8月24日，戴爾在美國發(fā)布了首款智能手機，但初期的產(chǎn)品評價(jià)結果很不理想。批評人士不客氣地指出，與目前市面上一流的智能手機相比，這款名為Aero的智能手機唯一的可取之處就是99美元的售價(jià)。他們認為，這款手機的硬件平庸、操作系統過(guò)時(shí) – 采用了已經(jīng)發(fā)布16個(gè)月之久的舊版谷歌Android系統，而且智能手機必不可少的手機鈴聲也是乏善可陳，令人失望。
如果戴爾想要找到這次產(chǎn)品發(fā)布會(huì )的優(yōu)點(diǎn)，那就是它基本沒(méi)有引發(fā)外界的關(guān)注。原因有二：首先，在日益擁擠的智能手機市場(chǎng)，一款新品幾乎不太可能引發(fā)什么反響；第二，這次發(fā)布會(huì )被一起規模更大、更加戲劇性的事件掩蓋了，那就是這家總部設在德克薩斯州的市值530億美元的公司，數周以來(lái)一直在與競爭對手惠普公司競標，意在收購一家鮮為人知的小型高端數據儲存技術(shù)開(kāi)發(fā)商3PAR。戴爾最早于今年8月中旬向 3PAR發(fā)出了超過(guò)10億美元的收購要約，并認為肯定能夠穩操勝券。但在此之后，戴爾發(fā)現惠普將報價(jià)提升到20億美元，約合每股30美元（截至9月1日沃頓知識在線(xiàn)發(fā)布本文后，惠普已經(jīng)贏(yíng)得了這起爭奪戰的勝利）。而這一切，都是為了爭奪一家2009年收入不足2億美元的公司。
無(wú)論是死氣沉沉的智能手機發(fā)布會(huì )，還是對3PAR的拼命爭奪，都說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題—戴爾希望重塑自我，從一家PC和服務(wù)器制造商發(fā)展成為一家業(yè)務(wù)齊全的 IT產(chǎn)品和服務(wù)廠(chǎng)商。但沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授丹尼爾·列文托(Daniel A. Levinthal)認為，要實(shí)現這一目標并不容易。他說(shuō)：“[戴爾]似乎已經(jīng)忘記了自己的優(yōu)勢以及如何借助這些優(yōu)勢尋找新的機遇。”他表示，這與昔日的戴爾大相徑庭。當年的戴爾信心十足地“借助緊湊的業(yè)務(wù)運營(yíng)模式贏(yíng)得用戶(hù)”，用戶(hù)只需要點(diǎn)擊幾下鼠標，戴爾就會(huì )為其提供價(jià)格低廉的電腦。列文托說(shuō)：“戴爾在這項業(yè)務(wù)上并沒(méi)有退步。但環(huán)境卻變了。” 列文托和其他沃頓商學(xué)院的專(zhuān)家都認為，問(wèn)題在于，戴爾在適應新環(huán)境的過(guò)程中起步太晚，而惠普等競爭對手卻紛紛開(kāi)始通過(guò)提供更加尖端的產(chǎn)品和服務(wù)，來(lái)?yè)寠Z戴爾當年令人羨慕的市場(chǎng)。在經(jīng)過(guò)三年的沉寂之后，戴爾創(chuàng )始人兼董事長(cháng)邁克爾·戴爾(Michael Dell)于2007年重新執掌首席執行官帥印，此后，該公司便在盡力向利潤率較高的企業(yè)領(lǐng)域 - 例如3PAR公司提供的存儲服務(wù) – 以及智能手機等快速增長(cháng)消費領(lǐng)域發(fā)展。但是，戴爾能實(shí)現它的雄心嗎？ 觀(guān)察人士認為，至少目前沒(méi)有。盡管憑借突破性的低價(jià)模式獲得了早期成功，“但戴爾仍然存在領(lǐng)導力問(wèn)題、競爭力問(wèn)題和戰略問(wèn)題，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授凱特·喬胡瑞（Saikat Chaudhuri）認為，“戴爾認為需要進(jìn)行多元化擴張，但他們是否意識到轉型的需要？?jì)烧哂兄?zhù)很大的不同。” 忘記用戶(hù) 沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授喬治·德伊(George S. Day)和杜克大學(xué)福庫商學(xué)院(Fuqua School of Business)教授克里斯汀·默爾曼(Christine Moorman)在他們合著(zhù)的新書(shū)《自外而內的戰略：利用用戶(hù)價(jià)值盈利》(Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value)中寫(xiě)道，對于一家對自己業(yè)務(wù)非常擅長(cháng)的企業(yè)而言，戴爾的困境是非常典型的 - 他們通常都會(huì )忽視市場(chǎng)對企業(yè)的轉型需求。戴爾已經(jīng)陷入到作者所謂的“自?xún)榷獾陌谅?#8221;(inside-out hubris)中。 德伊還是沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng )新中心(Mack Center for Technological Innovation)的聯(lián)席主任。 “要塑造一種有效的競爭戰略，我們認為，你必須要跳到公司外部，透過(guò)競爭對手、用戶(hù)和渠道成員等各個(gè)視角來(lái)審視公司。” 他說(shuō)道，“這對于戴爾而言，非常適用。這家公司在上世紀80年代處于繁榮期，90年代時(shí)也具備清晰的用戶(hù)價(jià)值定位。他們能夠掌握物流，并以他人難以企及的價(jià)格和速度推出標準化的硬件。” 然而，與其他成功的企業(yè)一樣， “戴爾開(kāi)始認為，‘我們比任何人都更了解市場(chǎng)’，”德伊指出，“所以他們放棄了‘自外而內’的關(guān)注企業(yè)市場(chǎng)定位[的方法]。”他們現在想的是如何利用現有的資源和能力使利益最大化，而不再考慮用戶(hù)需求。 然而專(zhuān)家認為，這種低價(jià)模式 – 以及德伊所指的戴爾的“對效率的單一追求” - 為戴爾帶來(lái)了很大的利益。 “1997年左右，當戴爾實(shí)力達到頂峰時(shí)，該公司會(huì )保留約一周的庫存。所有競爭對手則會(huì )保留2至3個(gè)月的庫存，”法國歐洲工商管理學(xué)院技術(shù)和運營(yíng)學(xué)教授、歐洲工商學(xué)院 - 沃頓聯(lián)盟的聯(lián)席主任蘇格·奈特西(Serguei Netessine)指出，“這就使得成本結構產(chǎn)生了巨大的差異。電腦的價(jià)值損失得很快：電腦在貨架上每放一周，其價(jià)值便會(huì )損失1%。所以戴爾贏(yíng)了。”據奈特西估計，戴爾當時(shí)的成本比IBM和 Gateway等競爭對手低了約8%。這一巨大差異幫助戴爾成為了全球第一大PC廠(chǎng)商。 可如今情況如何呢？在被惠普搶走了全球第一大PC廠(chǎng)商的寶座后，戴爾還在為第二的位置苦苦奮斗。奈特西說(shuō)：“戴爾仍然擁有高效的供應鏈，它在持續改進(jìn)并剔除沒(méi)有效率的部分。”然而，由于其他廠(chǎng)商也逐漸學(xué)會(huì )了如何提升供應鏈戰略，因此戴爾8%的成本優(yōu)勢已經(jīng)縮小至2%。奈特西補充道：“2%的差異很難帶來(lái)什么實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢，因為戴爾的產(chǎn)品并不比競爭對手強多少，差異性不大，可靠性同樣不是太強。不僅如此，戴爾提供的服務(wù)也并不比競爭對手好。這就很難讓戴爾保持2000年時(shí)的高速增長(cháng)。” 戴爾當前的增長(cháng)速度沒(méi)有什么值得羨慕的地方，何況包括戴爾在內的許多PC企業(yè)都遭到了經(jīng)濟危機的嚴重沖擊。在截至7月30日的第二財季內，戴爾實(shí)現利潤 5.45億美元，實(shí)現收入155億美元，去年同期實(shí)現利潤4.72億美元，實(shí)現收入128億美元。與此同時(shí)，戴爾的現金及其等價(jià)物為131億美元。在宣布財報時(shí)，戴爾CFO布萊恩·格拉登(Brian Gladden)表示，之所以實(shí)現這一增長(cháng)，主要歸功于“遲到的用戶(hù)更新”。也就是，大企業(yè)在經(jīng)歷了2008年至2009年的成本壓縮后，開(kāi)始增加IT開(kāi)支。戴爾的服務(wù)器、存儲器和網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品銷(xiāo)售額也實(shí)現了43%的增長(cháng)，達到43億美元。服務(wù)收入增長(cháng)了57%，達到19億美元。 至于在PC市場(chǎng)，戴爾成功地抵御了宏碁的沖擊，但是地位仍然岌岌可危。該公司第二財季PC出貨量增長(cháng)19.1%，達到1060萬(wàn)臺，落后于惠普的1480 萬(wàn)臺，比宏碁的1020萬(wàn)臺也只有微弱的領(lǐng)先優(yōu)勢。戴爾的服務(wù)器出貨量第二財季也實(shí)現了增長(cháng)。根據美國市場(chǎng)研究公司Gartner的數據，戴爾當季服務(wù)器出貨量位居全球第二，達到55萬(wàn)臺，同比增長(cháng)35%，排名第一和第三的惠普和IBM分別為64.4萬(wàn)臺和27萬(wàn)臺。 然而，沒(méi)有一家公司能夠在快速變化的硬件和軟件市場(chǎng)輕松保住市場(chǎng)地位。在筆記本市場(chǎng)最近的快速變動(dòng)中，挑戰尤其明顯。在競爭對手的猛烈進(jìn)攻下，所有老牌廠(chǎng)商最近幾個(gè)月的市場(chǎng)份額都開(kāi)始下滑。然后，蘋(píng)果iPad也于今年春天橫空出世。據德意志銀行分析師克里斯·懷特摩爾(Chris Whitmore)預測，在iPad的幫助下，蘋(píng)果在全球筆記本電腦市場(chǎng)的份額將實(shí)現翻番，超過(guò)戴爾和華碩、聯(lián)想以及東芝等二線(xiàn)廠(chǎng)商，成為僅次于惠普和宏碁的全球第三大筆記本制造商。 iPad已經(jīng)入侵到戴爾的核心領(lǐng)域。奈特西說(shuō)：“戴爾不是蘋(píng)果。戴爾從未發(fā)明過(guò)引人關(guān)注的產(chǎn)品。他們所做的就是推出別人發(fā)明的基礎產(chǎn)品，并以更高的效率將其提供給用戶(hù)。要成為蘋(píng)果公司，還需要具備更多要素。蘋(píng)果的核心在于創(chuàng )新，它的整個(gè)生命都是圍繞創(chuàng )新展開(kāi)的。” 步入云端 這也解釋了戴爾為何降低了對硬件的關(guān)注，轉而將更多注意力放到服務(wù)上。奈特西將這種模式稱(chēng)作“服務(wù)化”(servicization)。他指出，將大眾化的產(chǎn)品轉化成[讓消費者]更加難以相互對比的服務(wù)，在當今的IT廠(chǎng)商中非常流行。 戴爾將賭注壓在企業(yè)用戶(hù)對云計算服務(wù)不斷增長(cháng)的興趣上 – 這種基于互聯(lián)網(wǎng)的計算可以讓公司獲得諸如軟件和存儲等資源，由戴爾這樣的供應商代表他們提供遠程主機。2008年，戴爾斥資14億美元收購了存儲技術(shù)廠(chǎng)商EqualLogic(該公司2011財年前6個(gè)月實(shí)現收入8億美元)并與存儲器巨頭EMC建立了合作關(guān)系，從而為中小企業(yè)提供云計算服務(wù)。 奈特西認為，對于部分企業(yè)而言，“服務(wù)化”將是一次巨大的轉變。“你必須要真正轉變短期銷(xiāo)售產(chǎn)品的思路，轉而思考5年、10年、15年的戰略，并想方設法讓購買(mǎi)這些產(chǎn)品的用戶(hù)可以同時(shí)簽訂一些服務(wù)協(xié)議。”他說(shuō)道，“仔細思考這些產(chǎn)品的生命周期 - 企業(yè)用戶(hù)想要哪種合同；你能否借助額外的服務(wù)協(xié)議為用戶(hù)提供支持；你能否提供多層次的服務(wù) - 需要不同的技能，但是我不認為應該遠離戴爾的核心優(yōu)勢，比如出售智能手機。” 最近的幾起并購使得戴爾進(jìn)一步拓展了“服務(wù)化”的發(fā)展。包括該公司斥資39億美元對IT管理和服務(wù)提供商Perot Systems的收購(這一交易溢價(jià)68%)。戴爾目前正在將Perot Systems整合到其服務(wù)部門(mén)中。 “我想知道這些舉措是不是規模太小，而且太晚了。”喬胡瑞(Chaudhuri)說(shuō)道，“我認為還缺乏一些大膽的舉動(dòng)。”將戴爾與惠普的并購進(jìn)行了對比后，他表示，惠普2008年斥資 130多億美元收購了IT服務(wù)提供商EDS后，便開(kāi)始拓展服務(wù)業(yè)務(wù)。此后不久，軟件公司甲骨文斥資74億美元收購了Sun，并借此首次進(jìn)軍了電腦硬件市場(chǎng)。喬胡瑞認為，這些企業(yè)都希望模仿IBM。IBM此前將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，并于2002年斥資35億美元收購了普華永道咨詢(xún)部門(mén)，借此發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)。 沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授大衛·許(David Hsu)也認為，戴爾有資金也有動(dòng)力推進(jìn)這一戰略，盡管他也擔心如果美國經(jīng)濟二次探底，便會(huì )讓戴爾面臨更加困難的局面。“目前的趨勢是專(zhuān)注于盈利和運營(yíng)，而不是做出戰略變動(dòng)。但即使是在當前的環(huán)境中，我也不認為股東希望這樣。”他說(shuō)道。 戴爾這樣的企業(yè)不應當忽視小規模并購。但沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授勞倫斯·賀比尼亞克(Lawrence G. Hrebiniak)指出，“并購規模的大小并不重要，問(wèn)題在于戴爾能否找到符合其戰略或者能夠幫助其拓展戰略的并購目標。戴爾是否在通過(guò)收購來(lái)實(shí)現增長(cháng)的同時(shí)破壞了價(jià)值？” 賀比尼亞克認為，盡管3PAR的并購對于戴爾和惠普而言都有意義，但他們所付出的高價(jià)卻并不值得。他還補充道，這場(chǎng)爭奪戰的重點(diǎn)已經(jīng)從3PAR轉移到惠普和戴爾的政策上。他說(shuō)：“這其中摻雜了一些‘自我’的成分?；萜战衲?月剛剛解雇了前CEO馬克·赫德(Mark Hurd)，他們希望向外界證明，即使沒(méi)有赫德，他們依然能夠制定戰略決策……而戴爾仍然急切地希望擊敗惠普，因為惠普在PC市場(chǎng)擊敗了他們。” 如果能夠成功收購3PAR，就將為邁克爾·戴爾(Michael Dell)創(chuàng )造一個(gè)好機會(huì )。今年7月，他本人和戴爾公司分別同意支付400萬(wàn)美元和1億美元，與美國證券交易委員會(huì )(SEC)就戴爾高管誤導投資者的行為達成和解。一個(gè)月后，在該公司的股東年會(huì )上，四分之一的戴爾股東拒絕選舉邁克爾·戴爾連任董事長(cháng)。賀比尼亞克認為，這就是為什么“他希望向外界證明，他的情況還不錯 - 盡管四分之一的股東不同意這種看法 - 而且可以為股東做很多好事，是股東錯怪他了。” 無(wú)所不做 德伊表示，戴爾需要更加專(zhuān)注。他將戴爾目前的戰略描述為“晚了一天而且少了一塊錢(qián)……惠普及其他企業(yè)進(jìn)軍服務(wù)市場(chǎng)的時(shí)間比戴爾早得多。”他認為，戴爾的部分挑戰在于，需要將注意力從提升內部效率轉向關(guān)注外部市場(chǎng)。他表示，對于戴爾這樣的企業(yè)，“你必須要跳出來(lái)，并且與你的用戶(hù)和渠道成員站在一起，而且不能只關(guān)注對手在你的市場(chǎng)上的動(dòng)向，還應該關(guān)注他們在其他市場(chǎng)上的動(dòng)向。” 其他專(zhuān)家則擔心戴爾沒(méi)有能力制定明確的優(yōu)先順序。應該先發(fā)展智能手機等消費產(chǎn)品？還是面向企業(yè)用戶(hù)開(kāi)發(fā)一站式的產(chǎn)品和服務(wù)？是否應當為所有人開(kāi)發(fā)PC和筆記本？或是應當著(zhù)眼其他領(lǐng)域？喬胡瑞說(shuō)：“我不確定戴爾已經(jīng)明確了方向，還是仍然存在不確定性，或者他們是否想要成為像惠普那樣橫跨兩個(gè)領(lǐng)域的巨頭。目前來(lái)看，戴爾似乎并不確定應該加大哪個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展力度。” “戴爾試圖成為一家無(wú)所不做的IT企業(yè)，一家多元化的企業(yè)，”奈特西補充道，“問(wèn)題是，想要把所有事情都做好是很困難的。很難想象戴爾要如何與所有這些實(shí)力強大的企業(yè)競爭。這些企業(yè)入行的時(shí)間都比戴爾早，而且很多情況下，他們的產(chǎn)品也都比戴爾優(yōu)秀。” 大衛·許表示，對于戴爾這樣的企業(yè)而言，選擇進(jìn)軍多個(gè)不同的領(lǐng)域時(shí)，會(huì )將面臨一個(gè)問(wèn)題。他說(shuō)道，“這樣做的成本很高，而且會(huì )令人產(chǎn)生混淆。不僅在組織內部，外部同樣會(huì )對戴爾的獨特性感到困惑。”他還補充道，“戴爾需要記住的是，要成為一家有價(jià)值的公司，未必要掌控整個(gè)價(jià)值鏈。”
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