連鎖行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成熟度模型分析 我在連鎖企業(yè)任職多年，總感覺(jué)好多國內民營(yíng)企業(yè)的連鎖不象連鎖，特許不象特許，往往是在批發(fā)業(yè)務(wù)增加了培訓而已，沒(méi)有商業(yè)模式，沒(méi)有核心競爭力，戰略不明確，定位不清楚，中國人會(huì )模仿，那就學(xué)國際知名的企業(yè)吧，學(xué)來(lái)學(xué)去，只是學(xué)形，學(xué)不到神，經(jīng)營(yíng)管理不得要領(lǐng)。也有的公司聘請了咨詢(xún)公司做外腦，在有些方面似乎做的還可以，咨詢(xún)公司可以幫他們建一些規范、培訓課程，什么品牌，戰略一個(gè)也不少，但是一個(gè)問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)與日常管理、組建團隊，長(cháng)久的訓練員工，他們不能替代公司的管理，所以我認為，咨詢(xún)公司大多只是建立一個(gè)框架，對于行業(yè)的認識，對自己的核心競爭力的東西，對于團隊建設，對于人才培訓，企業(yè)文化，全要靠企業(yè)自己來(lái)建設，而不要把這些最基本同時(shí)又特核心的東西放在外腦的建設上來(lái)，不太現實(shí)，執行層面的東西統統都需要自己親自實(shí)干?？纯贷湲攧?、家樂(lè )福，就知道差距在哪里了。
連鎖經(jīng)營(yíng)是一個(gè)管理模式，與普通企業(yè)既有很多相同之處，又有許多不同之處，強調規范與規模，所有事物盡可能靠流程與機制去營(yíng)運，減少人治，減少靈活性，減少隨意性，而是在穩定的基礎上，階段性的進(jìn)行創(chuàng )新與變革?？戳撕枚噙B鎖管理方面的書(shū)，不僅是抄來(lái)抄去，沒(méi)有創(chuàng )新，而且到目前還沒(méi)有一個(gè)學(xué)者來(lái)研究連鎖管理的成熟度問(wèn)題，這個(gè)想法來(lái)自于我曾今從事軟件開(kāi)發(fā)中的CMM（軟件生產(chǎn)能力成熟度模型）管理經(jīng)驗。軟件有成熟度模型，那么連鎖經(jīng)營(yíng)我想也應該有管理成熟度模型，只所以民營(yíng)企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)做得四不象，我想是框架不夠成熟，規范不夠成熟，創(chuàng )新不夠，執行不到位，一些關(guān)鍵的控制點(diǎn)沒(méi)有做好，所以永遠是支離破碎的連鎖管理形式，搞不清連鎖管理的本質(zhì)是什么，所以不是真正的連鎖經(jīng)營(yíng)管理，導致這種結果是連鎖經(jīng)營(yíng)的管理模式成熟度不夠，包括宏觀(guān)方面的和微觀(guān)方面兩方面。
連鎖管理的宏觀(guān)方面：企業(yè)戰略、企業(yè)文化、盈利模式、組織架構、人力資本、流程管理等。
連鎖管理的微觀(guān)方面：部門(mén)職能、崗位描述、管理制度、績(jì)效考核、培訓系統、信息系統、知識管理、控制系統、單店管理、人才培養、協(xié)同能力等。
下面從幾方面來(lái)闡述連鎖管理模式的成熟度：
一、CIS規劃
這個(gè)很關(guān)鍵，涉及的問(wèn)題也非常多，但它是連鎖企業(yè)的靈魂，沒(méi)有這個(gè)方向的引導，連鎖企業(yè)會(huì )不知所措，不知會(huì )什么方向發(fā)展，它是一個(gè)系統性的方向性的指航標。CIS包括：理念識別(mi)、行為識別(bi)、視覺(jué)識別(vi)、流程識別（AI）、店鋪識別（SI），他是一個(gè)企業(yè)軟件，也是軟實(shí)力表現，體現的是企業(yè)對行業(yè)，對企業(yè)管理的認識的提煉。VI、SI好多連鎖企業(yè)做的都差不多了，在此重點(diǎn)提一下理念識別中的經(jīng)營(yíng)理念問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)理念層包括經(jīng)營(yíng)宗旨、企業(yè)使命、價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標、企業(yè)定位等，這個(gè)也需要從成熟度上來(lái)考慮，同時(shí)把這些建立完善。好多企業(yè)沒(méi)有定位，沒(méi)有定位的結果就是沒(méi)有差異，沒(méi)有差異就很難競爭，就是等死。不知道自己是誰(shuí)，要去哪里，自己的優(yōu)勢是什么，和別人有什么差別，自己所從事的行業(yè)本質(zhì)是什么？自己最終能干成什么。迷茫的原因就是沒(méi)有搞明白這些問(wèn)題，老板們被所謂的“經(jīng)營(yíng)”所困，而不想這些事情，大多數人認為這個(gè)東西太空了，就連一些受過(guò)高等教育的老板都沒(méi)有這方面的意識，只知道賺錢(qián)，再賺錢(qián)，賺不到就是手下不賣(mài)命、無(wú)能。問(wèn)題出在哪里老板要學(xué)會(huì )自己分析。
二、戰略規劃
普通的企業(yè)需要戰略規劃，連鎖企業(yè)更需要戰略規劃，因為連鎖管理是一個(gè)極具擴張性的管理，必須有明確的戰略規劃，否則會(huì )在管理當被快速的擴張沖暈了頭，不知道在擴張到30家店，或50家店，或100家店，或500家店時(shí)，究竟怎么辦？因為這不是一個(gè)店的單，不是一區域的問(wèn)題，涉及太多的管理性問(wèn)題和規范性問(wèn)題、控制問(wèn)題，所以在沒(méi)有發(fā)展到這個(gè)階段時(shí)，企業(yè)的高層要把這些問(wèn)題在擴張之前想明白，規劃清楚，把戰略定位清晰，盡可能制度短期與中期戰略，用滾動(dòng)的方法來(lái)完成戰略的實(shí)施、修改、控制，直到小的目標一步一步完成。
三、人力資源
其實(shí)管理的本質(zhì)應該是人的管理，也就是人力資源管理，但這個(gè)觀(guān)點(diǎn)大多數民營(yíng)企業(yè)不認可，把更多的精力放到營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售上，就象給一個(gè)想出名的女孩不斷的買(mǎi)衣服、不斷的化妝，不斷的宣傳，而不注重她的學(xué)習與修養的培養。人力資源的規劃、招聘、培訓、績(jì)效同樣需要規范，需要與企業(yè)文化結合起來(lái)，把人才培訓機制、考核體系、培訓途徑建立起來(lái)，能建立起一個(gè)快速培養人才的基地與機制，才能保證以后擴張的人才需要，這方面可以看看鄭州亞細節失敗的教訓，老板的秘書(shū)都可以當總經(jīng)理了，能不失敗嗎？典型的人才鏈斷裂。
四、創(chuàng )新與營(yíng)銷(xiāo)（營(yíng)運管理）
其實(shí)這個(gè)是一個(gè)連鎖公司的營(yíng)運能力，從部門(mén)職能來(lái)講，包括企劃部、營(yíng)運部、開(kāi)發(fā)部、招商部四個(gè)部門(mén)的綜合能力。從營(yíng)銷(xiāo)上霽是一個(gè)舊瓶裝新酒的問(wèn)題，也是一個(gè)新瓶裝舊酒的問(wèn)題，這需要創(chuàng )新，需要思考，不論是推出新產(chǎn)品、新概念、新服務(wù)、新的增值能力，新的盈利點(diǎn)，新的盈利模式；還是整合品牌、產(chǎn)品、顧客、電子商務(wù)、渠道等等資源，要形成自己獨有的競爭優(yōu)勢。不論是波特的差異化戰略、低成本化戰略、專(zhuān)一化戰略，在連鎖的營(yíng)銷(xiāo)與創(chuàng )新里面也會(huì )體現這些思想，讓創(chuàng )新帶動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，讓營(yíng)銷(xiāo)帶動(dòng)顧客，讓顧客來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，從而使企業(yè)成為行業(yè)龍頭或領(lǐng)導品牌。既然是創(chuàng )新與營(yíng)銷(xiāo)是營(yíng)運能力的表現，就不得不提連鎖企業(yè)的開(kāi)發(fā)職能，有的公司叫拓展，就是如何開(kāi)發(fā)新店，有的是直營(yíng)店開(kāi)發(fā)，有的是加盟店開(kāi)發(fā)，如果選址、如何裝修、如何開(kāi)店等等，這是一個(gè)保障連鎖公司擴張前沿管理，不能不穩扎穩打。當然招商部門(mén)與營(yíng)建部門(mén)在不同企業(yè)會(huì )有不同結構呈現，或合一，或分離。 營(yíng)運職能中企劃職能也非常重要，這個(gè)包括品牌管理、廣告、促銷(xiāo)、市場(chǎng)活動(dòng)、文案撰寫(xiě)、活動(dòng)策劃等等都彰顯企業(yè)的營(yíng)運能力和品牌塑造能力。營(yíng)運管理當中，對于加盟商的管理，或對于客戶(hù)關(guān)系管理，和對督導的管理，還是對培訓的管理都是營(yíng)運職能所在，同時(shí)把經(jīng)營(yíng)與管理范圍的任何管理都視為營(yíng)運管理，營(yíng)運中的營(yíng)銷(xiāo)更要體現引導消費趨勢，創(chuàng )造時(shí)尚與流行。
五、培訓體系
這個(gè)培訓體系在與人力資源培訓上有一些差別，在此做一下界定，人力資源的培訓更多的是企業(yè)文化，制度、績(jì)效方面、員工激勵的培訓，而不是專(zhuān)業(yè)方面的培訓，這里的培訓更多指專(zhuān)業(yè)化、崗位化、職級化的業(yè)務(wù)培訓，這兩個(gè)培訓可以結合起來(lái)，入職培訓完后要更加側重于專(zhuān)業(yè)的培訓。專(zhuān)業(yè)的培訓涉及到行業(yè)、部門(mén)業(yè)務(wù)、單個(gè)崗位、流程、部門(mén)制度、會(huì )議、產(chǎn)品、信息系統等更細化部門(mén)內部管理知識與規范，各個(gè)職能培訓與職級培訓加起來(lái)就是一個(gè)非常大的培訓體系，也是連鎖企業(yè)的核心競爭力之一。培訓對連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)與日俱增的管理機制問(wèn)題，培訓要不斷搞，課程要不斷改進(jìn)與開(kāi)發(fā)，面臨的問(wèn)題也要不斷收集、規范，然后用培訓來(lái)把這些規范后而解決。建議在公司內部要把中層的管理人員培養成教練式的培訓師，當管理者，首先自己要成為培訓，能培訓人，能帶人，有領(lǐng)導力，這樣的培訓是鮮活的，是有效的，而不是找幾個(gè)培訓師來(lái)做為主要培訓。GE的高級培訓人員全是公司的高層，所以，培訓要注重實(shí)戰，注重課程的合理與管理本身的結合，把培訓變成執行力，變成一場(chǎng)實(shí)戰，而不是僅僅為了講課。
六、督導體系
督導是連鎖企業(yè)管理的又一個(gè)管理特色，普通企業(yè)也有監督，但遠不如連鎖企業(yè)督導把監督與培訓做得扎實(shí)而有效。督導涉及到督導人員的任職資格、從業(yè)經(jīng)歷等，至少要當過(guò)店長(cháng)，對單店管理非法熟悉，比店長(cháng)有更強的業(yè)務(wù)能力，才能勝任這個(gè)崗位。督導要有量化管理、細化管理，改進(jìn)措施、詳細的流程來(lái)保證督導是有效的，而不是去幫店鋪搞陳列、講一些不關(guān)痛癢所謂知識，督導之后一定要有起色，有變色，對督導人員有一個(gè)考核也是督導體系的成熟度之一。督導也是發(fā)現問(wèn)題，架起連接公司與門(mén)店的管理的橋梁作用，要有一個(gè)及時(shí)反饋信息機制，就象獵人的獵犬一樣敏感而有輔助作用。
七、信息系統
現今是信息社會(huì )，企業(yè)管理也必須把信息管理納入核心資源之內，要進(jìn)行管理。外企的連鎖這方面都很成熟了，而國內的動(dòng)漫、珠寶、服裝、建材行業(yè)，以及小的連鎖公司都沒(méi)有一個(gè)完整的信息系統，有些公司有自己開(kāi)發(fā)的信息，但遠遠達不到數據分析的要求，更多是簡(jiǎn)單的庫存與銷(xiāo)售管理而已。信息系統其實(shí)是一個(gè)管理思想，更的一個(gè)管理流程，也是一個(gè)管理規范，能規范許多不能規范的行為，在先進(jìn)的系統面前，人必須跟著(zhù)信息的思路與流程做，別無(wú)選擇。信息系統的開(kāi)發(fā)與完善需要連鎖企業(yè)的各部門(mén)參與，共同設計，使其越來(lái)越完善，越來(lái)越具有前瞻性與戰略性，不然系統會(huì )制約企業(yè)的發(fā)展，在ERP方面，戴爾就放棄SAP軟件，而自行開(kāi)發(fā)，好的系統會(huì )成為企業(yè)核心競爭之一。
八、物流體系
物流體系在小企業(yè)來(lái)看，并不顯得十分的重要，能發(fā)貨能收貨就可以，其實(shí)這遠遠不夠，物流體系不僅是軟件方面，還有內部管理規范方面的配合。庫存的安全量、庫存資金，庫存周轉等等都需要管理技術(shù)的指導和改進(jìn)。在超市這個(gè)零售行業(yè)當中，配送中心更顯得是其核心競爭力之一，配送中心的輻射能力，配送中心的吞吐能力，都會(huì )為企業(yè)盈得空間與時(shí)間優(yōu)勢。象國美的配送，小部分是直配，大部分與第三方物流公司聯(lián)合配送，從而解決資金與管理上的問(wèn)題，畢竟現在是一個(gè)細分職能與市場(chǎng)的時(shí)代，什么都做什么也做不好，這就是麥當勞為什么不養牛的原因。
九、采購管理
采購與物流管理經(jīng)常會(huì )聯(lián)系在一起來(lái)講，因為采購多少與庫存管理有關(guān)，采購管理也是實(shí)現連鎖企業(yè)的規?；瘧鹇缘膫€(gè)重要的因素，采購什么，采購多少，何時(shí)采購，需要多少資金，資金周轉都需要采購根據企業(yè)的銷(xiāo)售情況，以及預測未來(lái)的銷(xiāo)售趨勢的矛盾來(lái)進(jìn)行采購，保證企業(yè)有一個(gè)好的采購機會(huì )，保證能采購到比較暢銷(xiāo)的商品，保證商品的質(zhì)量，保證資金正常周轉，這是采購部門(mén)需要考慮的問(wèn)題。采購部門(mén)是一個(gè)花錢(qián)的部門(mén)，也是一賺錢(qián)的部門(mén)，能采購到物美價(jià)廉的商品，其實(shí)就是為公司省錢(qián)，為公司盈利了，還有來(lái)自供應商的進(jìn)店費，上架費，店慶，周年度，促銷(xiāo)等等的收入，都是在賺錢(qián)。也是一部分的隱性收入，中國的超市，還有大型的家電行業(yè)都有這方面的隱性收入。與上游的供應商進(jìn)行供應鏈的整合也是采購管理一個(gè)核心問(wèn)題，沒(méi)有好的合作模式，純粹的采購，會(huì )損壞企業(yè)的一些遠期利益，良好的采購我覺(jué)得應該象沃爾瑪學(xué)習，他們就已經(jīng)贏(yíng)在采購環(huán)節了。
十、單店管理
不得不說(shuō)的是，許多連鎖企業(yè)的單店盈利能力非常差，管理漏洞比比皆是，這些企業(yè)只所有能生成，是靠不斷開(kāi)店來(lái)維持虧損的老店，而不是靠單店的盈利能力生存，有人有這樣計算方法，一個(gè)店賺1萬(wàn)，1000個(gè)店就是1000萬(wàn)，這么簡(jiǎn)單的計算公式，小學(xué)生都會(huì )，問(wèn)題是不是所有的店都能賺到一萬(wàn)，做不好恐怕是多數店不盈利吧。悲哀的是他們沒(méi)有認識到單店的盈利能力，而是把擴張看成連鎖成功不二的法則。其實(shí)單店的盈利能力是才是連鎖企業(yè)支撐點(diǎn)，是基礎上的基礎，是規范上的規范，如果這些沒(méi)有做好，就來(lái)實(shí)行連鎖發(fā)展的穩、快、大的三步走，很難，用一句時(shí)髦的話(huà)說(shuō)，就是痛并快樂(lè )著(zhù)，痛的是單店老是管理不好，盈利不好，員工流動(dòng)快，經(jīng)常有這樣那樣問(wèn)題，快樂(lè )的是又要開(kāi)新店了，老板總是以這個(gè)而自豪。
十一、產(chǎn)品管理
連鎖企業(yè)不論是賣(mài)產(chǎn)品還是賣(mài)服務(wù)，但結果都是一樣，要把這些東西賣(mài)出去，所以不論是產(chǎn)品還是服務(wù)，就是如何來(lái)管理這些“資源”。在此就用產(chǎn)品來(lái)代表產(chǎn)品或服務(wù)，產(chǎn)品管理涉及到：一是產(chǎn)品的定位，二是顧客定位，三是產(chǎn)品競爭力，四是產(chǎn)品品類(lèi)管理。這些賣(mài)什么的問(wèn)題搞清楚后，其次才是如何賣(mài)的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。品類(lèi)管理由寶潔公司帶到中國，經(jīng)過(guò)多年在不同行業(yè)的應用，已經(jīng)是成熟性的管理技術(shù)，尤其是在超市中發(fā)揮極其重要的作用，藥店連鎖企業(yè)也在使用一項管理技術(shù)，且非常有效，對于快消品，我本人覺(jué)得都應該采用品類(lèi)管理技術(shù)，而不是靠業(yè)務(wù)員的個(gè)人感覺(jué)，或與廠(chǎng)家拉關(guān)系，要這個(gè)要那個(gè)條件來(lái)管理，這些可以作為公關(guān)，但不是科學(xué)的管理技術(shù)，如果是生產(chǎn)型的連鎖公司，有自有品牌的話(huà)，可以按營(yíng)銷(xiāo)上的產(chǎn)品創(chuàng )意的辦法來(lái)創(chuàng )造新產(chǎn)品，或進(jìn)行更新?lián)Q代的研發(fā)。
十二、手冊管理
連鎖管理要成功就必須規范，要規范就得形成管理手冊，這也是一個(gè)整理、加工、提高的過(guò)程。連鎖管理手冊涉及到連鎖企業(yè)管理的方方面面，盡可能的細化，量化，可操作化，忌寫(xiě)成論文式手冊，只能看，不能操作。手冊編碼需要多種技巧，如誰(shuí)寫(xiě)，誰(shuí)修改，如何分工，編寫(xiě)的人離職怎么辦，版本如何控制，都要具體的方法。管理手冊的建立也必須是從無(wú)到有，從有到優(yōu)的一個(gè)漸變過(guò)程，一個(gè)版本一個(gè)版本的改進(jìn)、更新，麥當勞初期也是十幾頁(yè)的手冊，后來(lái)到上百頁(yè)，上千頁(yè)。所以手冊的編寫(xiě)、管理也是一個(gè)重要的方面，不然新管理技術(shù)與新流程就難推行。本人也看過(guò)一些企業(yè)自騙的手冊，理念大于實(shí)用，摘抄嚴重。每一個(gè)手冊一定要是什么手冊，把要手冊管理范圍內的所有問(wèn)題全部涉及，并給出量化標準，成為一個(gè)可看，可學(xué)，可執行的手冊。
十三、財務(wù)管理
財務(wù)部門(mén)是一個(gè)衡量連鎖企業(yè)核算、盈利、財務(wù)分析、資產(chǎn)管理、融資等方面重要部門(mén)，小的連鎖企業(yè)在這方面做的非常不到位，只是由會(huì )計記一些單店的費用，沒(méi)有做到以單店為基準進(jìn)行核算，從而測算一個(gè)單店的真正的盈利能力與風(fēng)險性，而是到關(guān)店時(shí)，由營(yíng)運部門(mén)做決策，且一般都是三個(gè)月以上不盈利的，才涉及到關(guān)店問(wèn)題，財務(wù)的防風(fēng)險性沒(méi)有起到任何作用。連鎖企業(yè)財務(wù)管理的特點(diǎn)是，連鎖店不斷的開(kāi)，固定資產(chǎn)也在不斷的擴張，而且變固定資產(chǎn)為無(wú)形資產(chǎn)，增加單店的變現能力，減少單店的有形資產(chǎn)的投入，實(shí)行底成功的擴張，這是財務(wù)應該介入到單店的管理上來(lái)。另一個(gè)重要的問(wèn)題財務(wù)部門(mén)必須為連鎖企業(yè)融資做積極的籌劃與推進(jìn)，以保證公司按戰略計劃實(shí)施擴張戰略所需要的資金。連鎖企業(yè)的財務(wù)管理，不僅要核算到店，還必須到區域，到采購、到配送等產(chǎn)生盈利與費用的地方來(lái)。
誠然，連鎖企業(yè)管理遠如不至這幾方面的管理，還有如行政管理、危機管理、后勤管理等其他方面的輔助性管理支持，但這些已經(jīng)不是連鎖企業(yè)的關(guān)鍵要素，只能說(shuō)是一個(gè)全面企業(yè)管理所具備各種輔助職能而已，在這里我重點(diǎn)是突出連鎖企業(yè)的成熟度，而非全面的質(zhì)量管理或全面的企業(yè)管理。
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