任何一個(gè)國家經(jīng)濟繁榮的背后，一定有著(zhù)一批生機勃勃的中小企業(yè)，在今天的中國尤其如此?；镜脑蛴袃牲c(diǎn)：第一，中國的許多大企業(yè)都是計劃體制下形成的，并沒(méi)有真正經(jīng)歷市場(chǎng)殘酷競爭的歷程。為什么我不看好目前一批所謂的著(zhù)名企業(yè)，原因很簡(jiǎn)單，目前這批著(zhù)名企業(yè)中，相當一部分是靠“特殊資源”，比如上市，比如地方政府支持，比如銀行支撐等等非經(jīng)濟因素紅起來(lái)的，而不是真正的在“WTO”下成長(cháng)起來(lái)的。第二，在加入WTO后，中國的中小企業(yè)獲得了一個(gè)很好的成長(cháng)環(huán)境，而目前大部分中小企業(yè)的成長(cháng)環(huán)境基本是市場(chǎng)競爭環(huán)境，在這種環(huán)境下的繁榮是一個(gè)自然結果。
過(guò)去我們總認為企業(yè)做不好是因為體制問(wèn)題，現在對于大部分中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，政府的干預沒(méi)有了，WTO也進(jìn)入了，如果中國沒(méi)有一批優(yōu)秀的中小企業(yè)成長(cháng)起來(lái)，進(jìn)而在一二十年后在世界500強占據相當的比例，那才是真正的悲哀。所以我認為目前中國經(jīng)濟發(fā)展中一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題是：在這批所謂的著(zhù)名企業(yè)之后，能否能接上來(lái)一批有“核心競爭力”的新企業(yè)？
更為重要的是，目前在全球經(jīng)濟不景氣，中國經(jīng)濟一支獨秀的情況下，跨國公司都加緊了對中國市場(chǎng)的開(kāi)拓，我經(jīng)常對那些習慣“游擊戰”的企業(yè)家講，當游擊隊和正規軍相對的時(shí)候，游擊戰也許可以在局部獲得一些勝利，但要爭取全國乃至全球的勝利，你必須盡快成為正規軍。
一、目前中小企業(yè)存在的主要問(wèn)題是“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”
最近我對一批中小企業(yè)進(jìn)行了調查和研究，我的結論是八個(gè)字：充滿(mǎn)生機，管理混亂。主要的問(wèn)題我總結為“四個(gè)缺乏四個(gè)依靠”：
第一，缺乏有針對性的經(jīng)營(yíng)計劃和預算，依靠老板的感覺(jué)打仗而不是靠腦子打仗；
第二，缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺(jué)用人而不是靠業(yè)績(jì)用人；
第三，缺乏對經(jīng)營(yíng)過(guò)程的制度化管理，依靠老板的感覺(jué)經(jīng)營(yíng)而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)；
第四，缺乏一套科學(xué)、有效的績(jì)效考核辦法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
許多人對這四句話(huà)反響非常強烈，但沒(méi)有人和我爭論這四句話(huà)的正確與否，他們的提問(wèn)幾乎都是一致的：我們如何才能擺脫這“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”？
由此我很欣喜地感受到一個(gè)非常關(guān)鍵的轉變：目前的中小企業(yè)家的“觀(guān)念轉變”已經(jīng)基本完成，目前中國中小企業(yè)真正需要的是“操作方法或套路”，道理大家都知道，關(guān)鍵在于實(shí)施，在于怎么做。也就是說(shuō)，在加入WTO后，企業(yè)家們最想要的是如何才能把企業(yè)建成正規化管理或者規范化經(jīng)營(yíng)的持續增長(cháng)企業(yè)。
當然，也許有人會(huì )問(wèn)到，怎么做有時(shí)候是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智？怎么規范？不錯，因地制宜是沒(méi)問(wèn)題的，但因地制宜并不是想當然的蠻干。日本經(jīng)濟之所以能夠快速振興，我們都知道是憑“質(zhì)量管理”創(chuàng )造的成本和效率優(yōu)勢，但不要忘了，“日本質(zhì)量管理奇跡”是日本人埋頭向美國人學(xué)習的結果，到最后反而是美國人反思：日本人能夠學(xué)習美國人的理論，在降低成本的情況下把質(zhì)量提高，美國人為什么不行？
日本對質(zhì)量管理的創(chuàng )新性學(xué)習對我們非常有啟發(fā)，不管你如何創(chuàng )新，有些基本的東西是逾越不過(guò)去的，這就是企業(yè)基本的管理與制度基礎。我認為如果要致力于將企業(yè)做大，就必須在兩個(gè)方面努力：
第一，花力氣去真正理解500強企業(yè)基本的管理系統與制度結構，然后跳出來(lái)領(lǐng)悟其中的精神實(shí)質(zhì)，不去照搬，但要遵循其中的基本規律。
第二，將你企業(yè)中存在或面臨的問(wèn)題列出來(lái)，針對這些問(wèn)題構建自己的管理系統與制度結構，只有這時(shí)才真正存在仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，否則，就可能只是一些小聰明而已。在這一點(diǎn)，千萬(wàn)不要把企業(yè)家個(gè)人的聰明當成企業(yè)的支撐點(diǎn)，支撐企業(yè)地基的永遠是科學(xué)的管理與制度。
二、針對“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”問(wèn)題構造4R業(yè)務(wù)管理系統
什么是業(yè)務(wù)管理系統？如果把一個(gè)公司看做為一部機器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時(shí)間來(lái)編排，每個(gè)月應該做些什么，到哪個(gè)月應該達到什么效果，取得多少成績(jì)，這就是業(yè)務(wù)管理系統?？墒?，我們國內某些企業(yè)從1月到12月的業(yè)務(wù)安排，我的感受是，有兩種情況：一種是“計劃一套，實(shí)施一套”，所謂的計劃趕不上老板的變化；一種是粗粗安排計劃，打到哪算哪，哪里緊急就一哄而上，整個(gè)公司從1月到12月，幾乎都在救火。
如何簡(jiǎn)單有效地建立起一個(gè)業(yè)務(wù)運營(yíng)管理系統，解決“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”？我和一批留學(xué)歸來(lái)的MBA對GE、摩托羅拉等優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行了研究，將其中最基本的部分提煉出來(lái)，構筑了一個(gè)簡(jiǎn)單、然而完全不失正規化的運營(yíng)管理系統，這就是我們推出的錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統。
4R系統是四個(gè)系統的簡(jiǎn)稱(chēng)，它們分別是——
R1（Ready-all）——計劃/預算系統主要內容是制定目標，并將計劃的任務(wù)層層分解。通過(guò)將年度計劃落實(shí)到部門(mén)和具體行動(dòng)上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。
R2(Responsibility)——崗位責任系統。主要內容是進(jìn)行角色定位，明確每個(gè)崗位的責、權、利，通過(guò)數量化的財務(wù)指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績(jì)標準，做到“靠業(yè)績(jì)用人而不是靠老板的感覺(jué)用人”。
R3（Review）——業(yè)績(jì)跟蹤系統。主要內容是對實(shí)際運作進(jìn)行監控。通過(guò)制度化的總經(jīng)理月度、季度、半年、全年的質(zhì)詢(xún)會(huì )議，對計劃與實(shí)際執行情況的差距和問(wèn)題進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，在事實(shí)和數據的基礎上將各個(gè)層次的行動(dòng)過(guò)程納入公司目標管理系統，做到靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)而不是依靠老板的感覺(jué)經(jīng)營(yíng)。
R4（Result）——考核系統。主要內容是通過(guò)業(yè)績(jì)考核方案，將業(yè)績(jì)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過(guò)業(yè)績(jì)矩陣，將所有的員工按業(yè)績(jì)與對企業(yè)的歸屬感強制分為明星員工(10-15%)，中堅員工(25-30%)，中等員工(25-40%)，及格員工(15-25%)和不及格員工(5-10%)。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業(yè)績(jì)制度和文化凝聚人，而不是老板的權威與親情凝聚人。
在這里你很清楚地發(fā)現，4R管理系統的核心讓員工按制度要求而不是你的指令工作。為什么有些企業(yè)家能夠管理上萬(wàn)人，而另一些企業(yè)家只能管理近百人？關(guān)鍵在于企業(yè)家自己內心相信什么。只相信自己的人自然信賴(lài)的是自己的權威和親信，認為員工只有在監督和壓力下才會(huì )努力工作；而相信別人的人就會(huì )相信公平的制度，也只有公平的制度才會(huì )創(chuàng )造員工對企業(yè)的忠誠。
事實(shí)上，根據我對近百年來(lái)500強企業(yè)的研究和在摩托羅拉工作的體會(huì )，制度在企業(yè)運轉中顯現力量的地方，是最值得信賴(lài)的地方，也是力量最強大的地方。
麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習型組織提出者彼德森（Peter Seng）有過(guò)一句話(huà)我印象很深刻。他認為許多企業(yè)領(lǐng)導人都有自己的遠景，但是這些個(gè)人遠景卻從來(lái)沒(méi)有轉化為大家共同的遠景進(jìn)入組織的血液。而我覺(jué)得對于中國的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)家倒是會(huì )經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠景”（實(shí)際上更多是他自己設想的遠景），但真正的問(wèn)題是，這些企業(yè)家從來(lái)沒(méi)有致力于建立一個(gè)從1月到12月去實(shí)施這些遠景戰略的業(yè)務(wù)管理制度系統，結果是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成了一場(chǎng)大家跟著(zhù)他跑的馬拉松。
三、4R管理系統的具體內容與操作工具
（一）計劃/預算過(guò)程如下：
1.各部門(mén)確定經(jīng)營(yíng)目標。根據集團下達的經(jīng)營(yíng)期望目標，結合下一年度的經(jīng)營(yíng)預測，確定總體經(jīng)營(yíng)目標。
2.各部門(mén)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標分解。根據公司實(shí)際情況按照業(yè)務(wù)區域、客戶(hù)、產(chǎn)品、時(shí)間和特定業(yè)務(wù)單元將經(jīng)營(yíng)目標分解。
3.制定業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)預算計劃。部門(mén)下屬的業(yè)務(wù)單元根據部門(mén)下達本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標制定本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)/預算計劃。
經(jīng)營(yíng)目標包括（以銷(xiāo)售部門(mén)為例）:財務(wù)類(lèi)目標(如利潤、銷(xiāo)售量、應收賬款、庫存等)；市場(chǎng)類(lèi)目標(如新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量、成本控制、費用等) 經(jīng)營(yíng)預算計劃除了設定各種目標外，關(guān)鍵在于提出具體的行動(dòng)措施（如何達到經(jīng)營(yíng)目標），列出實(shí)施關(guān)鍵行動(dòng)措施的具體步驟和時(shí)間，列出關(guān)鍵行動(dòng)措施的實(shí)施負責人。
4.編制部門(mén)經(jīng)營(yíng)預算計劃。對各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)預算計劃進(jìn)行匯總，并制定部門(mén)經(jīng)營(yíng)預算計劃，部門(mén)經(jīng)營(yíng)預算計劃包括經(jīng)營(yíng)計劃與關(guān)鍵行動(dòng)措施（如何達到目標）兩個(gè)部分。根據公司實(shí)際組織機構情況和時(shí)間分成不同層面，即年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)預算計劃、季度部門(mén)經(jīng)營(yíng)預算計劃；年度業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)預算計劃，季度業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)預算計劃。
5.財務(wù)預算。根據經(jīng)營(yíng)預算目標編制財務(wù)預算，預算計劃是在經(jīng)營(yíng)計劃的基礎上更為詳細的財務(wù)預算，內容包括各種財務(wù)指標，例如費用、利潤、投資資本回報，損益表、資產(chǎn)負債表、現金流量表，資產(chǎn)質(zhì)量控制預算，投資和投資收益預算、經(jīng)營(yíng)管理財務(wù)費用、固定資產(chǎn)預算、貸款規模預算、資金需求預算、經(jīng)營(yíng)額及收入預算。
（二）崗位責任。明確個(gè)人責任，為實(shí)現任務(wù)與業(yè)績(jì)考核提供基礎準備。
崗位職責通過(guò)確定的過(guò)程如下：
1.明確崗位職責。通過(guò)崗位職責描述，明確個(gè)人工作范圍和職責。通過(guò)分析個(gè)人工作對部門(mén)業(yè)績(jì)的影響大小，確定業(yè)務(wù)部門(mén)內各員工的關(guān)鍵工作及排序。
2.確定主要業(yè)務(wù)指標。 根據公司對工作的要求和工作地域的不同，確定關(guān)鍵業(yè)績(jì)的權責，形成員工關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標表。
3.簽訂工作責任書(shū)。工作責任書(shū)是總公司和部門(mén)/業(yè)務(wù)單元與個(gè)人之間的內部合同。
（三）業(yè)績(jì)跟蹤。通過(guò)對實(shí)現差距的質(zhì)疑，將行動(dòng)納入公司目標管理系統，解決責任不清問(wèn)題。
業(yè)績(jì)跟蹤的過(guò)程如下：
1.業(yè)績(jì)跟蹤由月度質(zhì)詢(xún)，季度質(zhì)詢(xún)與半年度質(zhì)詢(xún)構成。分別為業(yè)務(wù)部門(mén)對業(yè)務(wù)單元，公司主管的副總對業(yè)務(wù)部門(mén) (季度)，總經(jīng)理對部門(mén)(半年)質(zhì)詢(xún)。
2.業(yè)績(jì)跟蹤的內容不僅包括財務(wù)類(lèi)目標，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過(guò)流程管理辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問(wèn)題，從而將部門(mén)和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標管理系統。
3.業(yè)績(jì)跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jì)的改進(jìn)方案。
（四）考核通過(guò)簽訂工作責任書(shū) ，將業(yè)績(jì)與薪酬掛鉤，保證每個(gè)人的工作動(dòng)力與努力方向。
考核系統的過(guò)程如下：
1.在年初層層簽訂工作責任書(shū)。
2.在年末根據重要業(yè)務(wù)指標分值，決定每個(gè)員工的獎金。
3.按業(yè)績(jì)與能力兩大因素，進(jìn)行業(yè)績(jì)排名，優(yōu)者獎，劣者罰。
4.通過(guò)建立短期和長(cháng)期激勵體系，達到員工和企業(yè)的雙贏(yíng)。
統開(kāi)始建立正規化的管理體系。
為什么中小企業(yè)會(huì )存在“生機勃勃”與“管理混亂”并存的局面？基本的原因在于，目前國內大部分好的中小企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是把主要的精力放到做外部市場(chǎng)上。做外部市場(chǎng)是好事，但如果沒(méi)有內部支撐卻是靠不住的。為什么中國企業(yè)對廣告和促銷(xiāo)的熱衷幾乎做到極致？這種用心的背后是對市場(chǎng)短期繁榮的追求，這說(shuō)明我們國內相當多的企業(yè)正在過(guò)多地依賴(lài)于市場(chǎng)擴張，這種依賴(lài)性太高的結果，不僅會(huì )掩蓋內部矛盾，使得企業(yè)在外部環(huán)境變化時(shí)會(huì )措手不及，同時(shí)也是在誤導市場(chǎng)。因為過(guò)分的市場(chǎng)份額追求會(huì )引發(fā)一系列的惡性競爭，比如價(jià)格戰，比如放松質(zhì)量追求數量等等，這最終會(huì )影響消費者對企業(yè)的信任。
持續是什么？在我看來(lái)，持續是一種平衡，是企業(yè)內部運營(yíng)系統能力與市場(chǎng)運作系統能力之間的平衡。我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與Schon教授對跨國公司的研究中，有一個(gè)很強烈的感受，這就是那些排在500強的大公司都很會(huì )克制自己不去過(guò)分炒作市場(chǎng)，因為炒作會(huì )使企業(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部變化哪個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，就會(huì )影響整體。
正是在這一點(diǎn)上，4R業(yè)務(wù)管理系統為企業(yè)提供了一個(gè)持續發(fā)展的動(dòng)力體系，從 4R業(yè)務(wù)管理系統你可以發(fā)現，所有外部績(jì)效的取得都是建立在內部的有計劃的實(shí)施，建立在明確的崗位職責，建立在法制化的管理平臺與科學(xué)的考核基礎上的。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
