導讀：當知識成為新時(shí)代最重要的驅動(dòng)要素，任何國家、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)都是站在了同一起點(diǎn)上，如何認知機遇和挑戰？在「第二屆管理創(chuàng )新高峰論壇」中，陳春花老師指出，用知識賦能、長(cháng)期主義來(lái)引領(lǐng)，企業(yè)會(huì )獲得一條屬于自己的成長(cháng)之路。
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企業(yè)發(fā)展，最需要解決的問(wèn)題是什么？
今年是改革開(kāi)放40年，我在1992年給自己下了一個(gè)研究目標，花30年時(shí)間研究中國的領(lǐng)先企業(yè)。當我決定做這個(gè)研究的時(shí)候，我篩選出5家我認為可以長(cháng)期跟蹤的企業(yè)。我發(fā)現從1978年開(kāi)始，這5家企業(yè)很特殊。
1978年改革元年，誕生于經(jīng)濟改革發(fā)展轉折點(diǎn)上的寶鋼成為當時(shí)建國以來(lái)最大的工程立項。
1979年初，招商局輪船股份有限公司創(chuàng )建蛇口工業(yè)區，政策因素對經(jīng)濟增長(cháng)發(fā)揮了重要的推動(dòng)作用（招商銀行、平安保險和赤灣）。
1980 年，中國內陸改革開(kāi)放后的第一家中外合資企業(yè)北京航空食品有限公司誕生了，而這個(gè)合資的內陸投資方是民航北京管理局(中國國際航空企業(yè)前身)。
1981年，一家在廣東惠陽(yáng)生產(chǎn)錄音磁帶的小廠(chǎng)與香港商人合資創(chuàng )辦TTK家庭電器有限公司，26年后已成為全球最大的彩電企業(yè)和主流移動(dòng)通訊產(chǎn)品供應商之一，它就是TCL。2014年，TCL集團已經(jīng)跨入千億俱樂(lè )部。
1982年，劉家四兄弟用1000元從孵小雞、養鵪鶉開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，今天的大陸希望、東方希望、華西希望、新希望都成為發(fā)展的典范，其中新希望集團2017年跨入千億俱樂(lè )部。
1978～1982，中國改革的第一個(gè)五年，寶鋼、招商局、國航、TCL和新希望集團，這5家企業(yè)引領(lǐng)中國經(jīng)濟上路了，其實(shí)我們也看到了5家企業(yè)的價(jià)值。
我實(shí)際上是沿著(zhù)這條路徑，不斷去探索，過(guò)去40年中國企業(yè)在價(jià)值上的進(jìn)步是什么？它們真正解決了哪些問(wèn)題？這也決定了我最終篩選出來(lái)的5家企業(yè)：華為、TCL、海爾、寶鋼、聯(lián)想。
我的研究到今天已經(jīng)是第26年，這5家企業(yè)發(fā)展都很好，我會(huì )每隔10年發(fā)布我的研究報告。在我持續追蹤這些企業(yè)的過(guò)程，我發(fā)現這5家企業(yè)40年的價(jià)值進(jìn)步，其實(shí)是伴隨著(zhù)整個(gè)國家的大環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步而共同進(jìn)步的。
因此，我想與大家認真地討論一個(gè)話(huà)題，一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中最需要解決的問(wèn)題是什么，是經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品還是技術(shù)？事實(shí)上，當我們長(cháng)期去看一家企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)真正要解決的是經(jīng)營(yíng)的基本假設。即企業(yè)是如何理解它與環(huán)境的關(guān)系？怎么去理解它的組織使命？企業(yè)背后支撐的東西到底是什么？讓企業(yè)完成特殊的使命所必須擁有的能力到底是什么？
回到這三個(gè)根本性的問(wèn)題，我們發(fā)現，過(guò)去40年，中國企業(yè)很好地回答了這三個(gè)問(wèn)題：
首先，它們成功地融合了環(huán)境；
第二，伴隨著(zhù)改革開(kāi)放和全球化的進(jìn)程，它們擁有了自己的使命以及不斷進(jìn)步和成長(cháng)的要求；
最后，它們擁有組織所必須擁有的能力。
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我們該如何理解新時(shí)代？
如何看待自己？
我們的研究并不是為了過(guò)去而是為了未來(lái)，我們要討論，當我們面向未來(lái)的時(shí)候，時(shí)代的特征到底是什么？因為基本假設的第一問(wèn)題就是組織環(huán)境的假設。
當我持續地做研究的時(shí)候，我發(fā)現，雖然我們今天遭遇非常多的挑戰和沖擊，但這同時(shí)是一個(gè)非常令人興奮的時(shí)代：
· 年輕人是由個(gè)性化、自由和責任感組成的混合體。
· 你需要在認知上做一個(gè)調整，今天幾乎所有的行業(yè)都有可能被重新定義。
· 所有的價(jià)值重構，其實(shí)都是原有事物的重新組合，每個(gè)人都有機會(huì )去做創(chuàng )新。
· 所有的創(chuàng )新都可以放入原有的體系，產(chǎn)生更高的效率、生產(chǎn)力和可持續的東西。
· 技術(shù)讓很多不可想象的概念變成現實(shí)。
我其實(shí)是在不斷研讀《道德經(jīng)》的時(shí)候，理解了這個(gè)新時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代有兩個(gè)非常有意思的特征：
第一是個(gè)體自我獨立；
第二是萬(wàn)物互聯(lián)一體。
這兩者是完全整合在一起的，這也是為什么我會(huì )提出用整體論而不是還原論的方式去看企業(yè)所有的關(guān)聯(lián)和個(gè)體的價(jià)值。在這樣的背景，在這樣的新時(shí)代特征中，我們自己如何看待自己？我認為有三點(diǎn)是比較重要的：
· 在新時(shí)代的背景下，真正的差距并不是語(yǔ)言或者文化，而是網(wǎng)絡(luò )、技術(shù)標準和社會(huì )基本價(jià)值觀(guān)。就像我們看中美關(guān)系，在后三個(gè)問(wèn)題上的差異非常大。
· 我們比以往任何時(shí)間，更強調共生和協(xié)同。在更多的情況下，我們不是競爭，不是你輸我贏(yíng)，不是能力的比較，而是找到共生和協(xié)同的關(guān)系。
· 中國作為一個(gè)巨大的經(jīng)濟體，吞吐要素的能力越來(lái)越強。
在經(jīng)營(yíng)的三個(gè)最重要基本假設中，我們應該站在組織環(huán)境的假設這個(gè)維度來(lái)做思考。
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這個(gè)時(shí)代，真正的驅動(dòng)要素是什么？
只有我們找到真正的內在驅動(dòng)要素時(shí)，我們才可以不斷尋求在管理、創(chuàng )新或者整個(gè)經(jīng)營(yíng)當中，價(jià)值重組的東西是什么？
這里我深受德魯克的影響，德魯克對管理在過(guò)去一百年里所發(fā)揮作用的分析，提到一段非常有意思的話(huà)：
無(wú)論在西方還是東方，知識一直被視為「道」（Being）的存在，但幾乎一夜之間，它就變?yōu)椤钙鳌梗―oing）的存在，從而成為一種資源，一種實(shí)用利器。
德魯克認為知識驅動(dòng)變革，共分為三個(gè)階段。
第一階段，知識運用于生產(chǎn)工具、生產(chǎn)流程和產(chǎn)品的創(chuàng )新，從而產(chǎn)生了工業(yè)革命。德魯克提到一個(gè)小例子，給我很大啟發(fā)。之前的工藝都是師父教徒弟，在印刷品大量印制后，更多人可以直接學(xué)習，掌握技能，這時(shí)就出現了工業(yè)革命。
第二階段，知識被賦予新的含義應用于工作之中，引發(fā)生產(chǎn)力革命。泰勒《科學(xué)管理原理》提到，一個(gè)有效的分工會(huì )產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力。
第三階段，知識應用于知識本身，德魯克認為這就是「管理革命」，讓非勞動(dòng)力的人員效率變得更高。
這三個(gè)階段，所運用的時(shí)間和產(chǎn)生的效率其實(shí)是花了很長(cháng)時(shí)間，第一個(gè)階段花了100年左右的時(shí)間，第二個(gè)階段花了70年左右的時(shí)間，第三個(gè)階段，用了50年的時(shí)間。
回顧這段歷程的時(shí)候，我認為第四個(gè)階段來(lái)了，知識本身就是生產(chǎn)力，我稱(chēng)之為「知識革命」。這里面有一個(gè)很大的變化，之前無(wú)論運用在流程、工具、工作之中，還是運用在知識本身，知識都是在運用，但是今天 「知識革命」時(shí)代，知識本身就是生產(chǎn)力。
因此，我之前一直跟大家說(shuō)，我們都站在一個(gè)新的起點(diǎn)上，因為在知識作為生產(chǎn)力要素，任何國家，任何企業(yè)，任何產(chǎn)業(yè)都沒(méi)有先天優(yōu)勢，都是在同一個(gè)起點(diǎn)，同步起跑。
在之前的三個(gè)階段當中，有的國家有先發(fā)優(yōu)勢的，40年、100年或者200年的進(jìn)程，但是今天，大家是同步的。我個(gè)人認為，第四個(gè)階段的到來(lái)，恰恰是我們所有人有機會(huì )研究新的東西，理解新的價(jià)值，重構管理價(jià)值的一個(gè)最佳的時(shí)間點(diǎn)。
站在這個(gè)新的起點(diǎn)上，中國企業(yè)的實(shí)踐和創(chuàng )新事實(shí)上走在了理論的前邊。
比如技術(shù)標準，華為布局5G商用。最近，大家談?wù)撟疃嗟氖侨A為把知識運用在技術(shù)標準上。華為向世界貢獻了5G標準，證明了它的強大，事實(shí)上在2009年，華為就開(kāi)始布局5G的技術(shù)標準了，于是就有了知識運用于技術(shù)標準所帶來(lái)的領(lǐng)先性。
比如用戶(hù)知識，小米的創(chuàng )新。我認為小米是一家深刻擁有用戶(hù)知識的公司，從社群開(kāi)始，參與感，米粉到米之家。為什么小米可以從手機公司到一個(gè)生態(tài)公司，最后成為零售公司，因為它建立了整個(gè)生態(tài)的互動(dòng)網(wǎng)絡(luò )，投資超過(guò)100家的成長(cháng)性的公司。小米的成功不是因為資本，而是它對用戶(hù)的知識的把握。當它不斷地把用戶(hù)知識運用在企業(yè)的創(chuàng )新中，它可以八年的時(shí)間超越上百年的企業(yè)所創(chuàng )造的市值和價(jià)值。
比如組織知識，海爾開(kāi)放式創(chuàng )新平臺。我在2015年寫(xiě)作《激活個(gè)體》時(shí)說(shuō)，組織管理面對兩個(gè)最大的挑戰，第一，雇員社會(huì )消失，第二，個(gè)體價(jià)值崛起。什么樣的組織形態(tài)才真正具有創(chuàng )造力？有一個(gè)企業(yè)的實(shí)踐，更早地找出了答案，把它對組織知識的理解，運用在組織創(chuàng )新當中。當我去海爾調研時(shí)，張瑞敏很直接地說(shuō)，人力資源作為職能部門(mén)要變成經(jīng)營(yíng)單位。海爾可能成為全球第一個(gè)不需要薪酬體系的公司，從龐大的體系，到人人都是CEO的轉變，我們可以看到，從一個(gè)大型制造企業(yè)到柔性化制造的公司，知識在其中的運用。
我列舉華為、小米和海爾的例子，其實(shí)是想說(shuō)明，今天，知識本身就是生產(chǎn)力，知識其實(shí)成為驅動(dòng)新時(shí)代最重要的要素，我們站在同一起跑線(xiàn)上，可以真正去做管理重構和價(jià)值創(chuàng )新的部分。
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如何認知2019經(jīng)營(yíng)環(huán)境？
作為一個(gè)管理學(xué)者，我們一定要回答現實(shí)問(wèn)題。有人一直在質(zhì)疑，管理理論與商業(yè)實(shí)踐能不能合一？我想如果我們承認管理是一個(gè)實(shí)踐屬性的學(xué)科、應用學(xué)科，理論和實(shí)踐就必須是合一的。我自己對自己的要求就是每一年到了年底的時(shí)候，必須回答對下一年的判斷，用于引導自己的研究，也用于引導所服務(wù)的企業(yè)。
今年年底，當我再做預測的時(shí)候，我發(fā)現2019年變了，不能用預測的方式，只能用認知的方式。當所有的東西都在不確定之中，最重要的是認知的調整，也就是說(shuō)，改變你的認知。我從企業(yè)管理的角度，來(lái)判斷經(jīng)營(yíng)環(huán)境。我認為2019年的經(jīng)營(yíng)環(huán)境有四個(gè)最主要的特征。
1.多元與個(gè)性化
你就會(huì )看到，非常繁榮的線(xiàn)上市場(chǎng)、非常生動(dòng)的數字生活以及非?；钴S的社群，以前我們會(huì )說(shuō)BAT最厲害，今天最厲害的叫MMP，第一個(gè)M是小米，第二個(gè)M是美團，第三個(gè)P是拼多多，這三家加起來(lái)的市值已經(jīng)超過(guò)了BAT。當它們基于社群來(lái)做商業(yè)模式，成長(cháng)的速度變得非?？?。
2.數據即洞察
在2018年之前，人與數據之間還有鴻溝，可是到了2019年，這條鴻溝已經(jīng)變得非常狹窄，甚至一張紙就可以捅破。今天，當我們面對現實(shí)，恐怕不能基于你的主觀(guān)判斷，你必須清楚地去理解數據，理解數據對于真實(shí)的洞察。對于我們管理學(xué)者來(lái)說(shuō)，如果我們還在基于傳統的邏輯去理解管理，而不理解數字時(shí)代的邏輯，其實(shí)我們已經(jīng)被這個(gè)時(shí)代拋離了。
3.沖刺式的馬拉松長(cháng)跑
我是跑過(guò)馬拉松的人，跑全馬實(shí)際上很辛苦。有人說(shuō)，跑步的時(shí)候我們注意節奏的安排，保證關(guān)門(mén)的時(shí)間到旗門(mén)就好了。今天的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是不準許你有任何的間歇和調整的，每一段都是沖刺，又必須是長(cháng)跑。對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)講，挑戰非常大的。今天我們的的確確看到技術(shù)在調整和參與企業(yè)之間的競爭和顛覆，但是最大的考驗不是這個(gè)，最大的考驗你在顛覆之后的廣闊市場(chǎng)當中，你必須經(jīng)受長(cháng)久的考驗。
4.產(chǎn)業(yè)價(jià)值是關(guān)鍵
在互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，一定回歸到產(chǎn)業(yè)。2013年，當我帶著(zhù)傳統企業(yè)轉型的時(shí)候，我就和同事說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)分1.0、2.0版本，1.0版本叫做消費互聯(lián)網(wǎng)，2.0版本叫做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。2019年，這個(gè)變成了現實(shí)，比如阿里巴巴最重要的是“五個(gè)新”，新零售、新金融、新制造，其實(shí)是用數據和智能重新定義了傳統的產(chǎn)業(yè)。騰訊的戰略也很明確，為傳統制造業(yè)賦能。所以，在2019年，產(chǎn)業(yè)價(jià)值會(huì )成為真正的關(guān)鍵。我個(gè)人認為傳統企業(yè)的機會(huì )來(lái)了，因為最了解產(chǎn)業(yè)價(jià)值的其實(shí)是傳統企業(yè)。
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2019關(guān)鍵詞有哪些？
每年我都會(huì )提關(guān)鍵詞，2019年的關(guān)鍵詞，我認為是這四個(gè)：
1.連接共生
今年，我推出《共生：未來(lái)企業(yè)組織進(jìn)化路徑》這本書(shū)的主要原因，是我認為在一個(gè)完全不確定、所有的東西都可能被重新定義的環(huán)境當中，最重要的其實(shí)是你要和所有的變化組合在一起。
我堅持兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)，第一，聯(lián)接比擁有更重要。例如我們管理學(xué)者其實(shí)最重要的是和企業(yè)連接在一起，尋找背后的規律和價(jià)值，如果我們不能做連接，就無(wú)法產(chǎn)生大的價(jià)值。第二，核心并不是分享而是協(xié)同。如果僅僅是分享，以你的價(jià)值去推，其實(shí)是不能夠產(chǎn)生真正的互動(dòng)效應。共生必須互為主體，所以我們必須協(xié)同。只有這樣，我們才能真正得到價(jià)值格局。
2.長(cháng)期主義
如果這是一個(gè)長(cháng)跑，一個(gè)長(cháng)久時(shí)間的檢驗，就需要你一定是長(cháng)期主義。你不能只看機會(huì )，只看階段性的部分，最重要的是你能不能獲取長(cháng)期的價(jià)值，你的基本假設是否符合長(cháng)期的發(fā)展。
3.聚焦主業(yè)
我們不需要太焦慮，在一個(gè)特別變化的環(huán)境當中，慢就是快。你足夠地慢，反而你會(huì )足夠地快，為什么？聚焦價(jià)值之后，你變得不可被替代。我接近30年默默去跟隨、陪伴企業(yè)，其實(shí)給了我巨大幫助。如果我也跟著(zhù)熱點(diǎn)去跑，也許就不會(huì )有我對企業(yè)成長(cháng)和問(wèn)題的判斷，所以你一定是一個(gè)長(cháng)期主義者，聚焦主業(yè)。
4.知識賦能
當組織轉變成以知識驅動(dòng)的組織，則意味著(zhù)擁有了不斷適應變化，長(cháng)久創(chuàng )新與創(chuàng )造價(jià)值的能力。核心在于，如何讓個(gè)體學(xué)習轉化為團隊學(xué)習。
我認為2019年是很特殊的一年，這幾天我在不停地構思2019年我最想表達、研究的內容是什么？后來(lái)我想，2019年是一個(gè)分水嶺，一個(gè)自我確定與外部不確定的分水嶺。以前，我們都是講，如何了解不確定性，到2019年，我認為你最重要的不是了解不確定性，最重要的是要清晰地知道你自己確定的是什么。
最后，我想對大家說(shuō)，在不確定的環(huán)境下，一定要用知識去賦能，用長(cháng)期主義來(lái)引領(lǐng)你的企業(yè)和你自己，它會(huì )讓你走出一條屬于你的成長(cháng)之路。（本文完）
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