而遺憾的是，很多時(shí)候由于公司的決策機制、管理層統一認識的難度、部門(mén)之間的制約、管理者權限不足等原因，造成很多公司層面的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)解決,特別在大公司尤甚。

    雷諾大中華區執行總裁陳國章描述剛經(jīng)歷的困境時(shí)說(shuō)：“原來(lái)中國公司的四大部門(mén)，包括銷(xiāo)售、售后、財務(wù)人事、法務(wù)和政府關(guān)系，都不向中國公司匯報，這四個(gè)部門(mén)都是獨立匯報給法國總部的不同主管?！词巩斈晡医邮趾?，作為總經(jīng)理，最初我也只主管兩個(gè)部門(mén)——銷(xiāo)售和售后，其他的部門(mén)我都沒(méi)有權限。后來(lái)慢慢地才把財務(wù)、人事，還有法務(wù)和政府公關(guān)都接手過(guò)來(lái)。這個(gè)過(guò)程非常漫長(cháng)，我用了一年多的時(shí)間實(shí)現了對公司內部管理的整合?！倍鴮@個(gè)整合時(shí)期，雷諾全年銷(xiāo)量不過(guò)1.5萬(wàn)輛，占中國汽車(chē)市場(chǎng)不足1‰。

    對應這個(gè)案例，是員工不好嗎？是管理層不夠努力嗎？還是公司的制度和組織結構上出現了問(wèn)題？

    再解決管理層的問(wèn)題

    “員工因為公司的品牌而加入，卻往往因為他的直接上司而離開(kāi)”，這是很多公司在研究員工流失時(shí)的共識。在實(shí)際的離職談話(huà)中，我發(fā)現，超過(guò)90%員工的離職其上級主管是“功不可沒(méi)”，甚至有員工直接聲稱(chēng)是上司逼走自己的。而往往在這樣的時(shí)候，那些留下來(lái)的、無(wú)法發(fā)揮的員工，其上級主管的制約和負面影響也十分明顯。

    我們經(jīng)常知道問(wèn)題出現了，一定是人的問(wèn)題。但遺憾的是，在尋找人的問(wèn)題的時(shí)候，卻有意無(wú)意向下而不是向上尋找。

    員工直接主管的責任和問(wèn)題是什么？主管的主管的責任和問(wèn)題呢？如果我們這樣一層層地向上找下去，會(huì )發(fā)現最終的問(wèn)題在企業(yè)、事業(yè)部或部門(mén)的第一負責人那里，甚至是他們更高層的上司，他們的工作方式和用人處事原則往往是問(wèn)題的根源所在。

    所以，解決管理層的問(wèn)題就需要自上而下，先要解決第一負責人的問(wèn)題。他得到了團隊成員的信任了嗎？他全身心投入到工作中了嗎？他的管理和溝通能力勝任嗎？

    寫(xiě)到這些問(wèn)題時(shí)，我不禁汗顏、芒刺在背。我曾經(jīng)最大的職業(yè)失敗，就是沒(méi)有任用好分支機構和業(yè)務(wù)模塊的第一負責人?；诟星?、不肯認錯和缺乏勇氣等各種復雜的原因，當業(yè)務(wù)出現問(wèn)題、員工出現問(wèn)題的時(shí)候，我沒(méi)有盡快解決管理層的問(wèn)題，而其他解決之道無(wú)益于隔靴搔癢，舍本逐末。而歸根到底，我自己是一切問(wèn)題中最大的問(wèn)題。我管理和用人上的局限，限制著(zhù)我所負責的業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展，同時(shí)，也限制著(zhù)下面團隊的成長(cháng)和發(fā)展。

    可見(jiàn)，超越自己，帶好一個(gè)管理團隊，是何其重要又何其難？

    公司對了人才對

    我們經(jīng)常說(shuō)“人對了，公司就對了”。其實(shí)，認真想起來(lái)，好象是把原因和結果弄反了。人對了，是公司對了的結果，而不是原因。一個(gè)對的公司才能招到和留住對的人。

    公司如何對呢？

    制度，特別是激勵制度要對，其次，是文化要對。也許有人說(shuō)，反了，應該先文化對了才對。但我的實(shí)際體會(huì )是：制度對了，文化才能對，好的制度才能保證好的文化持久地堅持和延續。

    所以，如何改變員工績(jì)效低下的解決方案就顯而易見(jiàn)了：

    1.從公司的角度找問(wèn)題

    一旦開(kāi)始找，一定會(huì )發(fā)現根源在制度上或組織結構上。重構這些制度和結構，讓員工得到一個(gè)可以更好發(fā)揮的工作環(huán)境。而不要一開(kāi)始就將槍口指向員工。

    2.從管理者身上找問(wèn)題

    自上而下，自?xún)认蛲?，層層剖析?

    作為企業(yè)的領(lǐng)導者，最先需要想想，自己有沒(méi)有問(wèn)題？——我的價(jià)值觀(guān)有問(wèn)題嗎？我用人適當嗎？我的工作方式需要改變嗎？我偏聽(tīng)偏信了嗎？我充分地指導了下屬了嗎？為什么我對公司的認知和實(shí)際情況會(huì )有差別？……

    特別是在身邊找找，還有人對你說(shuō)真話(huà)嗎？

    再就是中基層管理者，他們的工作有效嗎？他們以身作責并承擔起了責任了嗎？他們激勵員工了嗎？

    如何了解？一個(gè)有效的辦法是不要放過(guò)任何一次離職談話(huà)，而不是簡(jiǎn)單地將它交給人資來(lái)處理。如果企業(yè)的領(lǐng)導者還不是不可救藥的話(huà)，相信“人之將走其言也真”的員工，會(huì )告訴我們真相。

    3.穩定和優(yōu)化員工隊伍

    在解決公司和管理者的主要問(wèn)題時(shí)，一定要注意與員工保持溝通，讓他們知道我們在做什么，并盡可能取得他們的可認。這樣，才能讓優(yōu)秀的員工重拾對企業(yè)的信心，才能穩定住核心的團隊。

    同時(shí)，當管理者真正花大把的時(shí)間和精力去解決公司和管理者自身的問(wèn)題時(shí)，大部分員工會(huì )聞到氣息，察覺(jué)變化，會(huì )以積極的行動(dòng)來(lái)迎合公司和管理層的改變。他們在這個(gè)時(shí)候會(huì )顯得那么可愛(ài)和可以依靠。而我們會(huì )發(fā)現，其實(shí)真正無(wú)可救藥的員工是少之又少的。

    真的有必要進(jìn)行員工的調整時(shí)，我們處理時(shí)會(huì )更加自信和游刃有余，并且處理結果才能更加理智、客觀(guān)和公正，從而贏(yíng)回員工的信任和尊重。