作者｜希凌
來(lái)源：掌柜攻略（ID：zggonglue）授權轉載
從鈴木敏文的 《零售的哲學(xué)》《零售心理戰》聊起。
節時(shí)，朋友給我發(fā)來(lái)一張朋友圈截圖，調侃道，“應該給 7-11 發(fā)一張‘敬業(yè)?！??！?/span>
全世界仿佛只有 7-11 還在營(yíng)業(yè)
去年興起的“餐飲零售化”、“零售餐飲化”，讓很多餐飲老板重新審視身邊的便利店們，便利店也開(kāi)始出現在快餐品牌的競爭對手名單上。
7-11 作為便利店行業(yè)翹楚，成為很多餐飲老板的學(xué)習標的。
7-11 是個(gè)起源于美國的品牌，1973 年，伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，獲得日本經(jīng)營(yíng)權，后來(lái)日本 7-11 收購了美國 7-11 。
當時(shí)大型商超風(fēng)生水起，把小型便利店逼入絕境。伊藤洋華堂內部幾乎沒(méi)人看好加盟便利店的模式，只有一個(gè)人力排眾議，最終說(shuō)服董事會(huì )引進(jìn) 7-11 。
這個(gè)人就是：鈴木敏文。
鈴木敏文結合 40 多年的零售經(jīng)驗，出版了兩本自述——《零售的哲學(xué)》《零售心理戰》，這兩本書(shū)為我們提供了“窺探” 7-11 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一個(gè)入口。
鈴木敏文：敢做和肯做
聊 7-11 的“經(jīng)營(yíng)圣經(jīng)”前，我們先來(lái)聊聊 7-11 帝國締造者鈴木敏文，究竟是個(gè)什么樣的人？
鈴木敏文身上有一個(gè)很重要的特質(zhì)：敢做和肯做。
他過(guò)去對商品流通業(yè)沒(méi)什么興趣，也曾認為這項工作不適合自己?！罢`打誤撞”進(jìn)入這個(gè)行業(yè)后，他沒(méi)有退縮，在他的價(jià)值觀(guān)里，無(wú)論發(fā)生什么都要認真對待，這就是工作的真諦。
執掌 7-11 時(shí)，他提出了很多大膽的想法并且不斷沖突阻礙，實(shí)現落地：成立戰后第一家新銀行，開(kāi)創(chuàng )代收公共事業(yè)費服務(wù)，推出自有產(chǎn)品......
往前追溯，小時(shí)候的鈴木敏文性格內向、膽小，課堂上老師提出問(wèn)題，他明明知道答案，卻瞻前顧后，要等別人都舉手后才怯生生跟著(zhù)舉手。他為了克服怯場(chǎng)的毛病，中學(xué)時(shí)參加學(xué)校辯論隊，練習口才。
他的職業(yè)生涯從 1956 年大學(xué)畢業(yè)加入東京出版販賣(mài)公司開(kāi)始，30 歲左右加入伊藤洋華堂，后者是 7-11 事業(yè)的開(kāi)始。
在東京出版販賣(mài)公司，他曾任職的崗位中，有兩個(gè)對他的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生很大影響。
7-11 創(chuàng )始人鈴木敏文
一個(gè)是在科學(xué)研究所擔任研究員，任務(wù)包括收集和分析各類(lèi)出版物的數量，讀者需求等，他既需要做讀者訪(fǎng)談，又要整理數據，于是掌握了統計學(xué)和心理學(xué)。
他說(shuō)，“在學(xué)習與實(shí)踐的過(guò)程中，我錘煉出一雙不會(huì )盲目輕信數據的眼睛，能在第一時(shí)間捕捉數據出現的細微變化，并深層次地思考變化的原因?！?/span>
從這里，我們可以隱隱看出后來(lái) 7-11 “單品管理”策略的影子，堅持重復“假設—執行—驗證”的路徑。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，把門(mén)店訂貨權下放至一線(xiàn)員工，由他們預判第二天的商品銷(xiāo)售情況進(jìn)行訂貨。進(jìn)行單品管理時(shí)必須關(guān)注關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，比如旅游旺季增加飯團時(shí)也要增加飲料。
統計學(xué)背景也讓鈴木敏文對數據格外敏感，1982 年，7-11 成了日本第一家引進(jìn) POS 系統的公司。
另一個(gè)是在宣傳部擔任《新刊新聞》的編輯工作，同樣流露了他敢做和肯做的特性。《新刊新聞》以新書(shū)目錄為中心，工具屬性較重，鈴木敏文希望把它改編成充滿(mǎn)趣味性讀物，但上司不同意，反倒是隔壁企策部主任對這個(gè)想法感興趣，并代為傳達給社長(cháng)，讓他獲得在董事會(huì )上介紹方案的機會(huì )。
作為方案提出者，鈴木敏文一個(gè)人承擔了包括策劃、編輯、撰稿等多項職責，《新·新刊新聞》得以問(wèn)世。改版以后，雜志發(fā)行量從 5000 冊增至 13 萬(wàn)冊。
做內容的能力一直貫穿鈴木敏文的職業(yè)生涯。
《四季報》是 7-11 控股集團的季度宣傳刊物，他每次都會(huì )為這本刊物，訪(fǎng)談各行各業(yè)的著(zhù)名人士，這個(gè)習慣延續了 20 多年，訪(fǎng)談嘉賓達 80 多人。
而《零售的哲學(xué)》《零售心理戰》等自述書(shū)籍，也是他內容能力的驗證。
7-11 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：
站在顧客角度，而不是替顧客著(zhù)想
不論是《零售的哲學(xué)》還是《零售心理戰》，鈴木敏文都在一遍遍強調經(jīng)營(yíng)方針：
靈活應對變化，貫徹基本原則。
他說(shuō)，不要為顧客著(zhù)想，而是要站在顧客角度思考。
生活中我們常?？吹揭活?lèi)段子，“有一種冷，叫媽媽覺(jué)得我冷”，這反映了一樣的道理，站在你的角度替對方著(zhù)想和真正站在對方的角度來(lái)想，是不同的事。
舉個(gè)例子，某基金會(huì )曾經(jīng)為受虐兒童制作了一個(gè)公益廣告牌，這個(gè)廣告牌的秘密在于，不同角度看到的成像不同。
成人看到的是這樣的：
而身高 1.35m 以下的兒童看到的是這樣的：
試想，如果只是為對方著(zhù)想，做了一個(gè)人人可見(jiàn)的廣告牌，那有暴力傾向的家長(cháng)一定會(huì )變得警惕，不讓孩子接近。
回到 7-11，同樣一件商品，返利 5% 和返利 10% ，哪個(gè)對消費者更有吸引力？如果理性經(jīng)濟人來(lái)選擇，毫無(wú)疑問(wèn)后者更有吸引力。
事實(shí)，卻不一定如此。因為這個(gè)假設，忽略掉了人性，并沒(méi)有站在消費者的角度思考。
1997 年，日本政府把消費稅稅率從 3% 調整至 5% 后，消費市場(chǎng)變得冷清。鈴木敏文提出開(kāi)展“返還 5% 消費稅”的促銷(xiāo)活動(dòng)，那時(shí)候即使為產(chǎn)品貼上 10% - 20% 的促銷(xiāo)標簽也無(wú)濟于事，但返稅活動(dòng)卻得到消費者的熱烈支持，7-11 當年營(yíng)業(yè)額同比上年增長(cháng)了 60% 。
對消費者而言，生活籠罩在稅點(diǎn)增高的陰霾里，返稅活動(dòng)正好為他們抵消了稅點(diǎn)增高帶來(lái)的支出，同時(shí)也照顧到了他們的情緒。
——如何才能做到站在消費者的角度思考？
鈴木敏文給出的答案很簡(jiǎn)單：任何人離開(kāi)工作，都是一名普通的消費者。只要回歸平常的生活，就不難領(lǐng)會(huì )消費者的內心。
后記
《零售的哲學(xué)》《零售心理戰》的豆瓣評分分別是：8.1 和 7.6 。
它們講了同一件事：7-11 創(chuàng )始人鈴木敏文對商業(yè)的思考，對“便利店”的底層理解和戰略決策。兩本書(shū)的內容互為補充，也難免有重合。
7-11創(chuàng )始人的自述書(shū)籍
從《零售的哲學(xué)》的序里開(kāi)始，鈴木敏文就在強調，”讀懂世間的變化“的重要性，他看來(lái)，7-11 所處的是一個(gè)專(zhuān)門(mén)應對變化的行業(yè)，讀懂變化并做出恰當的反應至關(guān)重要。
背后所指是問(wèn)題意識和思維力，前者指能經(jīng)常主動(dòng)研究現行的工作模式是不是處于最優(yōu)的狀態(tài)，后者代表了深層次挖掘事物本質(zhì)的能力。
這兩本書(shū)提供了認識 7-11 的另一個(gè)角度——經(jīng)營(yíng)者角色，我來(lái)拋磚引玉，提供 3 條閱讀線(xiàn)索：
一、時(shí)代背景
都說(shuō)時(shí)勢造英雄，一家企業(yè)的成長(cháng)一定要放在一定的歷史背景中。
從伊藤洋華堂引進(jìn) 7-11 ，到 7-11 的每次經(jīng)營(yíng)決策，比如推出 PB（Private Brand，自有品牌）產(chǎn)品，在 PB 產(chǎn)品中體現廠(chǎng)家信息等，為何會(huì )發(fā)生這些變化？時(shí)代背景中有答案。
二、決策者
鈴木敏文是一個(gè)什么樣的人，他的性格、價(jià)值觀(guān)、習慣......
三、公司和行業(yè)
7-11 的經(jīng)營(yíng)方針是，靈活應對變化，貫徹基本原則。鈴木敏文用了很多案例詮釋他對這句話(huà)的理解，包括 7-11 為什么要成立銀行，為什么采取密集開(kāi)店策略等等。
我們也可以從中窺探，他對 7-11 的定位，對行業(yè)的理解。
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