這本書(shū)想解開(kāi)這樣一個(gè)管理之謎：有一些長(cháng)期表現平庸、甚至是半死不活的公司，好像忽然之間就麻雀變鳳凰，變成了偉大的公司，它們究竟是怎么做到的？這中間發(fā)生了什么不得了的事情？
本書(shū)作者是吉姆·柯林斯，他憑借超級暢銷(xiāo)書(shū)《基業(yè)長(cháng)青》成為當代最知名的管理學(xué)家之一。有意思的是，正當《基業(yè)長(cháng)青》大賣(mài)的時(shí)候，柯林斯的一位朋友直截了當地對他說(shuō)：“這本書(shū)毫無(wú)用處！”柯林斯聽(tīng)了大吃一驚。原來(lái)，這位朋友認為，《基業(yè)長(cháng)青》里研究的企業(yè)都好像自帶了卓越基因，從一誕生就開(kāi)始卓越，但這樣的企業(yè)畢竟是極少數。對于絕大多數平庸的公司來(lái)說(shuō)，它們沒(méi)有這樣的基因，如果它們想改變、想奮起直追，該怎么做呢？
這個(gè)問(wèn)題就好像是商業(yè)中的“黑匣子”，激發(fā)了柯林斯的好奇心。他立馬行動(dòng)，成立了一個(gè)由21人組成的研究團隊，耗時(shí)5年，通過(guò)一套獨特的研究方法，最后把他們的發(fā)現和結論寫(xiě)成了《從優(yōu)秀到卓越》這本書(shū)?？梢哉f(shuō)，答案既出人意料，又振奮人心。這本書(shū)也成為《基業(yè)長(cháng)青》之后，柯林斯的又一部長(cháng)盛不衰的作品。
你將聽(tīng)到：
1.比起一般商業(yè)類(lèi)書(shū)籍，這本書(shū)的研究方法有什么特別之處？
2.跟普通經(jīng)理人相比，第五級經(jīng)理人有什么不同？
3.卓越公司制定的戰略有什么特點(diǎn)？
4.卓越公司實(shí)現跨越的動(dòng)力是什么？
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??關(guān)于作者
吉姆·柯林斯，著(zhù)名管理專(zhuān)家，商業(yè)暢銷(xiāo)書(shū)作家，他的代表作《基業(yè)長(cháng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》是公認的管理經(jīng)典作品，兩本書(shū)都入選了美國《福布斯》雜志評出的“20世紀20本最有影響力的商業(yè)暢銷(xiāo)書(shū)”。
關(guān)于本書(shū)
這本書(shū)想解開(kāi)這樣一個(gè)管理之謎：有一些長(cháng)期表現平庸、甚至是半死不活的公司，為什么會(huì )變成偉大的公司？柯林斯團隊耗時(shí)5年，通過(guò)一套獨特的研究方法，找到了出人意料的答案。
核心內容
一、比起一般商業(yè)類(lèi)書(shū)，這本書(shū)的研究方法有什么特別之處？
二、實(shí)現跨越的關(guān)鍵要素是什么？
前言
你好，歡迎每天聽(tīng)本書(shū)，這期音頻為你解讀的是《從優(yōu)秀到卓越》。這是一本管理者必讀的經(jīng)典作品，它探討的是，一家業(yè)績(jì)平平的公司要怎樣才能實(shí)現跨越，變成一家卓越的公司？
聽(tīng)到這兒你可能會(huì )有點(diǎn)疑惑，不對啊，書(shū)名是“從優(yōu)秀到卓越”，不是“從平庸到卓越”??？其實(shí)，這和翻譯有關(guān)。英文原書(shū)名是“Good to Great”，嚴格來(lái)說(shuō)，這里的 Good 不應該翻譯成優(yōu)秀，它在書(shū)里其實(shí)是表示馬馬虎虎、勉強及格的意思，我認為書(shū)名翻譯成“從平庸到偉大”可能更合適。實(shí)際上，這本書(shū)討論的也不是一家本來(lái)就優(yōu)秀的公司該如何好上加好，而是想解開(kāi)這樣一個(gè)管理之謎：有一些長(cháng)期表現平庸、甚至是半死不活的公司，好像忽然之間就麻雀變鳳凰，變成了偉大的公司，它們究竟是怎么做到的？這中間發(fā)生了什么不得了的事情？
這本書(shū)的作者是吉姆·柯林斯，他憑借超級暢銷(xiāo)書(shū)《基業(yè)長(cháng)青》成為當代最知名的管理學(xué)家之一。有意思的是，正當《基業(yè)長(cháng)青》大賣(mài)的時(shí)候，柯林斯的一位朋友直截了當地對他說(shuō)：“這本書(shū)毫無(wú)用處！”柯林斯聽(tīng)了大吃一驚。原來(lái)，這位朋友認為，《基業(yè)長(cháng)青》里研究的企業(yè)都好像自帶了卓越基因，從一誕生就開(kāi)始卓越，但這樣的企業(yè)畢竟是極少數。對于絕大多數平庸的公司來(lái)說(shuō)，它們沒(méi)有這樣的基因，如果它們想改變、想奮起直追，該怎么做呢？換句話(huà)說(shuō)，如果生來(lái)不是高富帥，該如何逆襲呢？《基業(yè)長(cháng)青》并沒(méi)有提供答案。
柯林斯覺(jué)得這位朋友說(shuō)得太有道理了。這個(gè)問(wèn)題就好像是商業(yè)中的“黑匣子”，激發(fā)了柯林斯的好奇心。于是他立馬行動(dòng)，成立了一個(gè)由21人組成的研究團隊，耗時(shí)5年，通過(guò)一套獨特的研究方法，最后把他們的發(fā)現和結論寫(xiě)成了《從優(yōu)秀到卓越》這本書(shū)?？梢哉f(shuō)，答案既出人意料，又振奮人心。這本書(shū)也成為《基業(yè)長(cháng)青》之后，柯林斯的又一部長(cháng)盛不衰的作品。
介紹完這本書(shū)的基本情況，下面我就從兩個(gè)方面給你詳細介紹從平庸到偉大的秘密：第一，比起一般商業(yè)類(lèi)書(shū)，這本書(shū)的研究方法有什么特別之處；第二，實(shí)現跨越的關(guān)鍵要素是什么。
第一部分
下面我們就先來(lái)說(shuō)第一點(diǎn)，柯林斯團隊所運用的獨特研究方法是什么？我認為這是本書(shū)超越一般商業(yè)類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)的最大亮點(diǎn)。
一般商業(yè)類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)的寫(xiě)作思路是，找一些已經(jīng)成功的明星公司，研究它們的發(fā)家史，從中總結出一些共同特征，比如貼近客戶(hù)、自主創(chuàng )新、價(jià)值驅動(dòng)，然后宣布這些共同特征就是這些明星公司成功的原因，我們只要學(xué)習這些特征，就可以復制它們的成功了。問(wèn)題是，這樣的研究思路真的嚴謹嗎？很多不成功的公司也可能做到了貼近客戶(hù)、自主創(chuàng )新，最終卻失敗了，你該怎么解釋呢？打個(gè)比方，如果你想要研究奧運會(huì )冠軍是如何成功的，你就去找這些冠軍的共同點(diǎn)，然后宣布他們之所以拿冠軍，是因為他們都有教練，這顯然是很荒謬的。
問(wèn)題就出在，這種研究方法沒(méi)有對照組。我們知道，醫學(xué)上想要驗證一種藥物有沒(méi)有療效，必須設置對照組。通常是把病人分為三組，一組服藥，一組服安慰劑，一組什么都不吃。只有通過(guò)對比三組病人的反應，才能知道這個(gè)藥是不是真有效。而柯林斯團隊就借鑒了這種研究方法，引入了嚴格的對照組公司，來(lái)看看他們是怎么做的。
首先，他們嚴格界定了什么是從平庸到偉大的標準。這些公司要有30年以上的歷史，在前15年中，它必須要平庸，累積股票收益率要小于或等于市場(chǎng)平均水平；而在后15年中，它必須要偉大，累積股票收益率要達到市場(chǎng)平均水平的3倍以上?？铝炙拐f(shuō)，之所以要把最短期限規定為15年，是因為這么長(cháng)的周期才能排除偶然的運氣成分，以及個(gè)別領(lǐng)導人的因素。15年的累積股票收益率要達到市場(chǎng)平均水平的3倍，這個(gè)要求非常高，要知道，像可口可樂(lè )、通用電氣、英特爾、沃爾瑪這些當年的明星公司，它們也才達到市場(chǎng)平均水平的2.5倍。而且，如果某個(gè)行業(yè)在這15年中恰好坐在了風(fēng)口上，整個(gè)行業(yè)的收益率都大大高于市場(chǎng)平均水平，那么這個(gè)行業(yè)內的公司就不予考慮。
按照這種極為苛刻的標準，柯林斯團隊對1965~1995年這30年間，上過(guò)美國《財富》500強的全部1435家企業(yè)進(jìn)行了拉網(wǎng)式篩查，最終只找到了11家符合標準的公司，它們就是實(shí)現了從平庸到偉大的樣板公司。需要說(shuō)明的是，柯林斯團隊在做這項研究的時(shí)候，很多高科技公司歷史不夠長(cháng)，還沒(méi)有顯示出從優(yōu)秀到卓越的特殊模式，所以，這項研究的樣本里沒(méi)有包括高科技公司。
接著(zhù)，根據樣板公司的情況，柯林斯團隊又精心挑選出兩組對照公司。第一組是11家直接對照公司，這類(lèi)公司和跨越之前的樣板公司非常相似，處于相同行業(yè)，規模和業(yè)績(jì)也差不多，但是卻從來(lái)沒(méi)有實(shí)現從平庸到偉大的跨越；第二組是6家未能保持卓越的公司，這類(lèi)公司實(shí)現了短暫的跨越，卻曇花一現，沒(méi)能保持住優(yōu)勢，很快又跌回了平庸狀態(tài)。樣板公司和兩組對照公司加起來(lái)，一共是28家公司。
柯林斯團隊的任務(wù)，就是要找出究竟有哪些管理要素，是所有樣板公司在跨越期間都具備的，同時(shí)兩組對照公司都不具備?？铝炙勾_信，這些要素就是解開(kāi)從平庸到偉大之謎的鑰匙。為此，柯林斯團隊搜集整理了這28家公司在過(guò)去50年中多達6000篇的公開(kāi)報道，從定性和定量的角度對這些公司的戰略、文化、財務(wù)、人事等各個(gè)方面進(jìn)行深入分析，然后通過(guò)每周小組討論、頭腦風(fēng)暴來(lái)探究數據背后的意義。整個(gè)研究工作耗時(shí)5年，他們最終宣布，找到了幾個(gè)實(shí)現跨越的關(guān)鍵要素，并得出一個(gè)激動(dòng)人心的結論：從平庸到偉大的跨越，確實(shí)是有章可循的。
以上就是為你講述的第一個(gè)重點(diǎn)，柯林斯團隊所運用的獨特研究方法，是本書(shū)超越一般商業(yè)類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)的最大亮點(diǎn)。他們從30年來(lái)的1000多家《財富》500強企業(yè)中，嚴格篩選出11家實(shí)現了跨越的樣板公司，同時(shí)設立了兩組對照公司，通過(guò)大量的定性與定量分析，找到了實(shí)現跨越的關(guān)鍵要素。
第二部分
下面我們就具體來(lái)看看，柯林斯團隊找到的關(guān)鍵要素到底是什么？具體分為三個(gè)方面：人員、戰略和動(dòng)力機制，分別對應三個(gè)關(guān)鍵詞：第五級經(jīng)理人、刺猬理念和飛輪效應。
先來(lái)看第一個(gè)方面，人員要素，對應的關(guān)鍵詞是第五級經(jīng)理人?？铝炙拱茨芰Υ笮⒔?jīng)理人分為五個(gè)等級，所謂第五級經(jīng)理人，就是處于能力金字塔最頂端的領(lǐng)導者。他發(fā)現，所有樣板公司在實(shí)現跨越時(shí)的關(guān)鍵職位上，都擁有第五級經(jīng)理人，而對照公司就沒(méi)有這樣的領(lǐng)導者?？铝炙瓜嘈?，有沒(méi)有第五級經(jīng)理人，是一個(gè)公司能不能實(shí)現跨越的最關(guān)鍵要素。聽(tīng)到這兒你可能會(huì )說(shuō)：偉大的領(lǐng)導者造就偉大的公司，這是常識嘛，哪里算什么重大發(fā)現？這里的關(guān)鍵在于，柯林斯所說(shuō)的第五級經(jīng)理人，和我們印象中那些叱咤風(fēng)云的商界精英完全不同。
事實(shí)上，這是一群很“土”的人。他們低調內向，沉默寡言，很難說(shuō)得上有什么個(gè)人魅力，長(cháng)期不受媒體和公眾的關(guān)注。一個(gè)證據就是，在柯林斯團隊搜集到的6000篇公開(kāi)報道中，對樣板公司的報道數量只有對照公司的一半，而對那些樣板公司的 CEO，也就是柯林斯所說(shuō)的第五級經(jīng)理人的報道，更是少之又少，這些人的名字我們基本沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。
來(lái)看看書(shū)里寫(xiě)的一個(gè)典型的第五級經(jīng)理人，金佰利公司的傳奇 CEO 達爾文·史密斯。金佰利公司原本是一家傳統造紙企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)銅版紙。這個(gè)行業(yè)不景氣，公司經(jīng)營(yíng)也不好，在實(shí)現跨越前的20年中，公司股票跌到市場(chǎng)平均水平的36%，到了破產(chǎn)的邊緣。史密斯臨危受命，出任 CEO。在這之前，他一直擔任公司的內部律師，戴一副黑框眼鏡，寡言少語(yǔ)，毫不出眾。事實(shí)上，董事會(huì )之所以選他當 CEO，并不是相信他有能力將公司起死回生，而是認為他在處理破產(chǎn)流程時(shí)能更得心應手。更要命的是，他剛當上 CEO 兩個(gè)月，就被查出患了癌癥，醫生斷言他活不過(guò)一年。
后來(lái)發(fā)生的事情，連史密斯自己都沒(méi)想到。他在 CEO 的位子上一坐就是20年，其間，他不但克服了病魔的威脅，還創(chuàng )造了一個(gè)商界奇跡：金佰利公司從一家半死不活的三流企業(yè)，一舉變成世界一流的紙質(zhì)消費品企業(yè)。公司的拳頭產(chǎn)品好奇紙尿褲、舒潔紙巾等成為全球知名品牌，公司的全部8個(gè)產(chǎn)品系列中，有6個(gè)超越了行業(yè)巨頭寶潔公司。
與公司的輝煌業(yè)績(jì)形成鮮明對比的是，史密斯本人極少在媒體上露面，在公眾中默默無(wú)聞。每當有記者提問(wèn)，史密斯都相當拘謹，完全不知道該怎樣回應。然而，就是這樣一個(gè)人，在公司最困難的時(shí)候表現出了最堅定的領(lǐng)導意志：他賣(mài)掉公司所有的造紙廠(chǎng)，放棄傳統的銅版紙業(yè)務(wù)，宣布全面進(jìn)軍紙質(zhì)消費品行業(yè)，和行業(yè)巨頭寶潔公司展開(kāi)正面競爭。當時(shí)，華爾街的投資人都認為史密斯瘋了，公司的股票慘遭降級。面對外界的質(zhì)疑，史密斯毫不動(dòng)搖，他堅信只有盯住世界級的競爭對手，才能實(shí)現自我超越。
在史密斯身上，我們看到了一種雙重人格特質(zhì)：極度謙遜的為人和極度堅定的意志。極度謙遜的為人，意味著(zhù)他不以自我為中心，不會(huì )自我膨脹，他所追求的是實(shí)現崇高的目標，而不是個(gè)人的財富和名氣；極度堅定的意志，意味著(zhù)他有極強的自我驅動(dòng)力，有為了實(shí)現偉大目標而掃除一切障礙的決心和勇氣?？铝炙拐f(shuō)，第五級經(jīng)理人都具備這種人格特質(zhì)，這種人格特質(zhì)造就了一種獨特的歸因模式：取得成功時(shí)把功勞歸于別人或者運氣，遇到挫折時(shí)從自己身上找原因。反過(guò)來(lái)看對照組公司領(lǐng)導人，他們的普遍反應是，有功勞時(shí)都攬到自己頭上，遇到挫折時(shí)都怪罪別人。兩種模式形成了鮮明對比。
除此之外，第五級經(jīng)理人和對照組公司領(lǐng)導人還有兩個(gè)重要的不同。首先，也是最重要的一點(diǎn)，第五級經(jīng)理人把公司的成功放在個(gè)人的成功之上，而對照組公司領(lǐng)導人往往更看重個(gè)人的財富、權力和名氣。
舉個(gè)具體的例子，前面講的金佰利公司的直接對照公司，叫斯科特紙業(yè)，我們上廁所用的衛生紙就是這家公司發(fā)明的。斯科特紙業(yè)本來(lái)是美國紙品行業(yè)的龍頭老大，因為行業(yè)不景氣，也和金佰利公司一樣陷入了困境，斯科特就聘請了一個(gè)叫鄧拉普的人來(lái)當 CEO。這個(gè)人的特點(diǎn)就是特別能吹，在媒體上把自己夸得天花亂墜，聲稱(chēng)自己會(huì )創(chuàng )造美國商業(yè)史上最偉大的公司。結果，鄧拉普在不到兩年的任期內，主要做了三件事：第一，裁員；第二，削減研發(fā)預算；第三，將公司人為催肥，以便賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。最后他如愿以?xún)?，將斯科特公司賣(mài)給了金佰利，鄧拉普自己凈賺1億美金，算下來(lái)，他擔任 CEO 的600多天里，平均每天個(gè)人入賬16.5萬(wàn)美元。之后他還寫(xiě)了本自傳來(lái)吹噓自己的英明決策。像鄧拉普這樣的人，眼里只有個(gè)人利益，永遠也成為不了第五級經(jīng)理人。
有一點(diǎn)很有意思的是，對照組公司在陷入困境時(shí)，喜歡花高價(jià)請外援，請商界名流空降來(lái)?yè)?CEO，指望“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，但實(shí)際上這招不但不靈，還往往起反作用，讓情況更加惡化。再來(lái)看樣板公司，11家中有10家的 CEO 是從內部提拔的。這表明第五級經(jīng)理人更有可能隱藏在公司內部，只是等待發(fā)掘。
這是第五級經(jīng)理人和對照組公司領(lǐng)導的第一個(gè)不同，第五級經(jīng)理人把公司的成功放在個(gè)人成功之上，對照組卻相反。在實(shí)際領(lǐng)導中，第五級經(jīng)理人更重視團隊建設，而對照組公司領(lǐng)導往往采用“一個(gè)天才加1000個(gè)助手”的模式，這就是他們的第二個(gè)重要不同。
所謂“一個(gè)天才加1000個(gè)助手”的模式，是指整個(gè)公司的運作完全依賴(lài)于領(lǐng)導的個(gè)人業(yè)務(wù)能力，公司實(shí)際上不過(guò)是領(lǐng)導展示自己才華的舞臺。這類(lèi)領(lǐng)導通常擁有極為出色的經(jīng)營(yíng)能力，但獨斷專(zhuān)行、以自我為中心，是公司里的“獨裁者”。他不需要費心去搜尋真正的管理人才，只需要一群聽(tīng)話(huà)的下屬來(lái)執行命令就可以了?？铝炙拐J為，這樣的領(lǐng)導可以算作第四級經(jīng)理人。第四級經(jīng)理人在他的任期內，能夠憑借一己之力讓公司業(yè)績(jì)實(shí)現飛躍，但問(wèn)題是，這個(gè)人一旦離任，其他人就會(huì )像無(wú)頭蒼蠅一般茫然無(wú)措，一個(gè)看似強大的公司馬上就陷入困境。在柯林斯的研究樣本中，第二組對照公司，也就是未能保持卓越的公司，它們的領(lǐng)導人大多都是這種類(lèi)型。他們有意無(wú)意地選擇了無(wú)能的接班人，只是為了證明“你看，公司離了我就玩兒不轉了”，結果也正是這樣，公司在實(shí)現了短暫的飛躍以后迅速衰落。
而第五級經(jīng)理人是怎么做的呢？他們從不強調自己的個(gè)人權威。他們明白，要打造卓越的公司，必須先有卓越的管理團隊；要有卓越的管理團隊，就必須先找到合適的人才。那如何找人才呢？很多人認為，杰出的領(lǐng)導人肯定是先確定公司的戰略目標和方向，然后再根據戰略需要來(lái)招募人才，實(shí)際上，步驟是反過(guò)來(lái)的：先招募人才，再確定方向，也就是“先人后事”原則。如果把公司比作一輛客車(chē)，領(lǐng)導人是司機，那么第五級經(jīng)理人的做法就是先請合適的人上車(chē)，然后再和這些人商量要開(kāi)到哪兒去。這是因為，如果沒(méi)有合適的人，再有宏大的計劃也無(wú)濟于事；而一旦有了合適的人，就可以在前進(jìn)中不斷調整方向，最終找到成功的路徑。
以上就是實(shí)現跨越的人員要素，第五級經(jīng)理人。第五級經(jīng)理人都擁有雙重人格：極度謙虛的為人和極度堅定的意志。他們把公司的成功放在個(gè)人的成功之上，把團隊的力量放在個(gè)人的權威之上，遇到功勞歸別人，遇到問(wèn)題反省自己。有沒(méi)有第五級經(jīng)理人，是公司能不能實(shí)現跨越的最關(guān)鍵要素。說(shuō)完了人的因素，我們再來(lái)看公司戰略層面的因素，對應的關(guān)鍵詞叫刺猬理念。
要實(shí)現從平庸到偉大的跨越，制定正確的公司戰略肯定是必不可少的因素，然而，柯林斯團隊一開(kāi)始卻很困惑：從表面上看，所有公司都有很明確的戰略規劃，在制定戰略上投入的資源也差不多，看不出樣板公司和對照公司有什么明顯差別，這難道是說(shuō)公司戰略其實(shí)根本不重要？他們經(jīng)過(guò)進(jìn)一步討論發(fā)現，如果非要說(shuō)什么有差異的話(huà)，那就是樣板公司的戰略都非常簡(jiǎn)單，用一句話(huà)就可以說(shuō)完。比如，樣板公司之一的連鎖藥企沃爾格林公司，它的戰略就是“最好、最便利的藥店，可觀(guān)的單位顧客光顧利潤”，也就是讓每位來(lái)店里的顧客都貢獻盡可能多的利潤。但是，簡(jiǎn)單不代表就一定行得通??？簡(jiǎn)單容易做到，但你怎么保證既簡(jiǎn)單、又正確呢？為了搞清楚樣板公司的戰略究竟有什么奧秘，團隊成員又經(jīng)過(guò)了幾個(gè)月的深入研究，最后將他們的發(fā)現歸結為刺猬理念。
刺猬這個(gè)比喻，來(lái)自于一句古希臘諺語(yǔ)，大概意思是說(shuō)，狐貍的招數再多，總有山窮水盡、無(wú)計可施的時(shí)候，而刺猬雖然就只會(huì )一招，但“一招鮮吃遍天”，沒(méi)誰(shuí)能奈何得了它?？铝炙拱l(fā)現，在公司戰略層面，那些對照公司更像是狐貍，它們總想著(zhù)同時(shí)去做很多事情，但由于缺乏一致性和耐性結果失??；而樣板公司更像是刺猬，它們只知道一件大事，在這件事情上堅持不懈，結果成功實(shí)現了跨越。這“一件大事”，就是柯林斯說(shuō)的刺猬理念，它看似簡(jiǎn)單，但必須從三個(gè)方面去深入思考，才能夠摸著(zhù)門(mén)道。這三個(gè)方面是：第一，我們最擅長(cháng)干什么事；第二，我們對什么事最感興趣；第三，怎樣才能從這件事中獲得最大回報。這三個(gè)問(wèn)題就像是三個(gè)圓環(huán)，你應該去干的那一件大事，就是這三個(gè)圓環(huán)的交集。
還拿連鎖藥企沃爾格林公司為例。這個(gè)家族企業(yè)本來(lái)同時(shí)經(jīng)營(yíng)連鎖藥店和連鎖餐館，但經(jīng)營(yíng)狀況一般。企業(yè)的第五級經(jīng)理人小沃爾格林接手后，經(jīng)過(guò)反復思考，終于想明白了一件事：經(jīng)營(yíng)餐館不是企業(yè)的未來(lái)。并不是說(shuō)餐飲業(yè)不好，而是他清晰認識到，在經(jīng)營(yíng)餐館這件事上，公司并不具備優(yōu)勢，不能成為行業(yè)內最優(yōu)秀的。但是，經(jīng)營(yíng)連鎖藥店，特別是便利連鎖藥店，公司有可能做到最好，成為世界上最優(yōu)秀的連鎖藥店，這件事情比做餐飲更能讓他們激動(dòng)、更有意義。也就是說(shuō)，小沃爾格林找到了三環(huán)中的兩環(huán)：他們最擅長(cháng)和最感興趣的事情，就是經(jīng)營(yíng)連鎖便利藥店。想清楚了這一點(diǎn)，他毫不猶豫地賣(mài)掉了全部500家餐館，把這筆錢(qián)用來(lái)高速擴張連鎖藥店。
還剩下三環(huán)中的最后一環(huán)——怎樣才能從這件事中獲得最大回報？沃爾格林把注意力集中在一個(gè)指標上，就是單位顧客光顧收益，而傳統連鎖藥店一般是看重單位藥店獲得的利潤。其中區別在哪里呢？想要單位藥店獲得的利潤最大，那門(mén)店就不能太密集，因為會(huì )相互分流，但沃爾格林反其道而行之，它的戰略是密集開(kāi)店，在城區每英里有9個(gè)藥店，平均每隔幾百米就有一家，來(lái)保證極高的便利性。這樣，單店利潤雖然不會(huì )太高，但只要不斷提高單位顧客光顧收益，就可以實(shí)現既便利、又高利潤。
這樣，沃爾格林找到了自己的刺猬理念，它的藥店連藥店，街區連街區，城市連城市，沃爾格林本身也成長(cháng)為了一只具有簡(jiǎn)單理念的大刺猬。從1975年到2000年，沃爾格林的累積股票收益率超過(guò)市場(chǎng)平均150倍。2018年6月，百年老店美國通用電氣因為股票表現不佳，被踢出道瓊斯工業(yè)指數，而取代通用電氣進(jìn)入指數的，是同為百年老店的沃爾格林。
以上就是實(shí)現跨越的戰略要素，刺猬理念。狐貍知道很多事情，而刺猬只知道一件大事，并且在這件事情上堅持不懈。成功的戰略看上去都極其簡(jiǎn)單，但它是基于三環(huán)問(wèn)題對自身優(yōu)勢和行業(yè)規律的深刻感悟；而失敗的戰略往往很花哨，其實(shí)是一種虛張聲勢。說(shuō)完了人員要素和戰略要素，下面我們就接著(zhù)來(lái)看，這些要素是如何形成一種強大的動(dòng)力機制，最終實(shí)現跨越的。這就是第三個(gè)關(guān)鍵詞，飛輪效應。
聽(tīng)到這兒你可能會(huì )問(wèn)了：除了人員和戰略，那技術(shù)呢？技術(shù)難道不是一個(gè)實(shí)現跨越的關(guān)鍵要素嗎？在11家樣板公司中，的確有不少公司是以先進(jìn)技術(shù)聞名，比如連鎖藥店沃爾格林公司，在行業(yè)內率先使用衛星通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)；著(zhù)名剃須刀生產(chǎn)商吉列公司，僅在刀片部分就擁有幾十項技術(shù)專(zhuān)利。那技術(shù)是不是這些公司實(shí)現跨越的根本性因素呢？柯林斯說(shuō)，他們在研究中最感到意外的發(fā)現之一就是，技術(shù)因素遠沒(méi)有想象中那么重要。技術(shù)變革從來(lái)不是實(shí)現從平庸到偉大的關(guān)鍵因素，連前三位都算不上。實(shí)際上，技術(shù)變革是起加速器的作用。也就是說(shuō)，如果你找到了對的人和對的戰略，已經(jīng)開(kāi)啟了跨越之門(mén)，那么技術(shù)變革可以錦上添花，加速這個(gè)發(fā)展勢頭。但是，如果你還沒(méi)有摸著(zhù)跨越的門(mén)道，想把技術(shù)變革作為實(shí)現跨越的第一推動(dòng)力，是不可能成功的。
不僅僅是技術(shù)變革，寄希望于任何單一的、突然的重大變革來(lái)實(shí)現跨越，都是不可行的。比如，宣布某個(gè)宏偉計劃、實(shí)施某項重要并購、進(jìn)軍某個(gè)全新領(lǐng)域、引入某個(gè)名人當 CEO 等等，這些聲勢浩大、甚至是有點(diǎn)戲劇性的變革手段，都不可能啟動(dòng)跨越的過(guò)程。真正的跨越過(guò)程恰恰相反，它是由一連串正確行動(dòng)的合力所推動(dòng)，變革是靜悄悄發(fā)生的，有可能連當事人自己都沒(méi)發(fā)覺(jué)。
你想象一下，在你面前有一個(gè)巨型輪子，輪子的直徑有30米，寬度有3米，重26噸?，F在你的任務(wù)，就是讓這個(gè)輪子飛速轉動(dòng)起來(lái)，越快越好。你使出渾身解數來(lái)推它，但輪子紋絲不動(dòng)，你毫不氣餒，繼續朝同一個(gè)方向使勁推，終于輪子緩慢地轉動(dòng)了那么一點(diǎn)點(diǎn)。但是由于輪子本身太大，旁人幾乎看不出什么變化來(lái)。你繼續一點(diǎn)一點(diǎn)地推動(dòng)，輪子非常緩慢地轉完了一圈、兩圈，速度沒(méi)什么明顯變化。但是，等輪子轉動(dòng)到100圈、200圈之后，你忽然發(fā)現，輪子積累的動(dòng)量越來(lái)越大、轉速越來(lái)越快，你甚至不需要再花很大力氣，輪子憑借自身的慣性就飛速運轉起來(lái)。
這就是柯林斯所說(shuō)的飛輪效應。在整個(gè)跨越過(guò)程中，你不可能找出某個(gè)見(jiàn)證奇跡的時(shí)刻，或者某個(gè)一抓就靈的手段，說(shuō)這就是成功跨越的根本原因，實(shí)現跨越靠的是朝一個(gè)方向持續不斷地努力，一個(gè)行動(dòng)接著(zhù)一個(gè)行動(dòng)，一圈又一圈，所有因素的合力最終讓輪子飛轉起來(lái)。
比如著(zhù)名的亞馬遜公司，它從1997年上市起，連續十多年一直處于虧損狀態(tài)，直到2015年才開(kāi)始穩定盈利；但在那之后，公司的市值開(kāi)始高速增長(cháng)，到2018年8月，亞馬遜市值全球排名第二，僅次于蘋(píng)果。亞馬遜的成長(cháng)軌跡，就是一個(gè)典型的飛輪效應——賣(mài)廣告既輕松又來(lái)錢(qián)快，但亞馬遜偏偏不去掙，而堅持去做那些費力不討好的事情，比如堅持給客戶(hù)最好的體驗、培育第三方賣(mài)家、做云服務(wù)等等，這些事情在很長(cháng)時(shí)間內不能帶來(lái)現金收入，但是相互配合，可以形成一個(gè)既完整又宏大的業(yè)務(wù)邏輯。十多年來(lái)，亞馬遜推動(dòng)這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯轉了一圈又一圈，雖然外人看不見(jiàn)，但它一直在默默地積累動(dòng)量，最終，巨輪開(kāi)始加速，到后面越來(lái)越快、勢不可擋。
與飛輪效應相對應的，是“厄運之輪”。對照組公司不愿意下苦力去推動(dòng)輪子，總是喜歡通過(guò)搞事情、做聲勢浩大的動(dòng)作來(lái)碰運氣，看輪子能不能轉起來(lái)，看到一個(gè)方案不起作用，馬上換新方案，朝完全不同的方向去推輪子，不行再換，結果，所有的努力沒(méi)能形成合力，連續的挫敗耗干了員工的士氣，這就是厄運之輪。管理者應該時(shí)刻警覺(jué)，你的企業(yè)到底是坐在飛輪之上，還是陷入了厄運之輪。
以上就是實(shí)現跨越的動(dòng)力機制，飛輪效應。實(shí)現跨越靠的是朝一個(gè)方向持續不斷地推動(dòng)輪子，是所有努力的合力最終讓輪子飛轉起來(lái)。技術(shù)變革只是推動(dòng)飛輪的一個(gè)加速器，你不能指望單純通過(guò)技術(shù)變革，或者其他任何一抓就靈的解決方案來(lái)實(shí)現跨越。
總結
這本書(shū)的精華內容就給你講到這，下面來(lái)簡(jiǎn)單總結一下為你分享的內容。
第一，柯林斯團隊運用了獨特的研究方法，通過(guò)嚴格比對樣板公司和兩組對照公司的情況，找到了實(shí)現跨越的關(guān)鍵要素。
第二，實(shí)現跨越的人員要素，是第五級經(jīng)理人。第五級經(jīng)理人都擁有雙重人格：極度謙虛的為人和極度堅定的意志。他們把公司的成功放在個(gè)人的成功之上，把團隊的力量放在個(gè)人的權威之上，遇到功勞歸別人，遇到問(wèn)題反省自己。
第三，實(shí)現跨越的戰略要素，是刺猬理念。狐貍知道很多事情，而刺猬只知道一件大事，并且在這件事情上堅持不懈。成功的戰略看上去都極其簡(jiǎn)單，但它是基于三環(huán)問(wèn)題對自身優(yōu)勢和行業(yè)規律的深刻感悟。
第四，實(shí)現跨越的動(dòng)力機制，是飛輪效應。實(shí)現跨越靠的是朝一個(gè)方向持續不斷地推動(dòng)輪子，是所有努力的合力最終讓輪子飛轉起來(lái)。技術(shù)變革只是推動(dòng)飛輪的一個(gè)加速器，不存在任何一抓就靈的解決方案來(lái)實(shí)現跨越。
最后，我再談一點(diǎn)感想。這本書(shū)雖然是講企業(yè)如何從平庸走向卓越，但書(shū)中總結出的規律對于我們個(gè)人來(lái)說(shuō)也完全適用。像第五級經(jīng)理人所擁有的人格特質(zhì)，本身就是人類(lèi)身上最優(yōu)秀的品質(zhì)，具有這類(lèi)品質(zhì)的人不管是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，還是干別的事業(yè)，都能獲得成功。那么作為個(gè)人，要如何成為一名第五級經(jīng)理人，如何找到自己的刺猬理念，如何轉動(dòng)人生的飛輪，以及，如何實(shí)現從平庸到卓越的跨越？這些問(wèn)題，留給你去進(jìn)一步思考。
