富度來(lái)說(shuō)，彼此互補。
騰訊的覆蓋面會(huì )遠遠超過(guò)超市周?chē)馁Q易區域，這也會(huì )給沃爾瑪帶來(lái)一些潛在的客戶(hù)，以及為消費者提供不在門(mén)店時(shí)的溝通渠道。沃爾瑪通過(guò)小程序成功試水智能門(mén)店社區超市，并成為首家突破千萬(wàn)級注冊用戶(hù)的零售商超小程序。目前已經(jīng)擁有用戶(hù)人數超過(guò)4000萬(wàn)，覆蓋沃爾瑪全國所有購物廣場(chǎng)和社區店。
05 零售的本質(zhì)與隱性知識
盡管沃爾瑪在「擁抱變化」，無(wú)論是石家齊還是陳志宇都表示零售業(yè)的本質(zhì)并沒(méi)有變化。零售業(yè)仍然是了解和集合消費者的需求并在某種程度上管理供應鏈。
陳志宇說(shuō)：「比如說(shuō)來(lái)了一個(gè)暴風(fēng)雨，或者說(shuō)來(lái)了一個(gè)龍卷風(fēng)，在那之后銷(xiāo)售發(fā)生了什么變化？人的行為發(fā)生了什么變化？我如果知道可能會(huì )發(fā)生一個(gè)風(fēng)暴，我提前就把貨備過(guò)去了。那么這些通過(guò)數據帶來(lái)的一些供應鏈倒推的改革，最終會(huì )去驅動(dòng)生產(chǎn)的變革，事情本身并沒(méi)有區別，執行的方式變了?！?/p>
在過(guò)去，沃爾瑪的優(yōu)勢一方面在于用大交易量推出了一個(gè)非常有效、高效的供應鏈模式，通過(guò)大量采購把成本價(jià)格壓到非常低，并以極其有效的方式送到大賣(mài)場(chǎng)去，然后大家因為價(jià)格低廉都來(lái)這里買(mǎi)，這形成了一個(gè)正向的循環(huán)。另一方面，沃爾瑪幾十年來(lái)運行這樣的線(xiàn)下模式，產(chǎn)生了很多經(jīng)驗，這是一種隱性知識。很多新進(jìn)入的企業(yè)難以在短期內積累類(lèi)似的知識，通過(guò)購買(mǎi)獲得，也并不現實(shí)。陳志宇半開(kāi)玩笑地說(shuō)：「運營(yíng)線(xiàn)下模式的時(shí)候非常需要經(jīng)驗，尤其是管理人極為困難，比如，程序員的收入讓他能夠輕松購入一套價(jià)值百萬(wàn)的房子，但如果你讓他花幾十萬(wàn)裝修這套房子，去管理一個(gè)裝修隊，可能是他很難管理得好的?！?/p>
盡管以消費者為中心早已經(jīng)是共識，但如何解決消費者購買(mǎi)中的「阻力」，既與進(jìn)步中的技術(shù)相關(guān)，也與企業(yè)長(cháng)期積累的「隱性知識」相關(guān)。在石家齊看來(lái)，蘋(píng)果手機對消費者吸引力不完全體現在顯性的功能上，同理，「把消費者引到店里買(mǎi)東西的時(shí)候,怎么樣把互動(dòng)的界面設計到從商業(yè)角度來(lái)看是比較順暢的，這個(gè)對我來(lái)講更重要」。蘋(píng)果公司的宣傳手冊上有一條——「簡(jiǎn)潔是終極的復雜」，實(shí)際上，讓消費者覺(jué)得方便的背后，是企業(yè)所面臨的無(wú)數復雜性的問(wèn)題。
其實(shí)，從創(chuàng )始人山姆·沃爾頓開(kāi)始，沃爾瑪也一直在致力于數字化，過(guò)去是貨品的數字化，現在是對消費者需求的數字化。這是一家一直在革新的公司，「這種革新是一個(gè)迭代的過(guò)程，在一些門(mén)店實(shí)驗，然后在更多范圍推廣」。作為一家一直圍繞消費者需求變化而變化的公司，某種意義上，這正是沃爾瑪的從來(lái)沒(méi)有變化的一面。
在陳志宇看來(lái)，中國的零售市場(chǎng)不是一個(gè)存量市場(chǎng)，而是增量市場(chǎng)，城鎮化在加劇，一、二線(xiàn)城市的房?jì)r(jià)也產(chǎn)生了溢出效應，「在一些大城市的CBD區域，大賣(mài)場(chǎng)可能不太合適，你會(huì )發(fā)現超市或小型業(yè)態(tài)越開(kāi)越多?！故引R表示一家跨國公司完全本土化和完全不本土化是兩種極端，都行之不遠。
由于消費升級，很大一部分消費者時(shí)間價(jià)值的上升、對商品品質(zhì)的關(guān)注度高于豐富度以及對體驗的重視，使得對會(huì )員制的山姆會(huì )員店這種業(yè)態(tài)的需求出現了爆發(fā)性的增長(cháng)，去年營(yíng)收增長(cháng)了8%，「供給趕不上需求」。石家齊表示：「今天我們開(kāi)了二十六家， 2020年，山姆會(huì )員店將從今年的26家，增加到四十家開(kāi)業(yè)或在建門(mén)店，這是一個(gè)倍數的增長(cháng)。一旦決定了渠道戰略以后，沃爾瑪會(huì )在很短的時(shí)間內會(huì )加注。這個(gè)對于沃爾瑪這種體量的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)相當不容易?！?/p>
「沃爾瑪在決定去一個(gè)市場(chǎng)或做一件事之后，不會(huì )模棱兩可或者左思右想。一旦決定往這個(gè)方向走，就是加速、加碼地往這個(gè)方向走」， 石家齊說(shuō)。
綜合性?xún)r(jià)比取代了省錢(qián)成為消費者選擇商品的重要指標。沃爾瑪新一代門(mén)店落戶(hù)成都，在上海開(kāi)了第二家山姆會(huì )員店，對第一家會(huì )員店也進(jìn)行了升級，增加一些新的業(yè)務(wù)模塊，比如說(shuō)品酒中心，山姆廚房，甚至出售珠寶。同時(shí)，沃爾瑪主動(dòng)地在減少銷(xiāo)售面積，用退出來(lái)的空間去改善消費者體驗，滿(mǎn)足顧客休閑和家庭活動(dòng)的需求。
沃爾瑪有非常簡(jiǎn)單的70-20-10的公式，10%是算法，20%是基礎架構的構建，70%還是回歸到人，由人來(lái)決定如何使用這些技術(shù)，如何能夠激活這些技術(shù)更好地服務(wù)商業(yè)戰略，不僅對客戶(hù)來(lái)說(shuō)能夠增值同時(shí)對于員工來(lái)說(shuō)也可以產(chǎn)生新的價(jià)值。
沃爾瑪運用科技的目的是為了用各種方式便利消費購買(mǎi)?！赶M者的體驗、消費者的互動(dòng)怎么做得更細膩，讓他們無(wú)縫、更順暢、更舒服得到他想要的東西，我覺(jué)得這是全渠道的精髓」，石家齊說(shuō)。兩年前大部分山姆店會(huì )員用的是實(shí)體卡，但是現在有90%多的新客戶(hù)都是在用微信里面的電子卡續費會(huì )籍。在美國，沃爾瑪已經(jīng)可以在用戶(hù)不在家時(shí)，讓送貨員直接往顧客家里的冰箱送貨，全程錄像，顧客通過(guò)設備可以看到，并在網(wǎng)上支付。
中國在沃爾瑪的整個(gè)藍圖當中非常重要，云倉（前置倉）是沃爾瑪中國首先落地，中國的業(yè)務(wù)的經(jīng)驗會(huì )與其他的市場(chǎng)以及總部分享。中國的零售市場(chǎng)是全球變化最劇烈的市場(chǎng)，石家齊認為，中國是一些零售新玩法的發(fā)源地。同時(shí)，沃爾瑪看好中國市場(chǎng)的消費升級，山姆會(huì )員店在中國有200多萬(wàn)的會(huì )員，「這些人都是有需求的，不管是什么社會(huì )階層的人，都應該有安全的食物放在桌上，這不是一個(gè)奢侈的想法，這是一個(gè)基本的需求」，石家齊說(shuō)。
石家齊認為自有品牌是對這個(gè)概念的詮釋?zhuān)冈诿绹?、在中國，沃爾瑪在大量的銷(xiāo)售數據之后，知道消費者要的是什么然后跟供應商說(shuō)，希望以他們的生產(chǎn)流程，制造出別的一些產(chǎn)品，因為沃爾瑪的消費者需要。銷(xiāo)售量夠大時(shí)，就可以影響供應商的行為，甚至要求他們對環(huán)境更加友好。沃爾瑪中國的自有品牌在過(guò)去三年呈倍數增長(cháng)，并不斷推出譬如寵物用品等新自有品牌商品類(lèi)別?！?/p>
沃爾瑪中國供應鏈高級副總裁麥睿恩（Ryan McDaniel）表示，沃爾瑪繼續加大在物流供應鏈的投資，除了剛投入使用的首家定制化的華南生鮮配送中心，未來(lái)十年計劃在中國增投約80億元升級物流供應鏈，將在全國新建或升級10余家物流配送中心。華南生鮮配送中心投資超過(guò)7億元人民幣，也是沃爾瑪進(jìn)入中國23年以來(lái)最大單筆投資，今年3月以來(lái)運轉順利，目前服務(wù)沃爾瑪在廣東和廣西的100多家門(mén)店，日處理能力最高可達16.5萬(wàn)箱。
董明倫說(shuō)：「在技術(shù)方面，中國團隊有很多激動(dòng)人心的想法和做法……我們對中國市場(chǎng)的投資一定會(huì )繼續……中國市場(chǎng)在沃爾瑪全球業(yè)務(wù)當中占有非常重要的地位。我們相信中國市場(chǎng)潛力巨大?！?/p>
在消費端，沃爾瑪通過(guò)和達達京東到家合作大大提高了配送能力，單店單日最高峰訂單可高達5000單；數字化小程序「掃瑪購」快速在全國沃爾瑪門(mén)店的鋪開(kāi)；沃爾瑪還在持續推進(jìn)的門(mén)店數字化嘗試，如沃爾瑪到家小程序。
有人這樣評論當今中國的零售業(yè)，「當你的消費者還在萌發(fā)購買(mǎi)欲時(shí)，別人已經(jīng)完成支付；當你的消費者購買(mǎi)欲消退前，人家已經(jīng)完成送貨?！?/p>
中國學(xué)界中也有類(lèi)似看法，數字化時(shí)代，當一切都變得越來(lái)越不確定時(shí)，顧客反而成為相對而言更‘抓得住’的一個(gè)群體。技術(shù)的發(fā)展賦予了企業(yè)更先進(jìn)的理解和服務(wù)顧客的手段。技術(shù)也在豐富企業(yè)服務(wù)于顧客的手段。通過(guò)無(wú)處不在的數字化觸點(diǎn)，企業(yè)得以與顧客展開(kāi)信息互動(dòng)，對需求做出快速響應。（本文完）
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