Kurt DelBene于1992年加入微軟。作為微軟的元老級和傳奇人物，他在加入微軟之前曾是麥肯錫的管理顧問(wèn)，主要為技術(shù)公司提供業(yè)務(wù)戰略和策略咨詢(xún)；他還在A(yíng)T&T Bell實(shí)驗室擔任軟件開(kāi)發(fā)和系統工程師，主要負責圖形圖像軟件和網(wǎng)絡(luò )交換系統。DelBene 是芝加哥大學(xué)的MBA 以及斯坦福大學(xué)的理科碩士、Arizona大學(xué)的工程學(xué)士。

進(jìn)入微軟前的理工科和MBA背景，以及管理咨詢(xún)公司和AT&T Bell實(shí)驗室的軟件工程師經(jīng)歷，讓Kurt DelBene 后來(lái)的人生大放異彩。加入微軟后，DelBene 先后在多個(gè)Office產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊工作中，包括曾任Microsoft Outlook團隊的總經(jīng)理、Microsoft Exchange開(kāi)發(fā)事業(yè)群主管、Microsoft System部門(mén)的事業(yè)群主管。隨后，DelBene 升任掌管整個(gè)Office開(kāi)發(fā)團隊的高級副總裁。2010年到2013年，DelBene 任微軟Office部門(mén)的總裁，全面負責產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣。

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2013年12月到2014年7月，DelBene 短暫離開(kāi)微軟，任美國衛生與公共服務(wù)部（HHS）部長(cháng)的高級顧問(wèn)，幫助奧巴馬政府的Healthcare.gov渡過(guò)難關(guān)，同時(shí)兼任白宮與HHS高層之間的協(xié)調員。DelBene于2015年4月回歸微軟，負責微軟公司整體的公司戰略。2017年7月，當時(shí)的微軟CIO Jim DuBois 離任，由DelBene接手。從此，DelBene 既負責公司的業(yè)務(wù)戰略也主管公司的內部運營(yíng)和IT，真正做到了IT與業(yè)務(wù)的二合一，由此開(kāi)始了微軟自己的數字化轉型之旅。

今天，DelBene 的職務(wù)是微軟首席數字官以及公司戰略、核心服務(wù)開(kāi)發(fā)與運營(yíng)執行副總裁（Chief Digital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy, Core Services Engineering and Operations）?！斑@是微軟有史以來(lái)最長(cháng)的一個(gè)職務(wù)名稱(chēng)了，”微軟Azure的公司副總裁Julia White在2018年9月底的微軟Ignite & Envision大會(huì )·微軟數字化轉型分論壇上笑說(shuō)，與她對話(huà)的正是Kurt DelBene。

DelBene 表示，之所以叫核心服務(wù)（Core Services）而不是Microsoft IT，是因為IT既業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)既IT，微軟IT部門(mén)不再是支持服務(wù)而成為了微軟的核心服務(wù)。為什么會(huì )這樣？DelBene 講述了他領(lǐng)導的微軟數字化轉型故事。

“一年半前Satya來(lái)找我，他當時(shí)說(shuō)微軟自己的核心系統很古老，而微軟正在刷新成為新技術(shù)公司，他想通過(guò)微軟自身的數字化轉型，把公司的內部運營(yíng)和流程轉變?yōu)閿底只D型的范例?！庇谑?，DelBene 就開(kāi)始著(zhù)手一手抓公司業(yè)務(wù)運營(yíng)、一手抓公司IT，開(kāi)始了微軟自身的數字化轉型之旅?！盀槭裁唇泻诵姆?wù)（Core Services）呢？舉例而言，微軟Azure團隊負責開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并對外銷(xiāo)售，而我們則通過(guò)內部運營(yíng)來(lái)驅動(dòng)微軟的成功?！?/p>

在DelBene接手首席數字官之前曾有一個(gè)微軟CIO的職務(wù)，但DelBene并不想繼承CIO這個(gè)頭銜，因為運營(yíng)數字化與內部IT并不是一回事。于是，他思考如何展開(kāi)微軟自身的數字化轉型工作。DelBene開(kāi)始重新審視微軟自身的16個(gè)核心流程，并把產(chǎn)品化思路引入了核心流程的再造。什么是產(chǎn)品化思路呢？首先就要對每一個(gè)核心流程設置一個(gè)愿景，也就是把產(chǎn)品愿景引入核心流程的改造——每一個(gè)流程在端到端的數字化過(guò)程中到底要實(shí)現什么？微軟的數字化，到底意味著(zhù)什么？

定義愿景、定義發(fā)布路線(xiàn)圖、定義成功指標，這就是微軟核心流程的數字化再造過(guò)程?！巴饨缯J為微軟是一家現代化的公司，那么微軟自身的運營(yíng)流程就是一定是現代化的，那就大錯特錯了”，DelBene 回憶他剛接手微軟數字化轉型工作時(shí)的情況。作為一家已經(jīng)40年的公司，微軟的運營(yíng)流程還相當的“古老”。當時(shí)，微軟CFO Amy Hood告訴DelBene，如果想要重新改造核心運營(yíng)流程，就要到區域運營(yíng)中心去看一看情況。于是，DelBene 就到微軟的三個(gè)全球業(yè)務(wù)運營(yíng)中心去了解情況。

以微軟經(jīng)常與客戶(hù)簽署的軟件許可企業(yè)協(xié)議（Enterprise Agreement）為例，當時(shí)這些協(xié)議都是打印的方式處理，簽字蓋章后再掃描成PDF文檔，相當于還是物理形式的文檔。當DelBene了解到這種只是掃描為PDF文檔的所謂“數字化”后，還是相當震驚的。于是，他著(zhù)手端到端的改造這個(gè)核心流程：從客戶(hù)與微軟打交道開(kāi)始到采購、從了解采購的內容到不斷獲取運行的情況、再到客戶(hù)支持服務(wù)，整個(gè)流程全部數字化和現代化。DelBene 跨整個(gè)微軟組織和部門(mén)，調度了所有與這個(gè)流程相關(guān)的人員到一起，研究到底如何端到端的實(shí)現整個(gè)流程的數字化和現代化?！?/p>

“對流程設置一個(gè)愿景，圍繞這個(gè)愿景把所有相關(guān)人員集中到一起，把愿景告訴大家，讓所有人對如何實(shí)現這個(gè)愿景提出建議和意見(jiàn)，我們一起想辦法實(shí)現這個(gè)愿景?！盌elBene 強調，這與傳統內部IT的做法完全相反。以前，內部IT只是支持業(yè)務(wù)部門(mén)的想法，業(yè)務(wù)部門(mén)提出需求，IT部門(mén)負責技術(shù)實(shí)現。而現在，則是由數字化內部運營(yíng)團隊提出未來(lái)業(yè)務(wù)流程的愿景，業(yè)務(wù)部門(mén)要配合共同創(chuàng )造未來(lái)業(yè)務(wù)流程。

其中的阻力可想而知。以前是業(yè)務(wù)團隊主管業(yè)務(wù)運營(yíng)和流程，現在是數字化內部運營(yíng)團隊要主導業(yè)務(wù)運營(yíng)和流程，DelBene 回憶說(shuō)有的業(yè)務(wù)團隊負責人可能幾個(gè)月都不會(huì )同意數字化內部運營(yíng)團隊提出的新愿景和計劃。怎么辦？“那就坐下來(lái)談，就像開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品一樣，當然也涉及到文化變革?！?/p>

首先要對被改造的流程有一個(gè)愿景，任何與這個(gè)愿景相沖突的事情都需要讓位。其實(shí)，流程即產(chǎn)品，每一次流程改造就像發(fā)布一個(gè)產(chǎn)品一樣。DelBene 舉例，他與核心運營(yíng)平臺中負責網(wǎng)絡(luò )的同事交流。DelBene 問(wèn)，“你如何看我們網(wǎng)絡(luò )中的路由？”該同事說(shuō)，每隔三年的產(chǎn)品生命周期就會(huì )重新更新路由器。DelBene 又問(wèn)，“你對我們的網(wǎng)絡(luò )有什么愿景或期望？”該同事說(shuō)，“哇！從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)過(guò)我這個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得從安全角度來(lái)看，應該徹底去掉內網(wǎng)！”因為只要有企業(yè)內網(wǎng)，就會(huì )有安全漏洞?！白詈玫姆绞骄褪侵苯永没ヂ?lián)網(wǎng)，把內網(wǎng)縮小到只容納所有不能直接連網(wǎng)的，最后連這部分也要去除掉?！盌elBene 強調。

在與業(yè)務(wù)部門(mén)交道的過(guò)程中，難免出現業(yè)務(wù)部門(mén)爭搶資源、爭搶注意力、不停提出各種要求的混亂情況，怎么辦？DelBene 說(shuō)，這就像產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一樣。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，不斷會(huì )有人提出要加這個(gè)功能、要加那個(gè)功能，到底如何平衡？可能要研究用戶(hù)的人格，不同的人格在使用產(chǎn)品過(guò)程中會(huì )有什么樣的需求、什么樣的優(yōu)先級，對這些統一收集后再處理。流程改造過(guò)程也是一樣，當業(yè)務(wù)部門(mén)提出新的要求時(shí)，就要坐下來(lái)一起商討，新的要求對于實(shí)現愿景來(lái)說(shuō)是否有價(jià)值，以及重要性和優(yōu)先級如何等。

“有一個(gè)經(jīng)驗，就是‘極端優(yōu)先級’，也就是只有一個(gè)最高優(yōu)先級，也只有一個(gè)次要優(yōu)先級，不能同時(shí)有兩個(gè)次要優(yōu)先級。如果同時(shí)出現兩個(gè)次要優(yōu)先級，就要強制再分出優(yōu)先級。這樣當所有相關(guān)人員看到清晰的優(yōu)先級以及主導者對優(yōu)先級的前后一致管理時(shí)，就比較容易做出妥協(xié)?！盌elBene 分享他在幫助Healthcare.gov時(shí)的經(jīng)驗。

在微軟的數字化過(guò)程中，參考了不同的同類(lèi)型技術(shù)公司的組織方式：有的技術(shù)公司仍強調集中化的運營(yíng)管理；有的技術(shù)公司是原生的互聯(lián)網(wǎng)公司，強調產(chǎn)品團隊也負責內部運營(yíng)，也就沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的IT和運營(yíng)團隊。微軟的數字化轉型，選擇了集中一些運營(yíng)流程由內部運營(yíng)團隊負責，而一些與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的運營(yíng)和流程則由產(chǎn)品團隊負責，內部運營(yíng)團隊則緊密與產(chǎn)品團隊合作。

數字化轉型過(guò)程中，每家公司都將成為軟件公司，而其中的矛盾在于如何在組織內部培養軟件開(kāi)發(fā)的能力。這其實(shí)對于數字化轉型團隊來(lái)說(shuō)極具挑戰，相當于內部運營(yíng)組織也要具有軟件開(kāi)發(fā)的能力，這樣就能以產(chǎn)品化思維來(lái)改造內部運營(yíng)流程，而開(kāi)發(fā)出來(lái)軟件既可以服務(wù)于內部運營(yíng)流程，也可以成為產(chǎn)品團隊的軟件產(chǎn)品。

正因為當每家公司都成為軟件公司后，內部運營(yíng)與對外產(chǎn)品之間的界線(xiàn)越來(lái)越模糊，微軟的數字化內部運營(yíng)團隊也按著(zhù)公司產(chǎn)品的劃分，分為了五大運營(yíng)團隊，直接向DelBene匯報。這些數字化的內部運營(yíng)團隊，也是由軟件開(kāi)發(fā)人員、程序主管、網(wǎng)站可靠性工程師組成，就跟在A(yíng)zure做開(kāi)發(fā)是一樣的。

所以，微軟的數字化內部運營(yíng)團隊，一部分職能與公司的產(chǎn)品團隊相一致、一部分職能是與各涉及人員的戰略決策研討、一部分職能是網(wǎng)站可靠性以及服務(wù)水平協(xié)議保證，按月度進(jìn)行網(wǎng)站可靠性和服務(wù)水平的評估，對所有發(fā)生的系統事故與事件進(jìn)行分析，就像產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊那樣。

微軟數字化內部運營(yíng)團隊的預算來(lái)自哪里？過(guò)去的內部IT，預算是由業(yè)務(wù)團隊提供，因此內部IT團隊通常會(huì )被牽著(zhù)鼻子走。而且每一次預算的規模都不一樣，這就很難投資內部團隊的人力資源，經(jīng)常轉向外包的方式。但外包的問(wèn)題，在于有限的可靠性和可依賴(lài)性。此外，業(yè)務(wù)部門(mén)的投資，不僅僅是要建一個(gè)系統，而是要幫助實(shí)現某個(gè)功能，雙方的合作也以共同的愿景為前提。而不同部門(mén)的預算規模也不一樣，例如HR的預算就比較有限，但HR又屬于整個(gè)公司里優(yōu)先級高的部門(mén)，如果還像過(guò)去內部IT那樣組織和管理預算的方式，就很難從一個(gè)部門(mén)抽調預算來(lái)支持HR。于是，DelBene 在微軟CFO Amy Hoody 的支持下，把所有部門(mén)的內部運營(yíng)預算都統一起來(lái)管理。這里要說(shuō)明的是，DelBene 手里的預算，每年都是持平的，這給了DelBene一個(gè)可以跨年度規劃的預算框架。

在DelBene的領(lǐng)導下，微軟數字化內部運營(yíng)團隊把資源從外包調整到雇用全職員工，也就是所謂的內包（insourcing）。在外包方面，越核心的業(yè)務(wù)越不能外包出去，能外包的都是邊緣業(yè)務(wù)，這就是DelBene更傾向內包的原因?，F在，微軟的數字化轉型正大量雇用開(kāi)發(fā)人員，在這個(gè)過(guò)程中也注意不對成本造成影響，比如去掉兩個(gè)外包人員再增加一個(gè)內包人員。除了DevOps人員外，微軟數字化內部運營(yíng)也雇用研究用戶(hù)體驗、設計人員和用戶(hù)調研的人員，也雇用基于A(yíng)zure的數據治理、管理與分析人員、算法建模人員、機器學(xué)習人員等。微軟數字化內部運營(yíng)團隊還深入到高校等招募場(chǎng)所，向年輕一代和大眾傳遞微軟的數字化新形象，這也有助于其它微軟團隊的招聘。此外，微軟數字化內部運營(yíng)團隊也是培養最終合格的微軟開(kāi)發(fā)人員的“孵化器”，經(jīng)過(guò)微軟數字化內部運營(yíng)團隊的鍛煉后，將能夠成為合格的微軟開(kāi)發(fā)“正規軍”。

微軟數字化內部運營(yíng)已經(jīng)有95%運行在A(yíng)zure上，因此微軟數字化內部運營(yíng)也成為了Azure等產(chǎn)品的試金石，這就是所謂吃自己的狗糧。微軟數字化內部運營(yíng)也同時(shí)采用第三方的產(chǎn)品，并向微軟的產(chǎn)品團隊推薦好用的第三方產(chǎn)品體驗，推動(dòng)微軟產(chǎn)品的進(jìn)步。例如，在企業(yè)安全的愿景下，微軟數字化內部運營(yíng)團隊把內網(wǎng)的密碼登錄方式，改為了基于生物特征的身份管理，這樣就算去掉內網(wǎng)而全部采用互聯(lián)網(wǎng)的方式，也可以保障企業(yè)的安全。因為很多情況下，員工設置的密碼高度雷同，也很容易被惡意獲得和使用。為了推進(jìn)微軟員工使用生物特征而不是密碼的方式，微軟數字化內部運營(yíng)團隊還追蹤員工的安全登錄行為，鼓勵向生物特征的身份管理轉換。微軟的內部數字化實(shí)踐，也成為了向客戶(hù)展示的數字化轉型故事。

前面提到，95%的微軟內部流程已經(jīng)運行在A(yíng)zure之上，但這不是一夜之間發(fā)生的，而是一個(gè)遷移的過(guò)程。首先，微軟數字化內部運營(yíng)團隊把向Azure遷移視為去除原有老舊系統的好機會(huì )，同時(shí)提供了現代化的APP應用作為替換品。微軟數字化內部運營(yíng)團隊逐一找到老系統的內部用戶(hù)，向他們推薦同時(shí)并存的基于云的新系統，一個(gè)一個(gè)轉換到新系統里，這樣老系統的用戶(hù)越來(lái)越少，直到自然而然的停用。當然，也有小部分“頑固”系統確實(shí)無(wú)法遷移，最終會(huì )被強力終止。

在向云遷移的過(guò)程中，到底是直接把原有系統搬到云上，還是重新設計一個(gè)新系統？一個(gè)基本的原則是，那些很少會(huì )用到的流程和那些只是偶然會(huì )用的流程，會(huì )被重新設計成基于PaaS的應用，因為這些應用是用云量起伏的重要影響因素。而那些常年使用的流程，會(huì )從基于本地的虛機向云上虛機遷移，特別是那些已經(jīng)超過(guò)本地虛機上限的流程，將按優(yōu)先級盡快遷移。即使是SAP負載向云的遷移，也能在最多18個(gè)月內完成。

在整個(gè)數字化轉型的過(guò)程中，如何得到業(yè)務(wù)部門(mén)的信任？一定是基于愿景的領(lǐng)導方式：與其業(yè)務(wù)部門(mén)跑過(guò)來(lái)說(shuō)要做這個(gè)要做那個(gè)，不如主動(dòng)出擊到業(yè)務(wù)部門(mén)那里，告訴他們將如何改造中央運營(yíng)組織，需要他們如何配合，這樣就把業(yè)務(wù)部門(mén)的優(yōu)先事項與改造中央運營(yíng)組織相結合起來(lái)了。在整個(gè)微軟的數字化轉型過(guò)程中，都采用了敏捷開(kāi)發(fā)的方式，設定了新流程發(fā)布路線(xiàn)圖，以2-3月為一個(gè)開(kāi)發(fā)沖刺周期，即便是SAP流程的改變也是以沖刺周期為期限，這樣就讓業(yè)務(wù)部門(mén)看到了交付成果的意愿。當數字化內部運營(yíng)團隊開(kāi)始交付一個(gè)又一個(gè)的數字化流程時(shí)，就贏(yíng)得了業(yè)務(wù)部門(mén)的信任。

Satya 也在公司內部強調數字化轉型對于微軟的重要性，Satya 在多個(gè)場(chǎng)合強調微軟自身的數字化轉型是一個(gè)全公司高度的重要工作，這樣也就獲得了整個(gè)微軟高管團隊的支持。

“我們要從根本上改變微軟的運營(yíng)方式，這讓很多人非常興奮，數字化轉型團隊的團員往往自動(dòng)充當‘鼓吹手’，這就是草根創(chuàng )新的力量?！盌elBene 回憶說(shuō)。此外，微軟的數字化運營(yíng)也改變了傳統IT的文化。傳統IT的文化是IT部門(mén)對IT系統負責，不愿意輕易改變系統。而在微軟，數字化運營(yíng)團隊要廣泛聽(tīng)取內部用戶(hù)的意見(jiàn)，不斷改進(jìn)數字化的流程和系統。

微軟整體的數字化轉型概覽：

今天，所有企業(yè)和組織都在尋求如何適應數字化轉型帶來(lái)的顛覆。每個(gè)行業(yè)和機構都必須要進(jìn)化其業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域，以創(chuàng )新新的競爭力和新的商業(yè)價(jià)值。微軟也不例外，微軟正深入投資數字化轉型。

• 產(chǎn)品：現代，微軟的很多產(chǎn)品都是在線(xiàn)服務(wù)，像Windows as a Service、Office 365和微軟Azure，這些產(chǎn)品都是持續交付的周期，而不再是多年期的版本發(fā)布模式。
• 商業(yè)模式：微軟不再是以產(chǎn)品為核心的商業(yè)模式，而是以用戶(hù)為中心（使用技術(shù)的用戶(hù)）以及以用量為中心（用戶(hù)使用了多少微軟在線(xiàn)服務(wù)）。
• 如何實(shí)現：為了實(shí)現新的商業(yè)模式，微軟采取了敏捷工程的實(shí)踐，以及持續創(chuàng )新和改進(jìn)的文化；微軟使用數據做決策和評估服務(wù)質(zhì)量。
• 內部流程：微軟的內部流程全面實(shí)現數字化運營(yíng)，這給員工更高的生產(chǎn)力，并最終轉換為給用戶(hù)提供更好的體驗。

微軟內部運營(yíng)的數字化轉型六大戰略重點(diǎn)：

微軟在推動(dòng)自身的數字化轉型過(guò)程中，設置了六大戰略目標，每個(gè)都與一個(gè)或多個(gè)戰略成果相關(guān)，其中有兩個(gè)全局性的戰略——數據與智能、以現代云為中心的架構，這兩個(gè)戰略驅動(dòng)著(zhù)其它四個(gè)戰略。

• 端到端的流程數字化：微軟去掉了手工的流程，這包括去掉不必要的流程以及簡(jiǎn)化和自動(dòng)化剩余的流程；通過(guò)堅決地簡(jiǎn)化流程和公司政策，讓客戶(hù)更容易與微軟做生意。
• 流程發(fā)布的優(yōu)化：微軟在全球范圍內采取按周發(fā)布新流程的方式，包括多語(yǔ)言版本；微軟需要堅持交付更快的流程和運營(yíng)，快速滿(mǎn)足期望的成果。
• 以客戶(hù)為中心：微軟想讓客戶(hù)和合作伙伴感受到，不論是跨產(chǎn)品、服務(wù)還是渠道，都是與一個(gè)微軟打交道；考慮到諸如微軟Office這樣的產(chǎn)品被全球140多個(gè)國家的12億人所使用，以客戶(hù)為中心并不是件容易的事情。
• 更高生產(chǎn)力的企業(yè)：微軟在120多個(gè)事業(yè)群組內有12萬(wàn)員工，他們都需要現代設備和高安全的接入，以獲得更高生產(chǎn)力、與客戶(hù)保持連接。
• 以現代云為中心的架構：微軟將會(huì )在靈活、高安全和基于云的系統上運營(yíng)自己的業(yè)務(wù)；跨整個(gè)微軟公司，微軟都會(huì )持續采用現代工程實(shí)踐來(lái)運營(yíng)微軟智能云服務(wù)；對于業(yè)務(wù)系統的選擇，微軟也將很清晰、開(kāi)誠布公地告訴大家。
• 數據和智能：微軟業(yè)務(wù)的核心能力，就是把數據轉換為洞察，使用AI驅動(dòng)競爭優(yōu)勢；微軟數據的價(jià)值，與微軟生態(tài)系統使用數據的人數成正比。

微軟數字化轉型的四大關(guān)鍵成果：

• 與客戶(hù)交互：微軟與客戶(hù)的交互，與跨所有渠道的客戶(hù)洞察，綁定在一起；這讓微軟得以跨所有市場(chǎng)為客戶(hù)構建更加深刻、更加具有前后聯(lián)系的客戶(hù)關(guān)系。
• 使能員工：微軟通過(guò)為員工構建更智能、更靈活、更安全的現代化工作場(chǎng)所，讓員工能成就更多；
• 優(yōu)化運營(yíng)：通過(guò)在靈活與可擴展的平臺上構建現代化的數字服務(wù)，微軟創(chuàng )建了高效的運營(yíng)和流程，同時(shí)降低了成本。
• 產(chǎn)品轉型：微軟用數據來(lái)重新發(fā)明業(yè)務(wù)職能，解鎖智能技術(shù)的潛力，從而實(shí)現產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式的轉型。

微軟內部運營(yíng)的數字化轉型方法論：

微軟的內部運營(yíng)從被視為服務(wù)提供者的傳統IT組織，轉型為驅動(dòng)微軟成功和更高效率的產(chǎn)品與戰略組織。

• 從CIO支持數字化轉型到CIO領(lǐng)導數字化轉型：過(guò)去，CIO驅動(dòng)跨每一個(gè)微軟產(chǎn)品與業(yè)務(wù)團隊的IT運營(yíng)協(xié)作，成果是共享目標和治理；現在，CIO通過(guò)一個(gè)更高效和有效的組織來(lái)領(lǐng)導微軟的數字化轉型，這個(gè)組織就是“核心服務(wù)的開(kāi)發(fā)與運營(yíng)（Core Services Engineering and Operations）”。
• 從服務(wù)提供者到產(chǎn)品思維。過(guò)去，內部組織為業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，為特定業(yè)務(wù)需求提供解決方案；現在，微軟把內部運營(yíng)流程和系統都產(chǎn)品化，以產(chǎn)品思維落地了一系列端到端的體驗；微軟把這些視為內在的整體而不是單獨組件的集合。
• 從業(yè)務(wù)功能優(yōu)化到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。過(guò)去，團隊和組織結構通常根據業(yè)務(wù)部門(mén)的需求而優(yōu)化；現在，微軟定義了一系列相互連接的核心業(yè)務(wù)流程，對每一個(gè)流程都有清晰的愿景；這個(gè)互連的流程，受一個(gè)“北極星”愿景驅動(dòng)，目的是為了讓跨微軟的多個(gè)團隊和多個(gè)領(lǐng)導都圍繞共同目標而工作。

（文/寧川）