封圖設計&責編 | 麗麗
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完整筆記·股權設計
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：紅心獼猴桃
筆記君邀您，閱讀前先思考：
什么是股權激勵？
什么激勵，能最大化提高團隊戰斗力？
華為的股權給了誰(shuí)？
大家好，今天要和大家分享的話(huà)題是“股權激勵”，其實(shí)從這四個(gè)字就能感覺(jué)出來(lái)，第一，它是一個(gè)激勵政策，第二，它是一個(gè)激勵機制。
一、什么是股權激勵？
首先，我們知道，股權激勵是一種激勵，只是不同于傳統公司發(fā)的獎金激勵。
它跟公司股權相關(guān)，跟公司所有制相關(guān)，跟公司未來(lái)資本運作相關(guān)。它既可以是一個(gè)簡(jiǎn)單的激勵問(wèn)題，也可以是一個(gè)復雜的激勵問(wèn)題。
有人說(shuō)希望多了解一些股權激勵的方式，其實(shí)，股權激勵方式很多。
你知道最早的股權激勵是誰(shuí)干的嗎？是美國輝瑞制藥。
為什么當時(shí)要搞股權激勵？因為美國個(gè)人所得稅太高了，想避點(diǎn)稅，怎么避稅？那就搞股權激勵吧，別發(fā)那么多獎金了，這就有了股權激勵。
現在，股權激勵基本上成為了很多公司的標準激勵機制，是標配。
所以，企業(yè)未來(lái)如果不做股權激勵或不采用相應的機制，這可能讓員工或者外界無(wú)法理解。
而且投資方在選擇是否投資你時(shí)，也一定會(huì )問(wèn)你有沒(méi)有做股權激勵？是不是要留期權池？如果不留，投資方可能就不投你。
所以，大家現在對股權激勵的認可度也在逐漸提高。
但不管是傳統企業(yè)，還是高科技企業(yè)，在某種程度上對股權激勵的理解是有差異的，有一部分企業(yè)可能先知先覺(jué)，或者在這方面積累的經(jīng)驗比較多，但是大多數企業(yè)的理解還是有差異的。
對于未來(lái)要進(jìn)行資本運作的企業(yè)來(lái)講，是否能夠理解股權激勵這個(gè)事情會(huì )有很大的影響。
舉個(gè)例子：萬(wàn)寶事件
萬(wàn)科，因為股權問(wèn)題在二級市場(chǎng)上被其他企業(yè)強行收購。
其實(shí)，萬(wàn)寶事件不是第一次發(fā)生了，在萬(wàn)科歷史上曾經(jīng)就已經(jīng)發(fā)生過(guò)一次，因為它的股權很分散。
而第一大股東又是央企國企，很大程度上萬(wàn)科的日常經(jīng)營(yíng)主要還是仰仗于以王石為首的管理團隊，所以變相實(shí)現了團隊管理層控股。
事實(shí)上，資本市場(chǎng)上有時(shí)候是比較殘酷的，所幸A股市場(chǎng)還屬于政策保護市場(chǎng)，所以萬(wàn)科最后逃過(guò)了一劫。
如果是在國外成熟的資本市場(chǎng)，可能就沒(méi)有今天的萬(wàn)科了。
這個(gè)問(wèn)題還是王石當時(shí)自己埋下的。大家知道，在那個(gè)年代上市，萬(wàn)科是000002，是深交所第二支上市的股票。
第一支是000001，是深發(fā)展，第二支就是深萬(wàn)科。
在那個(gè)年代，中國資本剛剛走過(guò)20幾年，也叫指標制的年代，是一層一層分指標，國務(wù)院分指標，這個(gè)省分多少，那個(gè)直屬教委分多少。
像紫光在1998、1999年上市也是教委分到的一個(gè)指標。
所以，民營(yíng)企業(yè)想要上市，就只能掛靠。萬(wàn)科當時(shí)是以國有企業(yè)身份上市的，叫國有控股，說(shuō)給王石40%的股份，但他沒(méi)要。
為什么沒(méi)要？因為在當時(shí)那個(gè)年代要名不要利，要利不要名，不要想著(zhù)名利雙收，所以王石選擇了名。
這就為萬(wàn)科后來(lái)在股市上發(fā)生的隱患埋下了伏筆。
在中國的資本市場(chǎng)不允許同股不同權，為什么阿里要遠赴美國上市，放棄香港？因為香港也沒(méi)有同股不同權，所以阿里放棄香港，去了美國。
后來(lái)為什么小米要在香港上市，因為在今年一季度，香港資本市場(chǎng)開(kāi)放了同股不同權，所以小米成為了香港第一支同股不同權的上市股票。
再回到股權激勵這個(gè)話(huà)題。
剛剛我也說(shuō)了股權本身就是一個(gè)復雜的事情，激勵也是一個(gè)復雜的事情，兩者加一塊更復雜了，只有這樣一個(gè)復雜的事情才能讓公司、老板、員工這三者的利益結合在一起。
機制講的就是利益，共同的利益，捆綁的利益，兩個(gè)復雜的事情攪在一起才能夠把相互的利益捆在一起。
其實(shí)每一個(gè)老板也都希望自己的公司未來(lái)有發(fā)展，但是發(fā)展的前提得有人給你干活，你得有團隊，團隊也希望公司有發(fā)展。
因為公司發(fā)展了才有收益，所以股權這個(gè)事情大家一定要認識到它的重要性。
二、激勵是什么？
講股權激勵，先從激勵談起。
工資、獎金、福利、榮譽(yù)都屬于激勵。從時(shí)間上可以分為短期激勵、中期激勵和長(cháng)期激勵，從內容上可以分為物質(zhì)激勵和精神激勵。
什么激勵，能激發(fā)團隊戰斗力？
從時(shí)間維度上講，用短期激勵可以激發(fā)團隊戰斗力。
說(shuō)要五年后上市，這個(gè)沒(méi)有用，但如果你說(shuō)今天把這山頭拿下來(lái)我就給大家獎勵一輛車(chē)，這才會(huì )有效果。
所以長(cháng)期激勵講的是員工穩定性，短期激勵的是促進(jìn)、提高團隊戰斗力。
在股權這個(gè)問(wèn)題上，股權和它衍生出的激勵在某種程度上涵蓋了中短期和中長(cháng)期激勵，而不是超短期激勵。
其實(shí)股權激勵除了完整意義上的股權之外，還有所謂的分紅、股票增值權、凈資產(chǎn)增值權等，它的很多衍生激勵其實(shí)既有實(shí)際意義上的物質(zhì)回報，也有精神上的激勵。
我既是員工又是股東，只不過(guò)咱們的股份大小不同而已。
所以，從這個(gè)層面來(lái)講，它涵蓋了物質(zhì)激勵和精神激勵。
股權激勵不存在做與不做的問(wèn)題，只存在怎么做的問(wèn)題，不同階段、不同行業(yè)、不同背景下，它的方式是不一樣的。
在一個(gè)公司里，股權激勵也不是一成不變的，隨著(zhù)公司發(fā)展，原來(lái)的激勵方式也可能會(huì )發(fā)生問(wèn)題，原來(lái)的激勵方法可能也不適用了。
三、股權激勵的價(jià)值
以華為為例：
華為是世界500強企業(yè)，通訊設備排名第一，現在手機也賣(mài)的挺火。華為是民營(yíng)企業(yè)，中興是國有企業(yè)。
中興在A(yíng)股上市，華為沒(méi)有上市。華為在芯片上的投入遠超過(guò)于中興。
其實(shí)某種程度上中興資源更豐厚，而華為作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，有今天的成就，非常了不得。
在這個(gè)過(guò)程中，股權激勵起到了非常重要的作用。
大家可以看看，華為在它成長(cháng)的20多年時(shí)間里，從一個(gè)默默無(wú)名的企業(yè)，用農村包圍城市的戰略，開(kāi)始做網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品的企業(yè)，最后干掉了愛(ài)立信等國際知名企業(yè)，成為全球通訊企業(yè)目前排名第一的企業(yè)。
能有今天的成就有多種因素，但是其中股權激勵功不可沒(méi)。
華為現在持股員工達到幾萬(wàn)人，它未來(lái)幾乎沒(méi)有可能上市。
所以說(shuō)股權激勵不是上市企業(yè)專(zhuān)有的，它是一個(gè)非常重要的激勵機制，只是不同的公司有不同的方式方法。
上圖是華為股權結構。
上面有一個(gè)華為控股，華為百分之百持股，華為控股是由任正非持有1.01%，工會(huì )，就是華為員工持有98.99%，任正非在持股會(huì )里還占了一點(diǎn)點(diǎn)股份，大概是1.47%。
從這個(gè)股權結構上看，作為有限責任公司，它是法人獨資企業(yè)。
一般工會(huì )里有代表，代表是誰(shuí)？孫亞芳，基本上出文件就是任正非和孫亞芳一簽字就完了，華為投資控股還可以授權任正非全權處理。
所以即使不在海外上市，通過(guò)一些公司架構、《公司法》也可以去實(shí)現控制人以小股份控制整個(gè)公司的。
在華為發(fā)展史上，針對股權激勵做了幾次關(guān)鍵性的動(dòng)作。
首先股權激勵是在1990年開(kāi)始實(shí)行的，當時(shí)因為公司發(fā)展需要資金，也需要激勵團隊。
這時(shí)候與其把利潤給別人，找銀行貸款，找外部融資，還不如給自己人。當時(shí)的出發(fā)點(diǎn)沒(méi)有那么復雜，但是在發(fā)展過(guò)程中也發(fā)現了諸多的問(wèn)題。
在1990年，向內部融資，一塊錢(qián)一股，然后把每年15%的利潤拿出來(lái)給員工分紅，既解決了當時(shí)公司發(fā)展的資金問(wèn)題，同時(shí)也激勵了團隊。
這是在當時(shí)環(huán)境下所采用的非常單純的、非常淳樸的股權激勵思想。
華為在業(yè)務(wù)政策上、戰略布局上采用“農村包圍城市”。在那個(gè)年代用股權激勵的方式激勵團隊，部分解決了發(fā)展資金的問(wèn)題。
所以在1995年，在這樣的激勵政策推動(dòng)下，同時(shí)也得益于當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境以及他們戰略政策的安排，華為的規模迅速達到了15個(gè)億，開(kāi)始邁向海外市場(chǎng)。
在瑞典的斯德哥爾摩設立了華為第一個(gè)研發(fā)中心，而且海外銷(xiāo)售達到了一億美金。
華為在那個(gè)年代迅速開(kāi)始突破它的瓶頸增長(cháng)期。按馬太效應的說(shuō)法，強者越強，弱者越弱。
到了2001年，華為組團去美國參觀(guān)、留學(xué)，回來(lái)之后，針對公司當時(shí)的情況，請美國咨詢(xún)公司開(kāi)始推出現在看到的所謂虛擬受限股，就是工會(huì )持有公司股票，向員工發(fā)行虛擬受限股，員工不再實(shí)質(zhì)上持有華為的股票。
關(guān)于股份的問(wèn)題華為也打過(guò)一些官司。在2001年以后開(kāi)始推行虛擬受限股。這個(gè)虛擬受限股不僅僅只有分紅，還隨著(zhù)凈資產(chǎn)的增長(cháng)會(huì )有一些溢價(jià)。
比如我的凈資產(chǎn)從一塊錢(qián)到了五塊錢(qián)，四塊錢(qián)作為虛擬受限股的持有者，同樣可以享受公司發(fā)展的增值。
換句話(huà)講華為在內部建立了一個(gè)股權交易中心，它有一個(gè)定價(jià)，定價(jià)是以它的凈資產(chǎn)來(lái)作為股權的定價(jià)，這是現在華為目前最主要的股權激勵方式。
在推行虛擬受限股的過(guò)程中，華為作為一個(gè)網(wǎng)絡(luò )設備公司，在2000年受到了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的沖擊。
到了2003年，以北京、深圳、廣東、香港為核心區的非典疫情爆發(fā)，又直接影響了華為當時(shí)的業(yè)務(wù)。
當時(shí)的情況讓華為的業(yè)績(jì)大幅度的縮減。在這個(gè)時(shí)候任正非出了一本書(shū)叫《華為的冬天》。2003年，任總帶頭，管理層降薪，與公司共患難。
在股權方面體現在哪呢？給你大額的配股，開(kāi)始大范圍、大額虛擬受限股的配售。
股權激勵是一個(gè)持續激勵，不是一錘子買(mǎi)賣(mài)。
股權激勵是從你方案頒布那天開(kāi)始產(chǎn)生激勵效果的，等股權真正到手里的時(shí)候激勵效果已經(jīng)打折了，所以股權激勵一定是持續激勵，華為每年都配股。
你說(shuō)我不是華為，沒(méi)有大本事，做不到每年都配股，那你可以每?jì)赡昱湟淮巍?/span>
員工開(kāi)始賣(mài)股票的時(shí)候又會(huì )產(chǎn)生一次激勵效果，但是這時(shí)候激勵效果會(huì )迅速滑坡，因為他把股票都賣(mài)了，他在想我是不是要撤了。
到了2008年，發(fā)現每年持續配股不行，原來(lái)在早期看不出來(lái)，因為華為是在87年成立，到了2000年也沒(méi)有多少年，基本上也就是幾年員工，最多也是十年員工。
后面時(shí)間越長(cháng)，員工可能有20年的了，職位也在升高，每年都在配股，結果發(fā)現越配越多。
所以2008年開(kāi)始推出飽和配股制度，比如你在這個(gè)職位上是18級員工，那你在這個(gè)職位上最高的配股額度就是多少。
如果你沒(méi)有升職或者調崗，那么就不再每年進(jìn)行配股了，所以叫飽和配股制。在2008年又把虛擬受限股做了相應的優(yōu)化。
2008年后，往前到下一個(gè)時(shí)代的時(shí)候又出現問(wèn)題了。
1990年內部融資員工持股，2001年改虛擬受限股，到了2010年又在改，為什么？因為過(guò)去的配股方式已經(jīng)不適合新的時(shí)代了。
在這個(gè)時(shí)候，隨著(zhù)員工在公司的年限越來(lái)越長(cháng)，開(kāi)始出現了實(shí)力階層。
為什么叫實(shí)力階層？比如講20年的員工，他每年股權分紅可能都達到一百多萬(wàn)。
華為有一個(gè)說(shuō)法叫40歲退休，因為隨著(zhù)人年齡的增長(cháng)、身體變化，其實(shí)到了四五十歲，甚至五十歲以后，你的體力和能力已經(jīng)弱于一些年輕人了。、
當然高層除外，要是國家主席70歲還可以干呢，特朗普70多歲才當總統。
但為什么叫實(shí)力階層？因為他每年的分紅收入要遠遠的高于他的薪酬收入，要高于其他年輕員工的收入。
其實(shí)在華為激勵中有很重要的思想“向奮斗者偏移”，我的激勵要給誰(shuí)？
不是給你養老的，是要向奮斗者偏移的，你們也知道，華為的工資很高，相對來(lái)講薪酬水平不低，但是它的底薪不高，它一定要向奮斗者偏移。
在這樣的情況下，其實(shí)虛擬受限股這個(gè)事情已經(jīng)影響到了它的激勵核心思想。
因為出現了實(shí)力階層，不能說(shuō)這些老員工沒(méi)有用，但是在整個(gè)公司發(fā)展中需要年輕人不斷地去淘汰，不斷地煥發(fā)新的生機。
在這個(gè)時(shí)候又發(fā)現了新的問(wèn)題，出現了所謂的實(shí)力階層。
還有一個(gè)很重要的外部原因，那就是華為還有大量的外籍員工，他無(wú)法采用虛擬受限股的方式，所以又推出了TUP（TimeUnit Plan）的方式。
TUP最大的特點(diǎn)是什么？
它是五年一個(gè)輪回，什么意思？今年給了你一萬(wàn)股的TUP，第一年你沒(méi)有分紅權。第二年是1/3，第三年是2/3，第四年是3/3。
也就是說(shuō)第四年你可以拿到全部的分紅權，到第五年你還是可以百分之百的拿分紅，同時(shí)給你溢價(jià)的凈資產(chǎn)的增值權。
比如在五年前公司凈資產(chǎn)是一塊錢(qián)，五年以后公司凈資產(chǎn)是十塊錢(qián)了，中間有九塊錢(qián)的差值給你，按你的股份給你，但是一萬(wàn)股取消了，沒(méi)有了，歸零，五年一個(gè)輪回，當然你還是每年配股。
越往后，隨著(zhù)你在公司貢獻的減少，你作廢的股票越來(lái)越多了，新增的股票越來(lái)越少，不像原來(lái)虛擬受限股一樣，虛擬受限股只有飽和配股，它會(huì )有一個(gè)上限。
但是它沒(méi)有取消這個(gè)說(shuō)法，所以在這種情況下任正非會(huì )考慮用TUP逐漸替代虛擬受限股。
華為的激勵思想有一個(gè)很重要的思想叫“向奮斗者偏移”，所以它整個(gè)薪酬所得與資本所得是3：1的關(guān)系，其中工資、獎金、TUP被歸在薪酬所得，虛擬股分紅歸在資本所得。
它們是3：1的關(guān)系，它的分配順序是先工資，再獎金，再TUP，最后再虛擬股分紅。
最后虛擬股分紅池從哪里來(lái)？營(yíng)業(yè)利潤減工資、減獎金，減TUP，全減完了以后剩下的才是給虛擬股的分紅，也就是股東分紅，這個(gè)思想跟馬云有點(diǎn)類(lèi)似。
馬云說(shuō)的那句話(huà)大家有沒(méi)有印象？客戶(hù)第一，員工第二，股東第三，這是他的邏輯。
客戶(hù)肯定是上帝，第二是員工，他也是這個(gè)邏輯，因為我們把虛擬股分紅想成股東分紅，只不過(guò)這是員工股東而已。
了解華為背后的思想：
第一、只要企業(yè)在發(fā)展，外部商業(yè)環(huán)境變化一定會(huì )影響到股權激勵實(shí)施的方式方法，所以如果拉長(cháng)時(shí)間段來(lái)看，股權激勵不是一成不變的，它會(huì )隨著(zhù)時(shí)間變化而發(fā)生一些變化。
第二，股權一定是跟你的激勵思想結合在一起的，每一個(gè)企業(yè)會(huì )逐漸形成這種思想。華為手冊上明確寫(xiě)了關(guān)于他的核心激勵思想。
其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都有它的激勵核心思想，只是說(shuō)有的人講了，有的人沒(méi)有明確講出來(lái)。
你的股權激勵一定會(huì )跟你的企業(yè)核心激勵思想結合在一起。
一個(gè)企業(yè)會(huì )逐漸形成在很長(cháng)時(shí)間段內很難發(fā)生改變的激勵思想，這個(gè)一定會(huì )跟你的董事長(cháng)、大股東相關(guān)。
針對以上講的內容，做一個(gè)小結，以便你更好的理解：
1．有效激勵，向奮斗者傾斜
股權激勵，一定要做有效激勵，我們很多企業(yè)做了股權激勵以后沒(méi)有效果的最重要原因是你做了無(wú)效工作。
一定要做有效激勵，而且一定要向奮斗者傾斜。
“高層要有使命感，中層要有危機感”這句話(huà)是任正非說(shuō)的。還有一句叫“基層要有饑餓感”。
中層要有危機感，就是你別老覺(jué)得四平八穩，沒(méi)有危機感，只能上不能下，干不好就要下，所以叫中層要有危機感，基層要有饑餓感。
什么叫饑餓感？
我不行得努力干，努力干才能拿到獎金，我今天吃了一個(gè)漢堡沒(méi)有吃飽，我吃倆才能吃飽，那你得使勁、努力，所以基層要有饑餓感。
這三句話(huà)我覺(jué)得對于中高層、基層人員，也是一個(gè)指導思想。
同時(shí)它會(huì )影響到你的激勵政策設定，怎么讓中層有危機感？怎么讓基層有饑餓感？同時(shí)怎么讓高層有使命感？
不光是說(shuō)利益的激勵，更多還要來(lái)自于精神上的激勵，他要有使命感。
2．薪酬組成要統籌考慮，既要互補，也要有所區隔
股權激勵屬于薪酬組成的一部分，與其他激勵方式要統籌考慮，既要互補，也要有所區隔。
3．它既是物質(zhì)激勵，也是精神鼓勵。
4．股權激勵首先屬于經(jīng)營(yíng)者的激勵。
股權激勵是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權的形式。
所以股權激勵是讓經(jīng)營(yíng)者獲得股權，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策，分享利潤，承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責的為公司長(cháng)期發(fā)展服務(wù)的一種中長(cháng)期激勵辦法。
需要強調的是，股權激勵讓經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權，分享利潤，承擔風(fēng)險的中長(cháng)期激勵辦法。這里非常明確的提出了誰(shuí)是股權激勵的對象？經(jīng)營(yíng)者。
誰(shuí)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者？有人說(shuō)是員工，再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，在公司里誰(shuí)為凈利潤負責？這里不是指毛利潤，也不講收入，誰(shuí)為公司凈利潤負責？
你說(shuō)我是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們現在不要求利潤，但你最終得賺錢(qián)吧？阿里以前不賺錢(qián)，現在比誰(shuí)賺錢(qián)都多。為什么老板會(huì )很辛苦？企業(yè)只有老板為凈利潤負責。
你要想輕松一點(diǎn)，要想讓這個(gè)公司跑得更快，不僅要發(fā)現經(jīng)營(yíng)者，更要創(chuàng )造經(jīng)營(yíng)者.
有許多人幫你背利潤，你就不會(huì )天天糾結總監找你，說(shuō)老板再發(fā)幾條槍?zhuān)f(shuō)老板漲點(diǎn)工資，不漲工資全跑了。
舉個(gè)例子：海爾
什么叫發(fā)現經(jīng)營(yíng)者？
海爾張瑞敏70多歲還在天天講互聯(lián)網(wǎng)思維，說(shuō)雞蛋從外邊打破叫食物，從里面打破叫新生，說(shuō)要重新用互聯(lián)網(wǎng)想法經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
海爾搞創(chuàng )客化，以單來(lái)聚項目、聚客，我發(fā)單，誰(shuí)有能力我就組團隊，我來(lái)接這個(gè)項目。
公司原有的職能部門(mén)往后退，去中心化，為這些一個(gè)一個(gè)的創(chuàng )客做服務(wù)，為他們提供服務(wù)平臺。
海爾是幾十年的老企業(yè)了，還在機制上、體制上做出創(chuàng )新、突破，其實(shí)它的核心點(diǎn)還是股權激勵。
他的創(chuàng )客公司可能五六個(gè)人就把這項目結了，項目公司承諾一個(gè)業(yè)績(jì)，在沒(méi)有達到盈利拐點(diǎn)之前，他拿的就是基本工資，到了盈利拐點(diǎn)之后開(kāi)始分紅。
大概達到一個(gè)階段之后再拿公司股權，某種程度上核心就是股權激勵，最后影響到了他的機制改革，整個(gè)企業(yè)內部體制變化。
從分紅權到完整的股權其實(shí)就是一個(gè)股權激勵。
在當今社會(huì )還有一句話(huà)，把公司做小把事業(yè)做大，海爾整體員工人數在下降，本質(zhì)核心還是用股權激勵人。
公司股權激勵是通過(guò)給予更大的超額利益去創(chuàng )造更大的公司價(jià)值。
所以你一定要理解這點(diǎn)，為什么股權激勵要給經(jīng)營(yíng)者？給他的目的是什么？因為你給他的是超額利益，是他一輩子掙工資掙不來(lái)的。
公司工資高不能全部發(fā)給員工，所以股權激勵某種程度上是給予他更大甚至是超額的利益，同時(shí)要創(chuàng )造更大的公司價(jià)值。
所以股權激勵還是會(huì )回到公司的經(jīng)營(yíng)，他不是簡(jiǎn)單的分股權，一定要與公司發(fā)展與戰略既定發(fā)展有效聯(lián)動(dòng)，不能脫離開(kāi)業(yè)務(wù)，單談股權激勵。
要做股權激勵，一定要跟你的戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展有效聯(lián)動(dòng)。
比如華為，每次股權激勵的調整都一定會(huì )跟他的戰略轉折點(diǎn)息息相關(guān)。
不同發(fā)展階段要進(jìn)行相應調整，因為你的激勵政策本身跟公司發(fā)展相關(guān)，不要孤立的分割的來(lái)看股權激勵。
股權激勵是激勵中的核武器。
股權是所有權被資本化以后帶來(lái)的巨大價(jià)值。
有不少傳統企業(yè)家，前段時(shí)間掛新三板，都沒(méi)有搞清新三板跟A股什么關(guān)系，以為新三板就上市了，敲了鐘就發(fā)財了，都這么個(gè)想法。
所以?huà)炫浦按颐χ?zhù)做股權激勵，叫普惠式的股權激勵，現在都后悔了，有的在高價(jià)收回股權，有的拼命在處理與員工之間不滿(mǎn)的情緒問(wèn)題等等。
所以不要為了股權而股權，不要為了激勵而激勵，我們一定要理解股權背后的邏輯所在。
四、股權與控制權
1.劉強東說(shuō)，財富可以分享，但是不能給你分享控制權。
所以劉強東在融資階段就要求一些中小投資公司把投票權都給他了。
他有一句話(huà)叫分享財富，但我不能給你分享控制權，我用股權來(lái)給員工做激勵，是希望員工跟我分享財富，但不是分享控制權。
所以為什么我們在股權激勵的時(shí)候有多種設置，比如持股公司等各種方式方法，就是這個(gè)邏輯所在，分享財富。
2. 劉根生說(shuō)，財聚人散，財散人聚。
這句話(huà)沒(méi)錯，但是不能從表面理解，我分享財富但不代表分享控制權。
牛根生，全球捐股第一人，2005-2006年，把自己和家人的股權捐出10%，成立了老牛專(zhuān)項基金。
牛根生也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這么一句話(huà)，50歲以前成就企業(yè)，50歲以后成就自己。他自己一直有一個(gè)情懷就是搞農業(yè)項目。
到了2008年三聚氰氨事件，股價(jià)大幅度縮水，牛根生持股僅占4.4%，牛根生一致行動(dòng)人持3.7%，他有一個(gè)合伙企業(yè)持19.9%，公眾公司72%，這樣的股權結構是很容易被別人在二級市場(chǎng)上給你強行收購的。
事實(shí)上也是如此，中糧收購蒙牛20%的股權，成為它的第一大股東，20.03%，到了2011年牛根生辭去了董事會(huì )主席的職務(wù)。
所以我們說(shuō)股權結構是公司頂層設計的關(guān)鍵內容之一，我們需要根據公司未來(lái)方向進(jìn)行合理的設計，保證公司的控制權。
首先要理解清楚股權跟激勵的關(guān)系，其次要理解股權跟控制權的關(guān)系。
3 .最佳的股權激勵結構，從大邏輯來(lái)講應該分成三大類(lèi)：
① 必須要有大股東控股。
② 戰略投資人參股。
③ 員工持股。
4.股權的權利組成
為什么要講股權及它的衍生激勵？因為股權屬于所有權的一種，所有權有四大權能，沿著(zhù)四大權能四個(gè)方向又可以把股權拆成八個(gè)細小的權力：
① 分紅權
② 凈資產(chǎn)增值權
③ 變現增值權
④ 清算分配權
⑤ 表決權
⑥ 監督權
⑦ 轉讓權
⑧ 繼承權
這八個(gè)細小權力不同的組合、不同的應用也會(huì )帶來(lái)不同股權激勵體現方式。
比如華為做的凈資產(chǎn)增值權，它不僅有分紅權還有凈資產(chǎn)的增值權，但是它還沒(méi)有上市它也不準備上市，所以它沒(méi)有變現增值權。
同時(shí)它沒(méi)有繼承權，沒(méi)有表決權和監督權，因為它是通過(guò)華為持股工會(huì )，向員工虛擬發(fā)行股票等等。
5．股權激勵的方法
① 虛擬股權
通過(guò)這八個(gè)權力不同組合和選擇，其實(shí)可以變成常用的一些虛擬股權辦法。
比如講虛擬股權，有些企業(yè)像一般高科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不會(huì )用這個(gè)。
因為你沒(méi)有利潤，尤其在初創(chuàng )期沒(méi)有利潤，在發(fā)展期利潤比較少，所以一般不會(huì )用這樣的方式。
一般對于成熟的、穩定的、盈利情況比較好的企業(yè)它會(huì )有虛擬股權，比如講凈資產(chǎn)分紅權，每年拿利潤多少進(jìn)行分紅，像華為早期就是用的這種方式。
② 股票期權
股票期權是上市公司常用的一種股權方法，就是現在給你約定好了價(jià)格，約定好了數量，但是現在不給你，3年以后達到行權條件再給你。
好比二級市場(chǎng)原來(lái)一塊錢(qián)，現在3年以后達到行權條件到10塊錢(qián)了，我就賺9塊錢(qián)，是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯。
但是現在很多非上市企業(yè)用的期權值說(shuō)白了叫假期權，或叫變相期權。因為在這里面你沒(méi)有上市，而上市公司價(jià)格比較明確。
這里面千萬(wàn)不要忽視一點(diǎn)，原本和企業(yè)做了期權池，或者承諾了期權價(jià)格。
比如說(shuō)我現在公司給你按一塊錢(qián)成立公司了，但是現在不能給你，你以后變好了，干好了，給你5%期權，按多少？還按一塊錢(qián)給你，那會(huì )公司值多少錢(qián)？可能十塊錢(qián)、二十塊錢(qián)，我也不知道。
這里面有一個(gè)坑大家一定要記住，就是股份支付，這是會(huì )計準則的一個(gè)處理方法。
如果你低于公允價(jià)格給予員工股權激勵，中間差值要作為你的費用，換句話(huà)講你拿股權給員工支付獎金。
比如現在這個(gè)公司你值十塊錢(qián)一股，你想給員工一百萬(wàn)股，一百萬(wàn)股乘以十塊錢(qián)，是一千萬(wàn)，員工說(shuō)哪有一千萬(wàn)買(mǎi)？
說(shuō)好了按一塊錢(qián)給，一塊錢(qián)，一百萬(wàn)股是一百萬(wàn)，一千萬(wàn)減一百萬(wàn)是九百萬(wàn)，九百萬(wàn)可以進(jìn)入到你的當期管理費用，就相當于獎金，直接沖減你當前的利潤，這就是所謂的股份支付。
舉個(gè)例子，小趙今年不發(fā)獎金了發(fā)十萬(wàn)股，這十萬(wàn)股值多少錢(qián)？這十萬(wàn)股當時(shí)只出了1萬(wàn)塊，按今天的估值值一百萬(wàn)。
那么，會(huì )計師來(lái)了，中間的差值99萬(wàn)計提管理費用，這叫做股份支付。
上市公司按A股說(shuō)是中小板三年，報告期三年，這里一定要注意，創(chuàng )業(yè)板也是三年，三年之內，報告期內最好不要這么弄，你要想這么弄要把時(shí)間安排好，先做股權激勵，再干增值。
這是會(huì )計師處理的事情。
一般來(lái)講你們都會(huì )設一個(gè)持股平臺來(lái)持股對不對？
在持股平臺內股權的變更和低價(jià)轉讓?zhuān)茨壳白C監會(huì )的說(shuō)法叫不關(guān)注，意思是說(shuō)我當沒(méi)有看見(jiàn)，但是從嚴格的會(huì )計準則來(lái)講你是要計提的，邏輯是一樣的。
③ 限制性股票
就是我低于市場(chǎng)價(jià)格賣(mài)給你一些股票，你得達到我什么條件才可以賣(mài)這些股票，本身股票期權和限制性股票都是上市公司常用的股權激勵方法。
但是在今天沒(méi)有上市之前也可以用，但是你要做變種，同時(shí)不要為后面埋坑，不要自己挖坑把自己埋進(jìn)去了。
說(shuō)明年要上市了，上市之前給員工做一把低價(jià)股權激勵，給自己挖一個(gè)坑。
因為我們上市發(fā)行是有條件的，現在是要求中小板必須連續三年盈利，你連續三年盈利了可以告訴你肯定上不了中小板。
因為這個(gè)指標有說(shuō)法，三年一個(gè)億，現在更高了，因為富士康上市了，所以指標更高了。
如果你三年出現虧損，你肯定上不了，這是它的發(fā)行底線(xiàn)你不要觸犯。
在股權激勵中，發(fā)展到一定階段以后，可以做多種的組合。
五、萬(wàn)科事業(yè)合伙人的三個(gè)層次
舉個(gè)例子：萬(wàn)科
① 股票機制
建立一個(gè)合伙人持股計劃，200多人的EP獎金獲得者成為萬(wàn)科集團合伙人，共同持有萬(wàn)科股票，未來(lái)的EP獎金將轉化為股票。
② 跟投制度
我們知道萬(wàn)科是搞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的，每一個(gè)地方都會(huì )成立一個(gè)公司，買(mǎi)一塊地，成立一個(gè)項目，在這里面他推出跟投制度。
原則上項目所在一線(xiàn)公司管理層和項目管理人員必須跟隨公司投資，你是項目總經(jīng)理必須跟投，你跟投份額不超過(guò)項目的5%，設一個(gè)上限，但是你必須投。
③ 事件合伙人
就是跨部門(mén)需要協(xié)同的組織會(huì )有項目獎勵、項目分紅。
所以看看萬(wàn)科整個(gè)2014-2016年的業(yè)績(jì)，在整個(gè)房地產(chǎn)的態(tài)勢下還是不錯的。
類(lèi)似于萬(wàn)科這樣的方式方法，不要照搬，要靈活應用。
給大家看看，項目所在一線(xiàn)公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董監高以外的其他員工可自愿參與投資。
激勵方式項目跟投分紅，把項目都蓋完了給大家分紅。
股票跟投適用范圍為公司的高級、中層以及骨干，這是二級市場(chǎng)股票，項目型的合伙人制，所謂合伙人跟投制度。
④ 產(chǎn)生效果
通過(guò)這樣的方式方法你會(huì )發(fā)現：投資項目更優(yōu)化了。
原來(lái)設計人員不考慮成本，只考慮我怎么搞的漂亮，怎么搞的好看，設計人員和技術(shù)人員都有要做世界第一的想法，恨不得這個(gè)樓全宇宙第一，但是成本無(wú)法接受。
這時(shí)候你會(huì )發(fā)現設計人員他也是跟投方之一，他就會(huì )考慮成本的問(wèn)題，這個(gè)樓是不是能夠迅速賣(mài)出去？
能夠掙到更多利潤，決策效率提高了，運營(yíng)效率提高了，部門(mén)之間的爭執減少了，可以主動(dòng)來(lái)幫助公司節約成本。
員工人人都變成銷(xiāo)售，主動(dòng)加班，成為業(yè)務(wù)的監督員等等，這是萬(wàn)科采用的項目跟投制度。
六、股權激勵的模型設計
1.激勵主體
激勵主體有總公司，有子公司，最小到一個(gè)店面。到一個(gè)項目的，也就是可以是最小利潤核算單位。
為什么這么講？
前面提到過(guò)了，股權激勵要面向經(jīng)營(yíng)者，方式方法可以多種多樣。
但是我給的對象一定是要給經(jīng)營(yíng)者，誰(shuí)為公司創(chuàng )造利益，誰(shuí)為公司背負利潤值，你說(shuō)我這個(gè)階段不追求利潤，那你只要找到關(guān)鍵指標就行了
但是終極指標，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)說(shuō)不賺錢(qián)的，個(gè)別企業(yè)除外。
你說(shuō)亞馬遜不賺錢(qián)，亞馬遜真不賺錢(qián)嗎？真的不要小看亞馬遜。
舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，我今年這個(gè)企業(yè)掙了一個(gè)億，為了搞研發(fā)，投出去1.1億，你說(shuō)我這個(gè)企業(yè)賺錢(qián)嗎？亞馬遜就是這個(gè)思路。
你看亞馬遜報表并不好，但是為什么它的市值不斷漲？它就是把錢(qián)投到未來(lái)發(fā)展中，把第二名遠遠甩在后面，當然這里面也有一個(gè)核心點(diǎn)，你要有現金流，自由現金流。
一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是不賺錢(qián)，它只是把錢(qián)投進(jìn)了未來(lái)發(fā)展中，融資是非常重要的資金來(lái)源。
但是一個(gè)企業(yè)最重要、最直接的成本，最低的融資手段來(lái)自于業(yè)務(wù)融資，所謂亞馬遜自由現金流。
舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：
不知道你們有沒(méi)有研究亞馬遜的財報，亞馬遜的資金周轉期是多少天？負17天，是負的，這就是它的自由現金流。
什么叫自由現金流？
扣去對未來(lái)投資的錢(qián)，扣去當期產(chǎn)生的成本和費用，還剩下的錢(qián)叫自由現金流。
亞馬遜賬上自由現金流接近200億，你說(shuō)它貴還是便宜？
你們有興趣的可以研究研究亞馬遜的自由現金流，我覺(jué)得對你們來(lái)講很重要。
因為你們在一定時(shí)間為了拓市場(chǎng)，為了往前跑，可能不太在意利潤，因為你得搞研發(fā)、市場(chǎng)，所以要研究自由現金流。
但是融資能力也是很重要的手段之一，其實(shí)最大的融資來(lái)自于業(yè)務(wù)，管業(yè)務(wù)要資金是成本最低的。
管業(yè)務(wù)要資金在某種程度上是體現了你對市場(chǎng)影響力和控制力，亞馬遜為什么能夠做到負17天？這體現了它在市場(chǎng)的控制和影響力。
2．激勵類(lèi)型
虛擬股票、期權、限制性股票。
3．激勵方式
虛擬持股、代持，直接持股、間接持股。
3．享有的權益
分紅權、增值權、監督權、表決權、處置權。
在企業(yè)不同的發(fā)展階段積累要求進(jìn)行有效的組合和選擇，要熟知你未來(lái)發(fā)展路徑里面可能碰到的政策法規，以達到最佳效果。
為什么講要有效激勵？
你目前這個(gè)階段公司價(jià)值是什么樣，發(fā)展階段你是創(chuàng )業(yè)期，還是在快速的爬坡期，還是二次創(chuàng )業(yè)？
你的利潤和估值是多少？激勵范圍到底是對高層、中高層還是骨干？你到底是用分紅權、股權還是期權？
這些要素有效的結合起來(lái)才能形成你的有效股權激勵。
所以說(shuō)股權激勵沒(méi)有做與不做，只有有效激勵的概念。
講者簡(jiǎn)介：
曹志勇：盛景網(wǎng)聯(lián)集團咨詢(xún)顧問(wèn)中心主管合伙人，副總裁兼任董事會(huì )秘書(shū)。
共同創(chuàng )辦了清華紫光IT業(yè)務(wù)群組，有著(zhù)豐富的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐經(jīng)驗。
加入盛景以來(lái)，直接負責盛景融資上市事項，在中小企業(yè)資本運作、股權激勵方面經(jīng)驗豐富，資源廣泛，主導了上百家高成長(cháng)企業(yè)的關(guān)鍵性決策咨詢(xún)。
盛景獨角獸成長(cháng)營(yíng)簡(jiǎn)介——
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