并購后不同階段的失敗率 并購前=30% 并購中=17% 并購后整合階段=53% 很多并購交易最后沒(méi)有真正創(chuàng )造價(jià)值，原因在于并購后整合失敗 并購整合成功的關(guān)鍵要素 建立整合計劃 建立負責整合管理的團隊 留住關(guān)鍵員工 有效地整合不同的文化 溝通 建立整合計劃 理解、把握并購的目的 根據目的選擇適當的整合方法 整合計劃的主要內容 并購的目的 獲取資源(4.57) 降低成本(4.38) 實(shí)現增長(cháng)(4.27) 擴大規模(4.13) 分擔壓力(3.33) 管理團隊整合(1.90) 降低風(fēng)險(1.36) 企業(yè)重組(1.36) 稅收(0.30) 目的與整合方法的匹配 例：如果目的是擴大規模，并從對手手中搶奪市場(chǎng)份額 則：快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵 整合計劃的制定 在并購的前期調查階段著(zhù)手進(jìn)行 在盡職調查的基礎上勾畫(huà)出框架和綱要 在并購進(jìn)行中使之充實(shí)和完善 整合計劃內容 整合所涉及部門(mén) 整合的主要目標和具體任務(wù) 完成時(shí)限 整合過(guò)程中的重要里程碑 整合是否成功的衡量標準 負責整合工作的責任人和部門(mén) 建立負責整合管理的團隊 65%的并購整合是由整合項目小組在一個(gè)強有力的負責人的領(lǐng)導下完成的。 項目小組的三個(gè)層次： 指導委員會(huì ) 整合管理小組 技術(shù)小組 整合項目小組
管理小組的LEADER
高層管理職位
領(lǐng)導能力
人際溝通能力和處理各種沖突的協(xié)調能力
以行動(dòng)和結果為導向
對計劃的貫徹和實(shí)施能力
留住關(guān)鍵員工
并購帶給員工的不確定性
“軟資產(chǎn)”是更重要并購價(jià)值所在
如果關(guān)鍵員工流失…
如何留住關(guān)鍵員工
并購帶給員工的不確定性
心里和情感的沖擊，自己公司被收購和接管的情況下更是如此
擔心在新的公司是否被留用，職位和薪酬是否受影響。
將來(lái)自己想誰(shuí)匯報
獵頭公司和競爭對手可能乘虛而入。
“軟資產(chǎn)”具有更重要價(jià)值
當今的并購案，主要不是為了購買(mǎi)工廠(chǎng)和設備等“硬資產(chǎn)”
看重的往往是：市場(chǎng)、關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系、品牌、關(guān)鍵技術(shù)、員工技能等“軟資產(chǎn)”。
“軟資產(chǎn)”依存于關(guān)鍵員工
如果關(guān)鍵員工流失
關(guān)鍵技能喪失
重要客戶(hù)流失
公司在某一領(lǐng)域領(lǐng)導地位喪失
留住關(guān)鍵員工三步驟
確定那些人是關(guān)鍵員工
理解哪些激勵因素能夠留住他們
采取行動(dòng)
哪些人是關(guān)鍵員工?
根據業(yè)績(jì)、技能和對公司的貢獻等客觀(guān)指標確定關(guān)鍵員工和團隊
列出一分關(guān)鍵員工和團隊清單
誰(shuí)或者哪個(gè)團隊的流失會(huì )對公司造成巨大傷害？
哪些激勵因素能留住他們
價(jià)值觀(guān)的差異
工資獎金
公司前景
職位
舒適感
必要時(shí)一對一溝通全面了解這些關(guān)鍵員工真正關(guān)心的問(wèn)題
采取行動(dòng)
根據上面的結果采取行動(dòng)
對不同員工傳遞不同信息
根據員工的真正需求，做出適當承諾
有效地整合不同文化
70%的并購交易在三年內承認失敗，
文化沖突是失敗的主要原因之一
比較普遍的錯誤——完全覆蓋或取代被收購公司的文化，結果往往兩敗俱傷
真正有效的整合：吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復合的新型企業(yè)文化
整合措施
雙方高層團結一致，通過(guò)標榜和示范影響整個(gè)組織的行為方式
建立兩種文化的溝通和理解機制
從以下方面入手整合
對客戶(hù)的態(tài)度
對員工的態(tài)度
管理風(fēng)格（循規蹈矩還是銳意進(jìn)?。?/span>
領(lǐng)導風(fēng)格（發(fā)號施令還是溝通和影響）
獎勵機制（論資排輩還是論功行賞）
組織結構（金字塔還是扁平）
溝通方案
溝通的對象（股東、客戶(hù)、員工、工會(huì )）
溝通目標（勸說(shuō)股東接受并購交易，爭取員工支持）
溝通的信息（并購對股東的利益、并購對員工的利益、公司對客戶(hù)的承諾）
溝通的媒介（由總經(jīng)理主持的股東溝通會(huì )、電子郵件、公司簡(jiǎn)報等）
溝通的負責人（總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、公共關(guān)系副總裁）
溝通雖然費時(shí)費力，但很多并購失敗案例表明缺乏有效溝通可以使整合工作功虧一簣
一、會(huì )計機構及人員整合
取得被并購企業(yè)控制權后，在充分調研的基礎上，按照整體管理架構和內部控制要求，要及時(shí)對企業(yè)會(huì )計機構及人員進(jìn)行調整，以便于有效開(kāi)展工作。
二、財務(wù)管理目標整合
企業(yè)價(jià)值最大化是多數投資者所追求的財務(wù)管理目標，并通過(guò)經(jīng)濟增加值、利潤等業(yè)績(jì)指標的考核，引導企業(yè)向這個(gè)方向努力。
在并購管理中，根據實(shí)際情況設計適當的業(yè)績(jì)評價(jià)指標，是實(shí)現財務(wù)管理目標有效整合的關(guān)鍵。
不同企業(yè)在被并購前財務(wù)管理目標可能有所不同，但經(jīng)過(guò)整合后，財務(wù)管理目標應該是清晰和明確的，整體上應服從企業(yè)價(jià)值最大化這一總目標。
需注意的是整合過(guò)程中，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現價(jià)值最大化的業(yè)績(jì)評價(jià)指標不應是一成不變的，應根據企業(yè)所處的具體環(huán)境和發(fā)展階段做適當調整，使其向最終目標一步步靠攏。
同時(shí)設計的指標應具體化和便于操作，并與財務(wù)整合中的基本內容相結合，才能提高整合的效率和效果。
三、會(huì )計政策和會(huì )計核算體系整合
會(huì )計政策包括：收入的確認、成本費用的確認及劃分、固定資產(chǎn)折舊與無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)、資產(chǎn)減值、存貨與投資計價(jià)等。企業(yè)間的會(huì )計政策如果不一致，其財務(wù)信息將失去可比性。
會(huì )計核算體系指對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行完整、連續、系統記錄和計算的會(huì )計核算方法，以及為經(jīng)營(yíng)管理提供必要信息所采用的會(huì )計管理流程。由于企業(yè)所處行業(yè)、規模及管理要求不同，不同企業(yè)的會(huì )計核算方法和會(huì )計管理流程有所差異。
為提高財務(wù)基礎管理水平，對并購的每一個(gè)企業(yè)，按財務(wù)規范化要求，對企業(yè)的全面預算、會(huì )計報告、財產(chǎn)清查、產(chǎn)權登記等流程進(jìn)行梳理規范，逐步將其整合到公司統一的會(huì )計管理體系之中。
四、財務(wù)管理制度體系整合
對財務(wù)管理制度體系進(jìn)行整合，是規范與限制企業(yè)各級管理者與員工的行為，保證管理活動(dòng)不違背或有利于整體戰略實(shí)現的重要保證。
實(shí)施過(guò)程中一般是按照求同存異、總體接軌的原則，對財務(wù)基礎管理、全面預算、資金支付、人員管理、檔案管理等制度力求統一，同時(shí)針對不同行業(yè)，在微觀(guān)、具體的一些成本處理等方面進(jìn)行適當調整，使整合后的財務(wù)制度體系更加符合被并購企業(yè)的特點(diǎn)，增強制度的適用性和可操作性。
五、存量資產(chǎn)整合
在諸多并購案例中，被并購方吸引并購企業(yè)注意的往往是生產(chǎn)能力或某些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，還可能存在一些不能發(fā)揮作用的閑置資產(chǎn)。
并購后，為提高存量資產(chǎn)的利用水平，提高經(jīng)濟效益，需要根據產(chǎn)業(yè)布局對雙方企業(yè)范圍內的資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化組合。
出于特殊并購動(dòng)因，有些并購項目的資產(chǎn)質(zhì)量可能不盡合理，如債務(wù)過(guò)多、不良資產(chǎn)較大等。并購后需要統籌安排，通過(guò)結構性重組等方式，對不良資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行清理整合。
此外企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的整合，也是不能忽視的問(wèn)題。與財務(wù)整合密切相關(guān)的無(wú)形資產(chǎn)主要有專(zhuān)利權、商標權、特許權、土地使用權、商譽(yù)等。整合時(shí)，首先要確定它的價(jià)值、先進(jìn)程度、商標產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、增值潛力等，然后根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向決定對其保留還是轉出。
六、現金流整合
現金流對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像人體對空氣的呼吸、血液的流動(dòng)那樣，非常重要。
經(jīng)?？梢钥吹揭恍┐笃髽I(yè)大集團轟然倒塌，當宣布破產(chǎn)清盤(pán)時(shí)，卻發(fā)現旗下有相當不錯的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，因資金鏈斷裂不能歸還到期債務(wù)而停止運營(yíng)，這樣的例子不可勝數。
為防止財務(wù)危機引發(fā)系統性風(fēng)險，必須對所并購企業(yè)的現金流轉速度和質(zhì)量進(jìn)行控制，實(shí)現有效整合。
現金從購買(mǎi)原材料、發(fā)放工資，從形成產(chǎn)品到銷(xiāo)售資金收回，每個(gè)環(huán)節都存在滯留現象，如果流轉中任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，都會(huì )影響企業(yè)的正常運營(yíng)。
總之并購后財務(wù)整合是一個(gè)復雜的系統工程，內容繁多且需要與其他整合密切配合、協(xié)調推進(jìn)。同時(shí)要按照相關(guān)規范和標準，全面分析和審核實(shí)際情況，根據不同并購模式，適時(shí)調整其內容和重點(diǎn)，做好相關(guān)工作。這樣才能夠實(shí)現內部資源的優(yōu)化配置，實(shí)現對被并購企業(yè)的有效控制，保證并購戰略順利實(shí)施，為企業(yè)創(chuàng )造更大價(jià)值。
來(lái)源：《中國總會(huì )計師》雜志
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